平准化生产
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14 平准化生产Heijunka
• 每周制造大部分产品 • 响应客户月度内的需求变化 • 每周换产
17
按周均衡生产 每日数量均衡，每周品种均衡
切换
DANTOTSU® = 绝对领先
周一
周二
周三 周四 周五
18
每日均衡
DANTOTSU® = 绝对领先
按日均衡
30 20 Units 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 Days
生产准 备流程
平准化 标准作业
• 均衡每日数量和品种 • 平顺生产进度
持续改善
3
平准化战略 是什么
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
DANTOTSU® = 绝对领先
如何做
> > 平准化 一分钟换模法 (SMED)
按顾客需求混合生产 小批量运行
只在需要时生产
供应数量一致 连接生产与需求组合 均衡顾客需求到作业单元 控制零件供应与生产 触发作业单元生产 触发上游工序补充 触发供应商补充
>
> > > > > > >
拉动的信息系统
标准容器 顾客订单看板 均衡生产箱 (每日生产排程) 看板系统 生产看板 取货看板 (内部) 取货看板 (供应商)
4
平准化 vs. 批量生产
DANTOTSU® = 绝对领先
生产要素
关注点
批量生产
生产导向，按工厂效率生产 批量生产，最小化换产时间 来提高产出。 单独工序的效率. 大型、高速、昂贵、多用途 设备，用于大批量生产。 在制品高，生产周期长。
2
丰田生产系统 & 平准化 TPS
卓越运营
• 最佳的质量、成本和交货期 • 授权员工 • 顾客优先的文化 目视 看板 5S 管理
平准化生产与平准化作业标准(精益生产管理)
平准化生产与平准化作业标准（精益生产管理）7.1平准化生产丰田生产方式于职场上使用，必须要实现丰田生产方式的两大支柱：及时化、自动化。
而及时化（Just In Time,JIT）是为了谋求以搞经营效率，来对应生产量的变化；及时化定义为必要的东西，在必要的时候，一必要的量来推进生产或搬运工作；实施及时化的原则，必须要实施平准化为首要原则。
而及时化的目的，是卖出去的东西，在卖出去的时候，只生产被卖出去的量，即将工程与顾客用一条无形的铁链连接起来，做为可立即响应顾客需求的生产架构。
为达到此一生产架构，从制造的原点来思考如下；商品依照“销售的速度”、在生产“流动”的“过程”中“改变其现状”（运搬、在准备、店面、在库）。
（一）销售的速度：依照顾客需求的速度→节拍时间（T·T，Takuto Time）（二）流动：物品在生产中没有停滞→是一个接一个的流动生产，制程中间没有在库。
（三）过程：由材料到成品之间的加工过程（Process）。
（四）改变其形状：人或机械对材料处理的过程（Operation）。
特别是在流动的过程中，改变其形状是指在流动生产中作业，其作业内容；（一）以工程顺配置机械，可大幅递减搬运时间。
（二）以同期化生产，将各工程所需时间平均化，可大幅递减工程之间的停滞。
（三）以一个一个的生产流动，工程之间以一个为单位进行搬运，如此可大幅递减批量形成的停滞或库存的堆积。
及时化生产水平，是可依不同层次来衡量及时化水平的高低，从投入到产出所需的生产周期越短越好，代表及时化生产水平越高。
例如从下单到收到货品的前置时间为一个月，也可算是及时化，但周期时间是非常长。
而及时化则希望周期时间愈短愈好，即是当下单之后的一天或一小时之后，即可马上将货品购入进来，则此及时化水平是非常高。
一家公司所生产的商品其及时化的水平的高低，可作为判断该公司的经营体质好与坏的重要指标之一，经营活动对企业而言是希望前置时间愈短愈好，即当资金投入后能快速让资金回收。
最新14-平准化
工数計 27 15 5 17 10 15 17 5 15 22 5 9.5 10 22 9.5 5 27 15 5 17 10 15 17 5 15 22 5 9.5 10 22 9.5 5
3-2 使用平准化矩阵
例1：稼動時間 8小时=480分／日 15分钟搬运/次
480÷15=32次
あ
1
0
い
05
０
１
い
０
１
０
１
う０
１
０
１
０
１
０
１
え０１２０１２０１２０１２０１２０１２０１２０１２
差立て 順序No
１ ９１ ７５１ ３２ １３１ １１ ９７ １ ５２ ３２１ ０１ ８６１ ４２ ２４１ ２２ ０８１ ６２ ４
3-2-1 平准化箱的制作及运用
品番名
数量
横軸 8:00～ 稼働時間帯の表示 ～17:00
14-平准化
１．什么是平准化?
