第37讲_蓝海战略

“蓝海战略”带来什么？盘点2005年企业管理理论，来自大西洋彼岸的"蓝海战略"（BlueOceanStrategy）无疑是最为吸人眼球的新概念。

许多企业对其顶礼膜拜，几乎奉为新的"企业圣经"；也有许多人认为其只是新瓶装旧酒式的概念炒作。

对于纺织企业来说，"蓝海战略"又意味着什么呢？"蓝海战略"是由欧洲工商管理学院教授W〃钱〃金和勒妮〃莫博涅，基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究而提出来的。

他们认为，市场可分为"红海"和"蓝海"，"红海"代表已知的市场空间，"蓝海"代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，是不能靠与对手竞争的，而是要开创"蓝海"——蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。

换句话说，所谓的"蓝海战略"就是企业从关注并超越竞争对手（摆脱"红海"），转为向买方提供价值飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边界（开创"蓝海"）。

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与对手针锋相对地竞争。

它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。

然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的"红海"，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。

与价格战的模式不同，"蓝海"模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新。

在"蓝海策略"中，"价值"和"创新"同样重要；创建"蓝海"成败关键并非尖端科技的创新，也不是"进入市场的时机"，而是"创新"和"实用"、"售价"和"成本"两组的密切配合。

一、定义蓝海战略是指企业通过创新和创造新的市场空间，从而实现市场领导地位的一种战略。

相对于红海竞争，蓝海战略并不是在已有市场上进行竞争，而是在未被开发的市场上创造新的需求和新的消费者。

蓝海战略的核心理念是创造与众不同的价值，通过不断创新来满足消费者的需求，从而实现企业的长期发展。

在蓝海战略中，企业需要通过创造新的市场空间来避免与竞争对手在已有市场上的激烈竞争，从而获得更高的利润和更广阔的市场空间。

二、路径1. 发掘未被开发的市场蓝海战略的第一步是发掘未被开发的市场。

企业需要通过市场调研和分析来了解消费者的需求和未被满足的市场空间。

在发掘未被开发的市场时，企业需要关注消费者的实际需求和痛点，从而创造出真正有价值的产品和服务。

举例来说，美国的Zipcar公司就是通过发掘未被开发的城市短租汽车市场而崛起的。

Zipcar 提供的是一种新型的汽车租赁服务，消费者可以通过手机或电脑预订车辆，然后在指定地点取车、还车，按小时计费。

这种服务不仅方便了消费者，也减少了城市拥堵和环境污染。

2. 创造新的市场需求蓝海战略的第二步是创造新的市场需求。

企业需要通过创新和创造新的产品和服务来满足消费者的需求，从而创造出新的市场需求。

举例来说，苹果公司在推出iPhone之前，市场上已经有了许多智能手机。

但是，苹果公司通过创新和创造新的市场需求，推出了一款集多种功能于一身的iPhone，从而创造出了新的市场需求，打破了市场上的竞争格局。

3. 降低成本蓝海战略的第三步是降低成本。

企业需要通过降低成本来提高产品的竞争力和市场占有率。

举例来说，中国的小米公司在推出智能手机时，采用了互联网销售和直接销售的方式，避免了传统销售渠道的中间环节，从而降低了成本。

同时，小米公司还采用了高性价比的策略，通过降低成本来提高产品的竞争力和市场占有率。

4. 提高产品质量蓝海战略的第四步是提高产品质量。

企业需要通过提高产品质量来满足消费者的需求和提高产品的竞争力。

蓝海战略目录前言致谢第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具与框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章关注全景，而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。

正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。

20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。

从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。

因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。

任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。

好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。

我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。

如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。

尽管这并非易事，但却值得去做。

我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。

我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。

为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。

这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。

与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。

本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。

蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。

运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。

价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。

•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。

蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。

这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。

各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。

2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。

问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。

5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。

《蓝海战略》《蓝海战略》（1）价值曲线与四步框架所谓价值曲线是指顾客所需的某种产品（服务）包含有若干要素，一个产品、一种服务是由一组要素点构成的。

不同的顾客对每个要素的需求程度是不同的。

因此价值曲线背后，蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。

一、用价值曲线“画出”你的战略（原有价值曲线）二、用四步框架塑造全新的价值曲线所谓四步动作框架，既为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，找出四个核心问题来挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。

这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。

有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。

第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。

如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。

第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。

第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。

前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。

我们的研究发现，在习惯于攀比竞争的因素方面，企业经理们很少会系统性地尝试剔除和降低投资。

结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。

与之相对，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。

总的来说，这四个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。

特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。

它们驱使企业改变要素因素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。

1、作者的两个发现：1〕没有永远卓越的企业；2〕没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略办理领域的范式性转变，即葱花给定布局下的定位选择向改变市场布局本身的转变。

蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的从头排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以呈此刻现有财产边境之外，也可以萌生在财产现有的“红海〞之中。

蓝海战略鼓励企业去打破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。

3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力布局和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。

三种战略选择：成本领先、差别化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务工程收入上的影响利润上的影响红海工程蓝海工程5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1〕科技的加速开展大大提高了出产率，厂家向市场提供的产物和效劳，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的财产中，供应超过了需求；2〕全球化的趋势使情况更加复杂化：产物和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素，产物和效劳加速“货品化〞，价格战越来越剧烈，利润率不竭下降。

并且，按照对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。

6、战略步履〔strategic move〕,而非企业或财产，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘暗示的最正确阐发单元。

一个战略行为，包含着推出一桩斥地市场的主要业务目标所涉及的一整套办理动作和决定。

7、价值创新：蓝海战略的基石〔P14〕：企业的战略步履，才是把开创蓝海的成功者和掉败者区别开的一贯因素。

身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的财产秩序中树立本身的防御地位，竞相去击败敌手。

令人吃惊的是，蓝海的开创者底子就不以竞争敌手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新〔value innovation〕。