竞聘中层干部岗位面试评分表

说明：1、此表运用于子公司或运营项目的总经理或者集团总监及以上高层竞聘评分；2、学历层次参照岗位说明书中学历、职称及执业资格等要求，各项均达到者可判定为佳，超出者为极佳；3、专业经历参照岗位说明书中工作经验年限的要求，达到者可判定为一般，超出者可根据岗位相似度判定为佳或极佳；4、对本专业的专注度为竞聘者对本专业的求知欲以及自我职业生涯规划中是否坚持在本专业发展；5、对竞聘者的判定中决策力、包容心、情绪控制、价值取向平均得分低于“佳”者不可任用；专业经历、驾驭能力、计划管控能力平均得分低于“一般”者不可任用。

公司中层管理岗位竞聘评分表背景介绍为了确保公司中层管理岗位表现出色的员工能够得到充分的认可和鼓励，公司制定了一份中层管理岗位竞聘评分表，根据这份表格，公司将对竞聘者进行全面、客观、公正的评分，最终选出最适合岗位的人才。

评分项评分项分为两部分：素质与业绩。

素质包括岗位能力、沟通能力、领导力、团队合作等四个方面；业绩则从工作成果、个人成长、业务拓展等三个方面进行评分。

素质岗位能力•工作技能娴熟，能够胜任各项任务。

•擅长分析和解决问题，具备较强的创新能力。

•能够灵活运用各类工具进行工作，且有良好的记录管理能力。

•有较强的组织、协调和计划能力，能够有效地掌控工作进度。

沟通能力•能够清晰、准确地表达自己的意见和观点。

•能够理解并合理处理与其他员工之间的意见差异。

•能够在跨部门、跨团队的工作中实现有效的沟通和协作。

•能够妥善处理冲突并促进团队和谐。

领导力•具有较强的管理能力，能够有效地指导、激励下属。

•能够制定合理的工作目标，并帮助下属实现。

•能够根据团队成员的优势和缺陷合理地进行分工和组织。

•能够为下属提供有效的帮助和支持，创造积极向上的工作氛围。

团队合作•能够积极地参与团队协作，贡献自己的力量。

•能够发挥潜力，为团队提供更多的帮助。

•能够理解和尊重他人的观点和意见。

•能够处理好与团队内部和其他部门的关系，实现良好的协作和配合。

业绩工作成果•在工作中取得了显著的成绩，得到了显著的认可。

•实现了工作目标，达成了既定的工作指标。

•按照规定的工作标准，完成了工作任务。

•能够充分发挥职业能力和专业知识，为公司做出贡献。

个人成长•在个人能力和专业水平方面取得了显著的进步。

•在团队、部门和公司的提升中起到了重要作用。

•能够积极地学习和研究行业知识和最新动态。

•持续提高自身综合素质和能力，为公司的发展做出更大贡献。

业务拓展•在团队、部门和公司的业务拓展中起到了重要作用。

•能够积极地探索行业市场和用户需求，为公司开拓更多的业务。

竞聘演讲评分表企业公开选拔干部竞聘演讲环节评分表面试者编号: ,请评委在此填写面试者编号,评分细则测评得评分项目分值优良(15,A?20分) 较好(10,A?15分) 一般(0,A?10分) 点面分第一印象: 着装符合当时情形与气氛，大方着装较为得体、大方;言行举止较着装一般;言行举止不是很自然，仪表仪容仪表与 20分得体;言行举止自然，有很强的为自然，有一定的号召力和感染多余动作较多或僵硬表情，第一印与气场气质气场号召力和气场，第一印象好。

力;稍有多余动作或僵硬表情。

象不是很好。

工作认熟悉竞聘岗位的工作定位和性基本熟悉竞聘岗位的工作定位和对竞聘岗位的工作定位和性质了知与业20分质，具备开展岗位工作应具备的性质，有一定开展本职工作的基础解不足，应具备的专业知识和基本“施政纲要”务知识专业知识和基本技能。

知识和一般技能。

技能欠缺。

工作思路工作思有明确的“施政纲要”且切合实有部分“施政纲要”基本吻合实际，工作思路不够清晰，层次不高、深与设想路与设20分际非空谈;富有开拓意识、实施工作设想有一定新意，办法与措施度不深，工作设想、办法与措施不想办法与措施也切实可行。

基本可行。

合乎现实。

口齿清楚、表达流畅;内容有条口齿基本清楚，语言表达较为流口齿不是很清楚，语言表达能力欠语言表有理有据，逻辑性强;用词准确、20分畅;语言基本能表达其主题思想，佳、内容无法准确显露主题思想，达能力恰当，符合身份，富有说服力与有一定逻辑性和说服力。

逻辑性和说服力均一般。

基本素养感染力。

与分析与能抓住问题或事件的关键，层次认识与分析问题层次不是很高，较业务素质对问题或事件有一定程度的分析解决问分明;分析问题有一定广度和深为一般，提出问题或见解不能令人20分和认知，认识较为准确，提出的解题的能度，见解令人信服，解决问题的十分信服，解决问题的办法与措施决办法或思路基本可行。