(1)就是指平均化 (1)生产数量 (2)种类 (3)所 需时间
•可以让作业员的工作量稳定
•可以让前工程的作业更有效率.
•变得更容易发现问题点
最后成本可以下降 追求的目标是以必要时间为基准制作产品
1-1 平均化的水平
平准化
以时间为单位平均化
月到周, 周到日, 最后到每小时为单位平均化.
番 No．
例1: 稼働时间8小时 = 480分钟/一天
搬运间隔/必要时间 = 15分钟
480/15 = 32
32 个时段
例2：稼動時間 8時間=480分／日 20分钟搬运/次 480÷20=24
例2: 稼动时间 8小时 = 480分钟,
搬运间隔/必要时间 = 20分钟
准时化生产
准时化生产操作说明(v1.1)一、基础数据 (3)1、生产线定义 (3)1.1生产线定义 (3)1.2生产线工位定义 (4)1.3生产线产品定义 (5)1.4生产线权限定义 (5)1.5工位关系定义 (6)2、工位物料清单定义 (6)2.1工位物料清单定义 (6)2.2工位物料主账定义 (7)2.3 BOM/BOP对比 (7)3、工位物料清单查询 (8)3.1工位物料清单查询 (8)3.2工位物料主账查询 (9)4、生产线日历定义 (10)4.1日历生成 (10)4.2生产线班次定义 (10)4.3生产线班次日历 (11)4.4生产线日产量定义 (11)5、系统管理数据定义 (11)5.1仓库默认信息定义 (11)5.2单据号生成方式 (12)5.3数据一致性检查 (12)5.4系统初始化 (12)6、看板定义 (13)6.1仓库定量看板定义 (13)6.2供应商工位看板 (14)6.3看板序号定义 (15)6.4仓库定量看板查询 (16)二、操作说明 (18)1、产品计划编制 (18)1.1产品生产线日计划编制 (18)1.2产品顺序号生成 (19)1.3日入库需求计划修改(YC) (19)2、领送料管理 (20)2.1领送料计划编制 (20)2.2成套分析 (20)2.3领送料计划下达 (20)2.4领送料计划查询 (20)2.5出库单生成（YC） (20)3、仓库看板业务 (21)3.1仓库定量看板直接出库 (21)3.2仓库定量看板出库冲销 (21)4、生产进度汇报 (21)4.1工位完工汇报 (21)5、生产统计查询 (21)5.1生产线日计划完成统计（YC） (21)5.2生产线日计划统计 (21)三、业务流程 (23)四、维护说明 (24)1、追加生产计划 (24)1.1尚未出库 (24)1.2已经出库 (24)2、领料单中缺少物料 (24)2.1 BOM中缺少该物料 (25)2.2 BOP中缺少该物料 (25)2.3工位物料主账中缺少该物料/该物料信息不完整 (25)一、基础数据1、生产线定义1.1生产线定义定义每条生产线的各项参数。
丰田内部培训系列教材-平准化
（例）：总装工序
・1条线上生产4种产品
种类
A B C D
合計
月产量
4560
1820 1820
920 9120
日产量 生产比例 节拍时间
228 50 % 4分/台 91 20 〃 10 〃 91 20 〃 10 〃 46 10 〃 20 〃 456 100 % 2分/台
生产有种类区别的产品时 ①将每天的生产量确定下来 ②将产品的种类・量平均化后进行生产
全盛集团
均衡化（平准化）生产
如何实现平准化生产③
・平衡负载箱的流程
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
Shift
S
Prem Bracket
7:25 7:50 4:25 4:50
为什么需要品种的均衡
Focus on continuing to create value for customers
化？？？？
配套企业（甲）
终于轮到我们了
这个月只生产A车 型，甲厂供货就可 以了，乙厂、丙厂
以后再说
主机厂
怎么能这样，设备、模 具、人员都准备好了，
三个月才要一次货
配套企业（乙）
这样的企业以后 可不能和他们合
全盛集团
平準化箱
(毎一小時理貨一回)
出货、理货管理板
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
全盛集团
均衡化（平准化）生产
如何实现平准化生产④
专注持续为客户创造 价值
Focus on continuing to create value for customers
平准化生产方式
通过固定的顺序循环来到 日生产计划
固定的顺序发生变化
批量为一：实现单件流
混合产品的生产线
