GE公司组织结构

美国GE公司的组织管理结构GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。

2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。

GE公司的组织结构如图2所示。

其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。

其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。

公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。

企业的文化是以推进 6 SIGMA 管理为主，同时加强知识交流、知识管理。

企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。

航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。

其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。

目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。

日常管理运作。

GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。

全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。

1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。

3月份召开环境、安全会议。

5月份召开组织结构及人事调整会议。

6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。

10月份召开再次审议未来规划会议。

11月份召开纪检审查及培训会议。

财务管理主轴线。

GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。

各类财务人员共计7500多人。

公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。

总部的财务机构主要负责将外部信息转化为部目标和监控公司（总部）的损益性。

在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。

通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。

100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。

通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。

现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。

其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。

通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。

1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。

杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。

GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

GE公司内部管理资料一、概述GE公司是一家全球知名的跨国电气公司，拥有广泛的业务领域和产品线。

为了确保公司内部管理的规范和高效，本文将介绍GE公司的内部管理资料以及其在公司运营中的重要性。

二、内部管理资料的种类1. 组织结构图组织结构图是公司内部管理资料的基础，它清晰地展示了GE公司的各个部门以及它们之间的关系和职责。

组织结构图有助于员工了解公司的层级关系，明确各部门之间的沟通和协作方式，提高工作效率。

2. 岗位职责说明书岗位职责说明书详细描述了每个岗位的职责和工作内容，对员工在日常工作中的职责进行规范和指导。

通过明确员工的工作职责，可以避免重复工作或职责模糊的情况发生，提高组织的工作效率和协作能力。

3. 流程文件流程文件包括各种业务流程、审批流程和操作流程等。

它们指导员工按照统一的标准和步骤进行工作，确保工作流程的规范和高效。

流程文件还可以帮助识别并解决潜在的问题或风险，提高工作质量。

4. 培训手册培训手册是GE公司内部管理资料中的重要组成部分，它记录了员工培训的内容、方法和要求等。

通过培训手册，员工可以获得必要的知识和技能，提高业务水平和综合素质。

培训手册还可作为员工在工作中参考的指南，帮助他们更好地完成工作任务。

三、内部管理资料的重要性1. 规范工作流程内部管理资料可以确保公司内部各个环节的工作流程规范一致。

员工可以按照统一的标准和步骤进行工作，避免个人差异带来的不一致性和错误。

规范的工作流程可以提高工作效率，减少工作中的失误和重新修正的情况。

2. 提高工作效率通过内部管理资料，员工可以更好地了解公司的组织结构、各个岗位的职责和工作流程。

这有助于员工明确自己的职责和工作目标，从而更加专注和高效地完成工作任务。

同时，规范的工作流程减少了不必要的时间消耗和资源浪费，提高了整体工作效率。

3. 保证工作质量内部管理资料不仅规范了工作流程，还明确了工作的标准和要求。

员工可以根据内部管理资料中的规定和要求进行工作，保证工作质量的稳定性和一致性。

GE公司组织结构GE公司是世界上最大的多元化工业公司之一，拥有庞大而复杂的组织结构。

公司的组织结构经历了多次变革和调整，旨在提高效率、降低成本和提升创新能力。

GE公司的组织结构可以分为以下几个层次：顶级管理层、业务部门、区域管理层和分支机构。

顶级管理层是GE公司最高层的决策者和管理者。

这个层次包括董事长、企业总裁和其他高层管理人员。

他们负责为公司制定战略、制定重大政策和决策以及监督公司的整体运营。

顶级管理层通常与其它组织同仁合作，以确保公司朝着设定的目标和愿景发展。

在顶级管理层下面是GE公司的各个业务部门。

这些部门根据公司的不同业务领域进行划分，每个部门都由一个负责人或经理领导。

在GE公司的业务部门中，最重要的部门包括电力、航空、医疗、金融等。

每个业务部门都会有自己的团队，包括研发、生产、销售和市场营销等职能。

这些部门的主要职责是负责推动业务的发展、提升产品质量和市场份额。

在各个业务部门之下是GE公司的区域管理层。

GE公司在全球范围内设有多个区域，每个区域都有自己的高级管理团队，负责管理该地区的业务运营。

区域管理层负责确保各个业务部门在当地市场上的有效运作，推动销售、服务和市场营销等活动，并与当地政府、客户和合作伙伴建立良好的关系。

除了区域管理层外，GE公司还设有分支机构，用于管理特定业务领域或市场的特殊需求。

这些分支机构可以是国内或国际的，通常由专业团队组成，负责开展特定的项目或任务。

分支机构与业务部门和区域管理层紧密合作，向上汇报工作进展和问题，并获取必要的资源和支持。

GE公司的组织结构延伸到全球，以满足不同市场和地区的需求。

公司通过建立有效的沟通渠道、共享最佳实践和资源，以及培养领导人才，来实现跨地区和跨业务领域的合作和协调。

总之，GE公司的组织结构是一个复杂、多层次和分散的体系，旨在促进高效的决策制定和执行，推动业务创新和增长。

该结构为公司提供了强大、灵活和适应性强的能力，在全球范围内取得成功并保持竞争优势。

GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。

首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。

GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。

GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。

此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。

其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。

公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。

GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。

此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。

第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。

公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。

GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。

第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。

公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。

GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。

最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。

公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。

GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。

综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。

GE发展历程简介G E前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。

1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E），总部设在纽约。

至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革：第一次：20世纪20年代，G E组织结构从直线职能制向事业部制转变。

第二次：1971年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。

G E在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。

调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。

第三次：1978年，调整成为充分授权的超事业部制。

美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”，即“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。

董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。

执行局下设5 个“执行部”（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。

执行部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。

第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。

这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。

第五次：G E 现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合为消费与工业产品集团，而工业系统的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料集团各有一部分业务被整合成新的G E 基础设施集团。

通用电气的组织架构
通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球性的工业和技术公司，涵盖了多个业务领域，包括航空、能源、医疗、数字化、照明等。

由于组织结构可能随时间和业务调整而发生变化，以下是通用电气在过去的组织结构的一个概要。

请注意，这里提供的信息截至我知识截止日期为止（2022年1月），实际情况可能发生变化。

通用电气的组织结构通常涉及以下主要业务领域：
1. 航空业务（Aviation）：包括飞机发动机制造、航空电子系统等。

这个业务部门致力于为航空航天行业提供技术解决方案。

2. 能源业务（Power）：涵盖能源生产、电力传输和分布、可再生能源以及油气等领域。

通用电气在电力行业有广泛的涉猎，包括燃气和蒸汽发电、电网解决方案等。

3. 医疗业务（Healthcare）：提供医疗设备、医学影像解决方案、生命科学等产品和服务。

这个业务领域致力于改善医疗保健行业的效率和创新。

4. 数字化业务（Digital）：包括数字化解决方案、工业互联网、物联网等，旨在帮助客户实现数字化转型。

5. 照明业务（Lighting）：主要涉及照明产品和解决方案。

6. 资本业务（Capital）：提供金融服务，包括航空租赁、能源项目融资等。

在过去，通用电气曾经具有更多的业务领域，但随着时间的推移，公司进行了多次战略调整和业务出售，以专注于核心领域。

总体而言，通用电气的组织结构是一个复杂的全球性企业，涉及多个行业和领域。

公司可能会调整其组织结构以适应市场变化和业务需求。

要获取最新的组织结构和业务信息，建议查阅通用电气公司的官方网站或最新的年度报告。

通用电气的组织结构GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。

由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。

笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。

1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。

当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。

其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。

有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。

下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。

执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。

虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。

GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。

从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。

同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。

2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。

GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。