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案例一、同仁堂－－老字号经营的成功典范北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，中药业的第一品牌，创建于清康熙八年（公元1669年），创始人乐显扬。
清雍正元年（公元1723年）同仁堂开始供奉御药房用药，享受皇封特权，历经八代皇帝，长达一百八十八年。
300多年来，同仁堂把"炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力"作为永久的训规，始终坚持传统的制药特色，其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。
以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药，一直在市场上供不应求，同仁堂也因此成为质量和信誉的象征；目前生产中成药24个剂型， 800多个品种经营中药材、饮片3000余种；47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。
同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年实现主营业务收入1,024,392,082.05元，净利润146,648,474.92元。
集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。
300多年的老字号又焕发了勃勃的生机，可以说同仁堂是老字号经营的典范，那么，在老字号大多数经营不利的今天，同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢？通过对国内老字号的分析，大家已经认识到老字号经营不理想，主要有以下几方面的原因：1、顽固守旧，企业组织形式老化，不适应时代的要求。
现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。
而我们的老字号要么是典型的国有企业，机构臃肿，人浮于事，不思创新；要么是家族企业，规模小，效率低，很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。
2、不能坚持顾客导向。
以顾客需求为中心是现代营销思想的精髓，只有顾客导向型的品牌才能致胜，或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪，但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变，老字号也只会被无情的市场所淘汰。
3、品牌没有进行国际化扩张。
全球化已成为当前经济发展的一大特点，而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。
案例简述：北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号，其产品以“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”而享誉国内外。
通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性，打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势，形成其内在的核心竞争力。
在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色，凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神，使得消费者对其产品产生牢固的信任。
SWOT分析：1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中，发挥其优势，以循序渐进，具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。
这一模式主要分为三个阶段：1.以品牌与技术优势开拓国际市场。
2.海外投资控股。
3.抓住机遇，发展跨国经营。
第一步，以品牌与技术优势开拓国际市场。
同仁堂是中国中药的第一品牌，是业内的老字号，其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见，存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势，因此才能赢得消费者们的青睐。
在海外开拓市场的过程中，同仁堂注重品牌优势所带来的影响，加大自身宣传力度。
由于海外华人与中国同宗同源，文化理念接近，所以，先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药，然后以此为中心向外扩散，最终进入其他国家市场。
同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术，形成了独有的完整的中医药理论体系，技术资源。
同时，在市场经济的大趋势下，同仁堂明确自己的改进方向，创立了自己的医药创新团队和体系，在中医理论的指导下，利用西药的科研技术，使得中药发生质的蜕变，从而与其他国家接轨。