按照节拍时间和市场需求 实现同步化生产
平准化生产的前提条件
平准化生产的前提条件 可靠性/稳定性 -机器与人 -多能工的工作团队 连续流/拉动式生产 -单件流 -顺畅无阻的沟通 工序间周期时间平衡 品质零不良 严格的生产纪律
案例
每天的汽车总装生产计划总量是根据市场订单来的，汽车企业为了保证生产的平稳运行， 会尽可能让每天的生产总量基本一致，在精益生产中，这叫总量均衡。 在同一条总装线上，每天要生产的规格种类很多，按照什么原则来安排具体顺序呢？ 平均化的产品组合，在精益生产中，叫品种均衡。 实现品种均衡的方法是在最短的时间内把所有所需要生产的产品轮流生产一遍， 我们把这一圈称为一个换型循环，在每个换型循环，每种产品轮流生产一遍， 生产数量与需求总量成正比。如何制定均衡化的总装顺序计划表呢？需要考虑以下几个方面： 一是，确定每日产品总量和混线生产的品种。以广汽丰田为例， 同一生产线上同时生产汉兰达H和凯美瑞C，假设这条生产线每天生产300辆车。 二是，确定各种型号的比重。汉兰达H和凯美瑞C的销量比例是1:2。 我们做一个简单的假设，汉兰达有两种车型：H1和H2，比例是2:1； 凯美瑞有三种车型：C1，C2和C3，比例是3:2:1。C1：C2：C3：H1：H2混线生产的比例是：6:4:2:2:1。 三是，排定品种均衡的生产顺序。 他们的均衡生产排序可以是：C1，C1，C2，C2，H1，C1，C1，C3，C3，H1，C1，C1，C2，C2， H2。当然， 还可以有许多种排法，比如：C1，C2，C3，C1，H1，C1，C2，C3，C1，H1，C1，C2，C1，C2， H2，只不过这样换型次数太多，未必最佳。 每天共有20个这样的换型循环。
固定的顺序发生变化
批量为一：实现单件流
混合产品的生产线
按照节拍时间和市场需求 实现同步化生产
平准化生产的前提条件
平准化生产的前提条件 可靠性/稳定性 -机器与人 -多能工的工作团队 连续流/拉动式生产 -单件流 -顺畅无阻的沟通 工序间周期时间平衡 品质零不良 严格的生产纪律
案例
每天的汽车总装生产计划总量是根据市场订单来的，汽车企业为了保证生产的平稳运行， 会尽可能让每天的生产总量基本一致，在精益生产中，这叫总量均衡。 在同一条总装线上，每天要生产的规格种类很多，按照什么原则来安排具体顺序呢？ 平均化的产品组合，在精益生产中，叫品种均衡。 实现品种均衡的方法是在最短的时间内把所有所需要生产的产品轮流生产一遍， 我们把这一圈称为一个换型循环，在每个换型循环，每种产品轮流生产一遍， 生产数量与需求总量成正比。如何制定均衡化的总装顺序计划表呢？需要考虑以下几个方面： 一是，确定每日产品总量和混线生产的品种。以广汽丰田为例， 同一生产线上同时生产汉兰达H和凯美瑞C，假设这条生产线每天生产300辆车。 二是，确定各种型号的比重。汉兰达H和凯美瑞C的销量比例是1:2。 我们做一个简单的假设，汉兰达有两种车型：H1和H2，比例是2:1； 凯美瑞有三种车型：C1，C2和C3，比例是3:2:1。C1：C2：C3：H1：H2混线生产的比例是：6:4:2:2:1。 三是，排定品种均衡的生产顺序。 他们的均衡生产排序可以是：C1，C1，C2，C2，H1，C1，C1，C3，C3，H1，C1，C1，C2，C2， H2。当然， 还可以有许多种排法，比如：C1，C2，C3，C1，H1，C1，C2，C3，C1，H1，C1，C2，C1，C2， H2，只不过这样换型次数太多，未必最佳。 每天共有20个这样的换型循环。
均衡化生产2-平准化生产培训资料PPT课件
平准化生产的适用范围
02
平准化生产的原理和方法
生产计划的平准化是平准化生产的核心，它通过将生产计划分解为若干个较小的计划，使生产过程更加稳定和可控。
生产计划的平准化可以减少生产过程中的波动，提高生产效率和产品质量，降低库存和生产成本。
生产计划的平准化需要综合考虑市场需求、产品特点和生产能力等因素，制定合理的生产计划和调度方案。
均衡化生产2-平准化生产培训资料ppt课件
目 录
CONTENCT
平准化生产概述 平准化生产的原理和方法 平准化生产的实施步骤 平准化生产的优势和挑战 平准化生产的应用案例
01
平准化生产概述
平准化生产是指在生产过程中，通过调整生产计划和控制生产进度，实现均衡、稳定的生产，以满足市场需求和降低生产成本为目标的一种生产方式。
04
平准化生产的优势和挑战
优化资源配置
平准化生产能够根据市场需求合理配置人力、物力和财力资源，提高了资源利用效率。
提升生产线的协同效应
