《管理学》案例分析

《管理学》案例分析

1.李强已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中创造性要求所激励。

一个周末的下午，李强和他的朋友及同事安迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管李强是个好脾气的人，但当他听说这位新来的员工的起薪金比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。李强迷惑不解。他感到这里一定有问题。

下周一的早上，李强找到了人事部主任王德华，问他自己听说的事是不是真的？王德华带有歉意地说，却有这么回事。但它试图揭示公司的处境：“李强，变成分析员的市场相当紧俏。为了使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。”

李强问能否相应调高他的工资。王德华回答说：“你的工资需要按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你加薪的。”李强在向王德华道了声“打扰了！”后便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。

问题：

（1）本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地揭示李强的困惑。

（2）你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？请说明理由。

（3）你认为公司应当对李强采取什么措施？请说明理由。

答案提示：

（1）本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地揭示李强的困惑。

答：该事件会对李强的工作产生消极影响，会影响力强的工作积极性。公平理论能更好地解释李强的困惑。

（2）你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？请说明理由。

答：王德华的解释当然不会让李强感到满意。企业吸引人才不能以损伤现有

人才（利益、感情等）为代价，企业的激励措施必须既能够吸引到新的人才，又能够激发原有人才的工作热情，不能顾此失彼。

（3）你认为公司应当对李强采取什么措施？请说明理由。

答：公司必须对李强采取物质或精神上的激励措施（加薪、提升等），以消除其心理上的不满，激发其工作热情。

2.乔利民是位工程师，在技术科是最出色的科员。不久前，原先的科长调走了,领导任命乔利民为技术科长。

乔上任不久，全科室的人都领教了“新官上任三把火”。小张由于公交车故障，上班迟到了五分钟，乔科长当众狠狠地批评了他，并声称技术科不需要没有时间观念的人。第二周，老李由于忙着接待外宾，一项技术方案晚交了一天，乔又大发雷霆，公开威胁说，如果再有第二次，就要把老李调离。当乔科长需要一份技术资料时，小林加班两晚替他赶写出来，而乔科长却在月底建议厂领导把小林调到生产车间去，理由是小林不能胜任技术工作。

一年后，技术科很多人要求调动工作，技术工作也满足不了生产需要。厂领导认为需要解决技术科的问题了。

问题：（1）乔利民的管理方法有什么问题？

（2）厂领导的管理方法有没有问题？

答案提示：

（1）只注重工作，忽视了对人的关心。根据领导的情境理论，对于技术科的人员应该采取注重关系的领导方式。

（2）没有对乔利民进行相应培训，或者选拔具有相应的领导能力的人员来从事领导工作。过多重视了技术技能，而忽视了管理者所需要的概念技能和人际技能。

3.松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董

事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员2000多人。总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此,，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合。

问题：（1）画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。

（2）这种组织结构的优点和缺点是什么？

答案提示：

（1）松下公司采取的是事业部制组织结构。这是以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组成的组织结构。事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很大的权力，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力以外，把很大的权力下放到事