1993年起，同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司，同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股，在合资公司投资总额中占一定份额。
并凭借合资公司的开办，使同仁堂开拓出一条属于自己的，以“品牌，技术”投资为核心的海外拓展之路，为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。
让合资同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业，第二步，海外投资控股。
引言：同仁堂，是提起中药，许多人都会不约而同想到的名字。
他历经数代，发展成为国内最负盛名的老药铺。
然而在现如今这个经济全球化的时代，同仁堂又是如何与时俱进，成功实现跨国经营，带领中药走向世界的呢案例简述：北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号，其产品以“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”而享誉国内外。
通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性，打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势，形成其内在的核心竞争力。
在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色，凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神，使得消费者对其产品产生牢固的信任。
SWOT分析：1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中，发挥其优势，以循序渐进，具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。
这一模式主要分为三个阶段：1.以品牌与技术优势开拓国际市场。
2.海外投资控股。
3.抓住机遇，发展跨国经营。
第一步，以品牌与技术优势开拓国际市场。
同仁堂是中国中药的第一品牌，是业内的老字号，其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见，存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势，因此才能赢得消费者们的青睐。
在海外开拓市场的过程中，同仁堂注重品牌优势所带来的影响，加大自身宣传力度。
由于海外华人与中国同宗同源，文化理念接近，所以，先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药，然后以此为中心向外扩散，最终进入其他国家市场。
同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术，形成了独有的完整的中医药理论体系，技术资源。
同时，在市场经济的大趋势下，同仁堂明确自己的改进方向，创立了自己的医药创新团队和体系，在中医理论的指导下，利用西药的科研技术，使得中药发生质的蜕变，从而与其他国家接轨。
1993年起，同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司，同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股，在合资公司投资总额中占一定份额。
北京某超市公司运营管理案例分析北京某超市公司运营管理案例分析一、背景信息某超市公司是一家位于北京市的大型连锁超市企业，拥有多家分店，并在京津冀地区拥有广泛的客户群体。
经过多年的发展，该公司已经成为该地区颇具影响力的零售企业之一。
然而，随着市场的竞争日趋激烈和消费者需求的不断变化，该公司面临许多运营管理上的挑战。
二、问题分析1. 成本控制方面存在困难由于超市商品种类繁多，库存量大，导致成本控制方面存在困难。
在商品采购方面，由于部分商品需求波动较大，导致采购时机难以把握；同时，部分仓库管理不严谨，导致商品过期损失严重，增加了成本。
因此，该公司需要进一步优化供应链管理，减少库存量，并严格控制商品质量。
2. 顾客体验不佳由于店内人流量较大，顾客体验不佳成为一个问题。
商场内没有有效的导购引导，顾客往往需要花费较长时间来找到所需商品，导致购物效率低下。
因此，该公司需要加强店内布局规划，提供更好的导购服务，提高顾客购物体验。
3. 人员管理存在问题超市员工数量庞大，人员管理存在着一定的困难。
一方面，某些员工工作积极性不高，工作责任心较差；另一方面，超市门店数量多，员工之间沟通协作缺乏有效的渠道。
因此，该公司需要建立完善的员工培训体系，提升员工的工作素质，并加强不同门店之间的沟通和协作。
4. 系统化管理不完善在信息化建设方面，该公司存在一定的问题，例如：订单管理、库存管理等业务部门之间的信息交互不畅，影响了工作效率；同时，由于目前没有有效的数据分析系统，无法根据顾客购买行为进行准确的分析和营销推广。
因此，该公司需要进行IT系统改进和升级，提高企业的管理效率。
三、解决方案1. 优化供应链管理通过与供应商建立长期稳定的合作关系，统一商品采购渠道，降低采购成本。
同时，加强与仓库的协作，建立严格的库存管理制度，减少过期商品损失。
此外，可以利用大数据技术进行需求预测，提前调整库存，降低滞销商品风险。