平准化生产要求生产线上的各个环节协同工作，提高了整个生产过程的协同效应，从而提高了生产效率。
减少生产过程中的浪费
平准化生产通过合理安排生产计划，避免了生产过剩或不足的问题，减少了生产过程中的浪费。
设备维护和管理难度大
02
平准化生产需要设备维护和管理方面的技术支持，以确保设备的稳定运行。解决方案是建立完善的设备维护和管理体系，加强技术人员的培训和交流。
人员素质和管理难度大
03
平准化生产需要高素质的员工和管理人员来实施。解决方案是加强员工培训和管理能力的提升，建立完善的员工培训和管理体系。
面临的挑战和解决方案
平准化生产强调在生产过程中保持稳定的生产节奏，避免生产波动和浪费，以提高生产效率和产品质量。
精益均衡化排产
均衡化排产
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均衡化生产也称平准化生产，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化 意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种 零部件，生产各种产品。
采取混流生产、SMED、一个流、准时采购、TQM、 TPM等管理手段和方法来实现。
减少供应链波动
因每日生产产品及产 量均衡，可降低供应 商生产压力及库存。 使供应商准时化生产
均衡化排产
实现均衡化生产需要注意的几个问题
重视事前训练，避免实际操作中错误的出现。 企业必须采用快速装换技术补偿因切换次数增加而产生的时间损失。 考虑设计通用的工装、夹具来整合不同的产品，以配合适当的机器设备，一般以 引入应用柔性生产系统（FMS）和成组技术（GT）的生产机器配置技术为宜。 针对市场需求量与生产量差异较大的问题，可采用两种方法；
实现均衡化前
客户需求 工厂排程
供应链
实现均衡化后
客户需求 工厂排程
供应链
Minimum FG inventory
Minimum FG inventory
品种均衡
均衡化生产排程的优势？
低成本
即使客户需求波动时 仍能维持稳定的资源 需求（人力、物料、 设备），因此保持低 成本
交期短
因频繁的换产，交货 时间缩短、灵活性增 强，加快了整个交易 的速度
均衡化排产
按不同时间单位均衡的实
均衡化和多重每日循环
传统的月排程
Leveled by Month
25 20 15 Units 10
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均衡化生产也称平准化生产，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化 意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种 零部件，生产各种产品。
采取混流生产、SMED、一个流、准时采购、TQM、 TPM等管理手段和方法来实现。
减少供应链波动
因每日生产产品及产 量均衡，可降低供应 商生产压力及库存。 使供应商准时化生产
均衡化排产
实现均衡化生产需要注意的几个问题
重视事前训练，避免实际操作中错误的出现。 企业必须采用快速装换技术补偿因切换次数增加而产生的时间损失。 考虑设计通用的工装、夹具来整合不同的产品，以配合适当的机器设备，一般以 引入应用柔性生产系统（FMS）和成组技术（GT）的生产机器配置技术为宜。 针对市场需求量与生产量差异较大的问题，可采用两种方法；
实现均衡化前
客户需求 工厂排程
供应链
实现均衡化后
客户需求 工厂排程
供应链
Minimum FG inventory
Minimum FG inventory
品种均衡
均衡化生产排程的优势？
低成本
即使客户需求波动时 仍能维持稳定的资源 需求（人力、物料、 设备），因此保持低 成本
交期短
因频繁的换产，交货 时间缩短、灵活性增 强，加快了整个交易 的速度
均衡化排产
按不同时间单位均衡的实
均衡化和多重每日循环
传统的月排程
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精益现场改善入门到突破3.准时化生产[5272]
案例：实施切换方案
切换前的充分准备
实
施
切换时手动脚不动
快
速
不要移动调整标准
切 换
不要使用螺栓
的 七
使用道具，不用工具
个 步
换产训练的实施
骤
并行作业
--传统的生产，按照功能区分加工单元--
库存
a b c d e f g h i j k l m n o p
工序中的多方汇合会导致众多的产品到处滞留