力办法与措施得当可行。

落于俗套，不是十分可行。

100总分分面试评委,签字,:。

岗位竞聘面试评分表应聘岗位：签名：岗位竞聘人员评分表姓名：原部门：原职位：竞聘部门：竞聘岗位：面试问题汇总逻辑思维：1、有人说:“一个优秀领导者的眼睛应该是看着明天, 而不是今天”; 也有人说:“一个优秀领导者的眼睛应该是看着今天, 而不是明天”。

请谈一谈你的看法。

（1）“基本态度”: 这两种观点都有一定的道理。

然而, 第一种说法更有道理, 一个优秀领导者的眼睛应该是看着明天, 而不是今天, 更能够体现领导者的作用与职责。

（2）“阐述理由”: 首先, 领导者是一个组织中具有突出的知识、能力和品德的人, 他们的主要职责率领和引导其他被领导者实现领导目标。

确立和制定各种领导目标, 是领导者的主要作用和任务。

这就决定了一个优秀领导者的眼睛必须是看着明天, 也就是必须有战略思维, 能够高瞻远瞩, 通揽全局。

人际沟通：1、请联系实际谈谈怎样妥善处理同下级的关系。

(1)真诚尊重与严格要求相结合。

(2)合理授权与有效调控相结合。

(3)注重激励与适当批评相结合。

(4)一视同仁与有所倾斜相结合。

2、公司安排你负责一次外出活动，而另一位协作的同事与你有矛盾，你怎样处理?(1)团结出战斗力，团结出生产力。

(2和同事外出活动，必须以工作为重，以大局为重，注意讲求团结，人与人之间有点矛盾是正常的。

(3)应时时考虑工作，事事出于公心，争取做到求同存异，精诚团结，同舟共济，圆满完成领导交办的任务。

(5)应该在活动一开始就对这次活动进行详细分工，明确各自职责，活动中对他多尊重，工作中多沟通，生活中多照顾。

3、你善于与他人和睦相处吗?（1）能够具备与人“协调”行动能力的人是最好的选择，过于孤僻、不能有丝毫容忍和妥协的人，在未来的工作中有妨碍他人和事业的可能。

但“协调性”并不仅仅意味着“合群”，而是要求在注意集团整体动向的基础上，发表自己的意见，并尽可能使个人的意见和其后的行为同群体一致。

也只有这样，才能做到与人“和睦”相处。

4、假如你新到了现在这个岗位，向领导提出了一些建议，但是领导没有采纳，你该怎么办?(1)如果这些建议不是必须立即执行的，可以在有了更充分的依据后，再向领导提出。

一类# 高层管理人员面试要素与评价评分表编号姓名性别年龄评价项目权重系数评价要素问题（以下提问仅为例举，不限于此范围）评价标准优秀良好差得分备注专业知识与技能0.3考查学历、专业、资格培训、辅修专业、工作经历、经验、实绩、原岗位职务及承担职责权限等是否与要求岗位匹配。

专业知识的深度和系统性能否运用知识解决实际问题基本实务与技能的掌握工作经验与能力的拓展程度根据应聘者竞聘职位提问战略分析能力0.3战略思维能力1、你对本行业过去、现在、将来的发展态势如何评价2、你对自己应聘的职位在本行业中处于什么的角色3、请结合你的业绩谈一下项目运行管理的方式与方法分析问题有全局观、系统性、科学性、规划性、预见性、广博性；对人与事的分析具有辩证逻辑思维，客观公正；观察其角色把握力仅限于应聘高管人员时提问（如副总级、总监级、总助级）分析与解决问题能力1、许多民企都经历了由盛而衰的过程，请分析原因2、在部门或项目管理过程中遇到的困难和解决问题的过程。

3、假若你的下属工作业绩不错，但不少人都对其评价不好，对此种人做晋升考察时你会怎么做分析问题是否具有周密性和逻辑性，是否有系统分析的方法观和整合问题的能力；能否把握复杂事务的本质和内在联系，找出事物特征，理清事物发生的因果关系，认清轻重缓急；是否理解事物的多重关系；针对每个应聘者只提一个问题工作经验和管理能力0.3团队领导能力1、发现下属的各方面能力都超过你时，你该怎么办2、领导下达的任务需要你部门完成时，而员工又发不愿意去做，你怎么办3、你的下属有两位员工关系恶化发生了冲突，你也感觉到部门里员工分为几派，如此，你如何处理是否与团队其他人保持良好沟通；对团队成员抱有积极的态度；对团队成员的能力和贡献持积级和尊重的态度；尊重别人的意见和专业知识；不受个人好恶影响；善于鼓动下属去克服工作中的困难，通过双赢的解决方法化解团队中的冲突。

人际协调与1、不是你职责范围的事，领导却安排你自如地表达自己的思想，善于倾听别人一类# 应变能力去完成，你该怎么办2、如果你发现你的一位同事总是背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么办3、领导就某件事误解了你，并狠狠地批评了你，你如何应对的意见，与他人和睦相处，准确判断对方说话的深意；有人情味，理解别人的痛处，能站在对方的立场考虑和处理问题，并作适时的反应；交流是否有技巧，谈话是否机智；是否迅速、简洁、准确的回答问题；对突发事件、紧急情况能否镇静处理，其处理方法是否合符情理、法理。