2. 改善店内布局优化超市的区域规划，将商品分类合理摆放，加强标识引导，提高顾客的购物效率和舒适感。
《结构分析法在企业营运能力分析中的运用——以北京同仁堂为例》篇一一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业营运能力的强弱直接关系到企业的生存与发展。
结构分析法作为一种有效的分析工具，能够帮助企业深入理解自身营运能力的构成和特点，从而制定出更加科学合理的经营策略。
本文以北京同仁堂为例，探讨结构分析法在企业营运能力分析中的运用。
二、结构分析法概述结构分析法是一种通过分析企业各项经济指标的结构关系，揭示企业经济现象本质和规律的方法。
它主要通过对企业财务报表等数据进行整理、分析和比较，从而得出企业营运能力的各项指标，进而评价企业的经营状况和竞争能力。
三、北京同仁堂企业概况北京同仁堂是一家历史悠久、享有盛誉的中药企业。
多年来，同仁堂始终坚持“同修仁德，济世养生”的企业理念，凭借其优质的产品和服务赢得了广大消费者的信赖。
同仁堂的营运能力分析对于了解其经营状况、提高竞争力具有重要意义。
四、结构分析法在同仁堂营运能力分析中的运用1. 财务结构分析通过分析同仁堂的资产负债表，可以了解企业的资产、负债和权益结构。
通过比较各项指标的比例关系，如资产负债率、流动比率等，可以评估企业的偿债能力和财务风险。
同时，还可以通过利润表和现金流量表等数据，分析企业的盈利能力和现金流量状况。
2. 营运能力指标分析运用结构分析法，可以计算出同仁堂的各项营运能力指标，如存货周转率、应收账款周转率等。
这些指标能够反映企业的资产运用效率和经营效益。
通过与同行业其他企业的比较，可以评估同仁堂在行业中的竞争地位。
3. 成本结构分析成本结构是企业营运能力的重要体现。
通过分析同仁堂的成本结构，可以了解企业的成本构成和成本水平。
通过与销售收入、产量等指标的比较，可以评估企业的成本控制能力和成本效益。
这有助于企业制定更加合理的成本控制策略，提高经营效益。
五、案例分析以同仁堂的存货周转率为例，通过计算和分析存货周转率及其构成指标，可以了解同仁堂的存货管理水平和销售效率。
同仁堂营运能力分析
同仁堂是一家拥有200多年历史的中药企业，已经成为中国最知名的品牌之一。
以下是同仁堂的营运能力分析：
1. 供应链管理：作为一家制药企业，同仁堂需要控制药材的质量和供应。
为此，它建立了自己的种植基地，并与合作伙伴建立了紧密的关系，从而确保了原材料的质量和供应稳定性。
2. 研发和创新：同仁堂的成功在于它不断创新和研发新药。
公司设有专门的研发团队，致力于开发新的药品和改进现有的产品以满足市场需求。
3. 市场推广：同仁堂是中国最知名的品牌之一，这得益于它在市场推广方面的精湛表现。
公司投入大量的资源在广告、营销、销售等方面，通过持续不断的推广和品牌营销活动使其在市场上保持良好的形象。
4. 生产和质量控制：作为一家制药企业，生产和质量控制方面的能力至关重要。
同仁堂有严格的生产流程和质量控制体系，并获得了多项药品质量认证，如GMP认证、ISO认证等。
5. 供应商管理：同仁堂的供应商管理非常严格，建立了一整套完整的供应商评估和管理机制，从而确保了供应商的品质、效率和合规性。
总之，同仁堂在供应链管理、研发和创新、市场推广、生产和质量控制、供应商管理等方面表现出色，这使得该公司能够在竞争激烈的市场中保持强劲的表现。
一．北京同仁堂的背景及历史北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。
清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。
1949年新中国成立后,经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。
我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速,1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年,同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权,成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市;2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。
目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。
2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元.1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。
从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。
北京同仁堂国际化经营的成功给无数民营企业家指明了道路，要想站稳脚,必须放眼于国际，定位于国际市场，适应国际化的环境，才能真正的实行国际化经营。
二．北京同仁堂国际化经营的主要环境1政治环境。
我国与美国关系一直处在向前发展中,虽然中间有很多曲折，最近胡锦涛主席的访美更是推动了中美两国关系的发展.作为世界上最大的发达国家和世界上最大的发展中国家，中美关系已超越双边关系的范畴，越来越具有全球影响和战略意义。