无法把握需交货的产品什么时候才能加工好
平准化生产与不均衡生产的比较
区分 前工序
后工序
总体
平准化生产的好处
不均衡生产的问题
可以按照后工序的领取时间 进行生产，以合理的在库、 人员、设备进行生产 可以进行标准作业（可以根 据所需T.T安排人员）
可以实施各工序的同期化， 暴露出待改善的问题所在
因为不清楚什么时候、需要 什么、需要多少，所以会拥 有过剩的在库、人员、设备
CT周期时间（循环时间、标准工时）指作业者进行 标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环（一个或 几个工序）的实际作业时间（包括步行时间）。但不包 括空手等待时间。
周期时间（Cycle Times）-循环时间
机器周期时间Machine Cycle Time (MCT) 机器自动时间Machine Automatic Time
由于以消耗最多工时的产品 为基准批量生产，导致保持 过剩的在库、人员、设备
被生产过剩的浪费所掩盖， 待改善的问题暴露不出来
三、工序的流畅化
由于平准化生产是一个接一个地生产不同种类的产品， 要求人员、设备迅速地行动。采用“一个流”的生产方法， 把不同种类的零部件一个一个地或以一箱为单位传送下去， 这种做法谓之“工序的流畅化”。
平准化运营的知识大全(SMED 实例)
3. 确定目标：依据SMART原则设定短期（3个月）、中期（半年）、长期（1 年-3年）目标。一般企业通过方法的改善可以实现50%的换模时间缩短，通过 进一步的技术和设备、模具改善可以实现80%-90%缩短。
4. 开始实施：应用SMED方法进行观察、分析、改善 （1）第一轮改善实施时可以采用【改善周】启动，以期在短期内快速形成突 破性效果，并在改善过程中体味改善的快如闪电的精髓并锤炼团队。
实现平准化的技术路线包括3个阶段：
阶段1：生产流动建立，主要是进行布局优化和生产线设计，令 建立流动的物理基础，实现基本整流。同时进行标准作业建立， 使得能4M稳定。再通过SMED实现产品间切换能力提升，支持 流动。最后要达到的效果单独的生产单元、制程内部形成流动、 稳定、柔性。
阶段2：内部物流，通过超市、物料配送方式驱动内部物流和信 息流，并通过Kanban和Junjo方式实现流程同步。通过平准化和 拉动计划实现从客户取货逐步向前拉动，形成拉动，避免内部制 造浪费并实现平准化。
很多企业在实施过程中，走入的误区是只关注了切换时间，而忽略了调整时间， 从我们辅导的经验来看，调整时间其实更关键、更长。
一、SMED导入的方法 1. 选定试点：建议先从试点开始，而不是全面推行，试点的作用是聚焦，实现短期内快 速突破，树立标杆。 2. 建立团队：建立跨部门的推进团队，一般情况下包括：工艺、设备、模具、质量、生 产、物流等。同时推进时需要考虑组长角色，一般情况下选择具有思维开放、熟悉流程、 沟通能力强者作为组织。
平准化运营的知识大全 （附案例）
一、SMED是实现平准化的基础
（一）平准化生产 在供应链上存在一个效应叫‘牛鞭效应’，指最终客户一个较小的 需求变化将在供应链各环节上逐步放大。从供应链全局来看这种现 象是直接导致库存浪费和过量生产浪费的主要原因。
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藏的问题便会发生。
改善的对策如没有，生产线的体质就会变弱。
23
七、KANBAN的种类
以前工程的工作看时，KANBAN功能： (a)依后工程所发的KANBAN来连接生产的机能。 (b)成为完成品的产品，交给后工程的机能。
仕挂KANBAN(生产指示 KANBAN)
引取KANBAN
a.依工程类型－工程內KANBAN 信号KANBAN
a)放置区决定的置场名称 b)厂商名 c)KANBAN种号 d)KANBAN周期 e)KANBAN发行总张数 f)MAX、MIN在库
26
(2)工程內KANBAN和工程间领取 KANBAN的实际运用
KANBAN箱子
前工程
A-1 A-2 A-3 库存区
(前工程)
后工程
KANBAN箱子 B-1
B-2
B-3
第
三 Worst:大在库,大变动
种
后工程 未平准化引取
集 荷 场
更大量的安全在库; 问题潜在更严重
11
六、平准化箱
每 两 小 时 理 货 一 次
12
六、平准化箱
每 一 小 时 理 货 一 次
13
七、平准化理货场
出荷前分批 理货暂置
14
八、平准化理货后之完成品店面
15
九、安全在库特別管理
16Βιβλιοθήκη 线上 置场(后工程) 27
(3)领取的流程。
定量不定时 到达一定时到前工程领取。
▪ 定时不定量 一定时间，把投入在KANBAN箱內之KANBAN， 在一定的时间去领取。
PS.定量不定时─主要在內制或照顺序取用的零件。 定时不定量─为外注零件使用者多。
28
(4)信号看板的运用
a.信号KANBAN的情报
→抑制生产过多的浪费 →检知生产进度超前或落后 3) 工程改善的道具。 4) 微调整的道具。
21
五、看板的运作规则
不良品不送往后工程。 后工程前来领取。 前工程只生产被领取的量。 无KANBAN时不制造。 在现物上贴上KANBAN。 KANBAN的入数表示和实数必须一致。
22
六、运用的瓶颈(规则没有遵守)
领取指示，生产指示的KANBAN数无平准化。 没有依据生产指示来领取产品，会有欠品的发生。 欠品发生时，KANBAN发行张数要增加。 KANBAN张数增加，有关KANBAN在生产上、运
搬上之在库会增多。 在库变多，设备故障，KANBAN的流程不一样，隐
CPS
第二节、拉式看板导入
一、何谓看板生产方式？
KANBAN的诞生─起源于生鲜超市
1) 超市必须将顾客需要的东西在必要的时候， 纳入必要的量。
2) 超市根据顾客买的东西及数量，再将被买 走的东西再补充→后补充的想法
以超市的方式，将品种及滞留上的必要事项标示于KANBAN，当 成道具来用，如此的生产方式称为「KANBAN方式」
CPS
13.平准化生产 拉式看板导入
讲师：张进旺经理 生产改革推进室
CPS
第一节、平准化生产
一、平准化生产 (减少工程负荷的变动 )
前后工程间应有的关系
Takt １分 1.5分 3分
前工程要依后工程实际的使用 状况生产
一个一个生产指示
一个一个 引取
3
一、平准化生产(减少工程负荷的变动 )
如何实现前后工程间应有的关系
与协调后工程平准化引取
7
四、安全库存的管理
目的:
目视管理安全库存量及使用时机以利进一歩改善
挑出生产线外放置 （量,种类) 上下限管理、先进先出、定期交换
生产线后只有对况后工程±10%领取的库存,异常将更容易被 发现
只有在异常发生时才使用安全库存 (救急) 时时思考如何低减安全库存 (救穷)
工程名 1箱的个数
生产线
品种 品名
完成库 存
收容数
批量的 多少
库存的品种 (所种地) 1批量的数 (收容数的倍数)
基准数
库存內栈板的 KANBAN挂的位置
29
(4)信号看板的运用
b.信号KANBAN和零件棚
18
二、一般生产方式 V.S KANBAN生产方式
一般生产方式
V.S
KANBAN生产方式
前工程依生产计划供给物品至后工程 称之为押入方式（推压方式）
常常导致制造过量、工程间在库 过高及大批量生产换线时间长
后工程向前工程去取东西，对 前工程不提出中途情报，前工 程只要生产被取出的量来补充
19
三、建立KANBAN方式的前提条件
1) 平准化生产 在「生产能卖的东西」的范围里，取总量及 各种类別量变动的平均值，我们称之平准化。
2) 工程安定化 当前工程不安定时，无法及时在一定时间下供 应后工程必要数量→后工程会发生等待(欠料)
前工程必须准备很多的库存来对应后工程。
20
四、KANBAN的机能
1) 生产搬运的指示情报。 2) 目视管理的道具
平准化箱
•后工程平准化引取
•前工程根据引取生产
多频度平准生产指示
多频度平准引取 例: 30分
集 货 场
后 工 程
毎2小时 出货
4
一、平准化生产 (减少工程负荷的变动 )
运搬会増加,但要改善 生产线的问题显在化,且在库低减
与运搬效率比较平准化引取优先
平准化ﾎﾟｽﾄ
后 工 程
高频度生产指示
高频度引取 例 30分
b.工程间领取KANBAN 外注零件纳入KANBAN
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八、KANBAN的运用
(1)零件置场明确化 (2)工程內KANBAN和工程间
领取KANBAN的运用。 (3)领取的流程。 (4)信号看板的运用。
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(1)零件置场明确化
放置区的设定 放置区的表示
放置区、种号、地点，用表示板标示。 零件棚的表示
8
五、安全库存管理的三种状态
后
第
工
一 Best:少在库,小变动
程
种
工程只对况±10%之变异
集 荷 场
对象工程变动 的安全在库
对象客户变动的安全 在库变动超过10%时 使用
9
五、安全库存管理的三种状态
第
二 Worse :中在库,中变动