中美在维护世界和平、促进共同发展方面拥有广泛而重要的共同战略利益，肩负着共同责任。
中美双方不仅是利益攸关方，而且更应该是建设性合作者。
在当前国际形势下，中美拥有广泛而重要的共同战略利益,互利合作前景广阔;良好的中美关系对维护和促进亚太地区和世界的和平、稳定、繁荣具有战略意义。
北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析
一、背景介绍：
2011年第五届运营与供应链管理国际会议（ICOSCM 2011）将于2011年7月17-22日在北京召开。
本次会议由香港利丰集团赞助，由香港中文大学利丰供应链研究所、中国人民大学商学院、对外经贸大学国际商学院共同主办，会议主题是“Service Dominated Supply Chain Management”。
本次会议旨在为国内外学者提供一个交流学术思想、展示研究成果的高水平平台，促进跨文化、跨学科研究，推动供应链管理理论的进一步发展；会议还将为中国一流商学院的博士生、博士后和青年教师及其他研究者提供为期两天的企业研究方法培训。
届时，将邀请国内外供应链领域的知名学者及企业家与会，探讨当前供应链研究领域的热点问题，分享最新的学术研究成果。
我国积极参与并承接这样高水平的国际会议，这说明了我国越来越重视运营与供应链管理方面学术的发展，认识到其对企业做大做强、可持续发展的不可或缺。
二、现状：
6月9日，新华社社刊发《同仁堂旅游药店专蒙外国游客》的批评性报道，揭露位于昌平的“北京同仁堂南城天汇旅游药店”涉嫌设立“影子医院”，违规向外籍游客出售高价药品。
经证实，事发药店是同仁堂的一家加盟药店，其上级管理单位为北京同仁堂连锁药店有限公司。
同仁堂在全球拥有1500多家的零售药店。
其中，同仁堂集团子公
司北京同仁堂健康药业有限公司(以下简称同仁堂健康药业)管理着其中约7、800家；北京同仁堂集团商业投资发展有限公司(以下简称同仁堂商业)开设了265家同仁堂零售药店。
其余药店的管理权则分散在上市公司同仁堂(600085.SH)、同仁堂科技(1666.HK)及同仁堂集团旗下其他子公司手中。
据了解，同仁堂集团旗下有包括两家上市公司以及同仁堂健康药业、同仁堂商业在内的10多家子公司。
这1500多家零售药店以连锁店、直营店、旗舰店、商场柜台、店中店、加盟店等多种形式存在，结构很复杂。
其中加盟店约有30家，此次事件中的北京同仁堂南城天汇旅游药店便是其中一家。
企业简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1723年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。
历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。
其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。
同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一，同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。
2006年同仁堂中医药文化进入国家
非物质文化遗产名录，同仁堂的社会认可度、知名度和美誉度不断提高。
三、发展方向
我公司投研中心对同仁堂进行了大量的调查研究，认为该公司有着非常广阔的发展前景，因此，前段时间也向股民推荐该股票，并长期持有。
首先，同仁堂有着几百年的发展史，是经过千锤百炼的“老字号”；
其次，产品在生产过程中严格执行全面质量管理，保证了产品的品牌价值；
第三，其遍布全球的销售网络，有效保证了公司的经营业绩。
当然，公司在大规模扩展的过程中，必然会带来一些对公司产生负面影响的东西。
1、运营成本太高。
门店的扩展，带来库存管理的难题，如何有效进行供应链的管理，可以降低公司的运营成本
2、服务质量的降低。
发展过快，必然有一些东郭先生补充到员工队伍中来，更有甚者还有一些害群之马。
就像前面提到的同仁堂南城旅游药店的涉嫌设立“影子医院”问题的曝光，对公司品牌产生了一定的影响。
四、改进策略
在北京南城药店曝光的当天，同仁堂股价跌了2.7%，但是由于公司的优质性，最近公司股价一直处于上升趋势中，特别在除权后还拉了个涨停。
这说明同仁堂具备可持续发展的潜质，只要使运营低成
本管理和供应链管理更上一层楼，它的发展不可限量。
1、建立科学的供应链管理
同仁堂药店有连锁店、直营店、旗舰店、商场柜台、店中店、加盟店等形式，使公司的配送系统更加复杂。
同仁堂要建立一个实时配送系统，基于Internet，全面融入GSP 管理思想，实现多品种、多渠道、可调节的物流配送，可逐步实现与其他信息系统的集成，对配送、渠道、线路、站等进行统一规划、合理布局，能实现对药品流通的实时、动态跟踪和站、线的动态查询统计。
这样的话，使他们的库存成本做到最低，有效节约公司的运营成本。
2、将服务价值链融入TQM
不能只注重产品生产时的全面质量管理，而对于产品销售时，不注重对终端客户的服务质量，这样不能为公司带来忠实的客户群，也不能为公司创造持续的效益。
公司必须将一线销售人员的服务纳入全面质量管理的考核体系，全面提升他们的服务质量，使同仁堂这个百年老店基业长青。
3、加强对药店员工的培训
不管以哪种形式运营的药店，对其内部员工都一视同仁的进行培训，提升他们的服务意识，提高对公司企业文化的认同度，做到劲往一处使。
企业与员工形成了一种战略伙伴关系，共同推动企业往前发展。