种
后工程
平准化引取
集 荷 场
店面中包含安全在库 10
五、安全库存管理的三种状态
2时间ごと 出荷
场
集 荷
5
二、在库的内容
确定订单的便批量 确定订单的便分割生产量 未确定订单的先行生产量 对象工程变异的安全在库 对象自工程与后工程引取
变异的安全在库
Max
6
三、如何低减在库
増加引取回数,减少便批量 (1-4-41-8-8) 减少纳入期间 (4-1-12-1-1) 低减L/T,最少先行生产,或受注后再生产 提高工程信赖度 提高自工程的信赖性
改善的对策如没有，生产线的体质就会变弱。
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七、KANBAN的种类
以前工程的工作看时，KANBAN功能： (a)依后工程所发的KANBAN来连接生产的机能。 (b)成为完成品的产品，交给后工程的机能。
仕挂KANBAN(生产指示 KANBAN)
引取KANBAN
a.依工程类型－工程內KANBAN 信号KANBAN
a)放置区决定的置场名称 b)厂商名 c)KANBAN种号 d)KANBAN周期 e)KANBAN发行总张数 f)MAX、MIN在库
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(2)工程內KANBAN和工程间领取 KANBAN的实际运用
KANBAN箱子
前工程
A-1 A-2 A-3 库存区
(前工程)
后工程
KANBAN箱子 B-1
B-2
B-3
第
三 Worst:大在库,大变动
种
后工程 未平准化引取
集 荷 场
更大量的安全在库; 问题潜在更严重
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六、平准化箱
每 两 小 时 理 货 一 次
12
六、平准化箱
每 一 小 时 理 货 一 次
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七、平准化理货场
出荷前分批 理货暂置
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八、平准化理货后之完成品店面
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九、安全在库特別管理
16Βιβλιοθήκη 线上 置场(后工程) 27
(3)领取的流程。
定量不定时 到达一定时到前工程领取。
▪ 定时不定量 一定时间，把投入在KANBAN箱內之KANBAN， 在一定的时间去领取。
PS.定量不定时─主要在內制或照顺序取用的零件。 定时不定量─为外注零件使用者多。
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(4)信号看板的运用
a.信号KANBAN的情报
→抑制生产过多的浪费 →检知生产进度超前或落后 3) 工程改善的道具。 4) 微调整的道具。
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五、看板的运作规则
不良品不送往后工程。 后工程前来领取。 前工程只生产被领取的量。 无KANBAN时不制造。 在现物上贴上KANBAN。 KANBAN的入数表示和实数必须一致。
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六、运用的瓶颈(规则没有遵守)
领取指示，生产指示的KANBAN数无平准化。 没有依据生产指示来领取产品，会有欠品的发生。 欠品发生时，KANBAN发行张数要增加。 KANBAN张数增加，有关KANBAN在生产上、运
搬上之在库会增多。 在库变多，设备故障，KANBAN的流程不一样，隐
CPS
第二节、拉式看板导入
一、何谓看板生产方式？
KANBAN的诞生─起源于生鲜超市
1) 超市必须将顾客需要的东西在必要的时候， 纳入必要的量。
2) 超市根据顾客买的东西及数量，再将被买 走的东西再补充→后补充的想法
以超市的方式，将品种及滞留上的必要事项标示于KANBAN，当 成道具来用，如此的生产方式称为「KANBAN方式」
CPS
13.平准化生产 拉式看板导入
讲师：张进旺经理 生产改革推进室
CPS
第一节、平准化生产
一、平准化生产 (减少工程负荷的变动 )
前后工程间应有的关系
Takt １分 1.5分 3分
前工程要依后工程实际的使用 状况生产
一个一个生产指示
一个一个 引取
3
一、平准化生产(减少工程负荷的变动 )
如何实现前后工程间应有的关系
与协调后工程平准化引取
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四、安全库存的管理
目的:
目视管理安全库存量及使用时机以利进一歩改善
挑出生产线外放置 （量,种类) 上下限管理、先进先出、定期交换
生产线后只有对况后工程±10%领取的库存,异常将更容易被 发现
只有在异常发生时才使用安全库存 (救急) 时时思考如何低减安全库存 (救穷)
工程名 1箱的个数
生产线
品种 品名
完成库 存
收容数
批量的 多少
库存的品种 (所种地) 1批量的数 (收容数的倍数)
基准数
库存內栈板的 KANBAN挂的位置
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(4)信号看板的运用
b.信号KANBAN和零件棚
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二、一般生产方式 V.S KANBAN生产方式
一般生产方式
V.S
KANBAN生产方式
前工程依生产计划供给物品至后工程 称之为押入方式（推压方式）
常常导致制造过量、工程间在库 过高及大批量生产换线时间长
后工程向前工程去取东西，对 前工程不提出中途情报，前工 程只要生产被取出的量来补充
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三、建立KANBAN方式的前提条件
1) 平准化生产 在「生产能卖的东西」的范围里，取总量及 各种类別量变动的平均值，我们称之平准化。
2) 工程安定化 当前工程不安定时，无法及时在一定时间下供 应后工程必要数量→后工程会发生等待(欠料)
前工程必须准备很多的库存来对应后工程。
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四、KANBAN的机能
1) 生产搬运的指示情报。 2) 目视管理的道具
平准化箱
•后工程平准化引取
•前工程根据引取生产
多频度平准生产指示
多频度平准引取 例: 30分
集 货 场
后 工 程
毎2小时 出货
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一、平准化生产 (减少工程负荷的变动 )
运搬会増加,但要改善 生产线的问题显在化,且在库低减
与运搬效率比较平准化引取优先
平准化ﾎﾟｽﾄ
后 工 程
高频度生产指示
高频度引取 例 30分
b.工程间领取KANBAN 外注零件纳入KANBAN
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八、KANBAN的运用
(1)零件置场明确化 (2)工程內KANBAN和工程间
领取KANBAN的运用。 (3)领取的流程。 (4)信号看板的运用。
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(1)零件置场明确化
放置区的设定 放置区的表示
放置区、种号、地点，用表示板标示。 零件棚的表示
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五、安全库存管理的三种状态
后
第
工
一 Best:少在库,小变动
程
种
工程只对况±10%之变异
集 荷 场
对象工程变动 的安全在库
对象客户变动的安全 在库变动超过10%时 使用
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五、安全库存管理的三种状态
第
二 Worse :中在库,中变动
种
后工程
平准化引取
集 荷 场
店面中包含安全在库 10
五、安全库存管理的三种状态
2时间ごと 出荷
场
集 荷
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二、在库的内容
确定订单的便批量 确定订单的便分割生产量 未确定订单的先行生产量 对象工程变异的安全在库 对象自工程与后工程引取
变异的安全在库
Max
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三、如何低减在库
増加引取回数,减少便批量 (1-4-41-8-8) 减少纳入期间 (4-1-12-1-1) 低减L/T,最少先行生产,或受注后再生产 提高工程信赖度 提高自工程的信赖性