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成功的企业创新案例从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。
这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
二、思科：并购实现整合思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。
在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。
1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。
另外一个重要战略就是合作。
在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。
三星公司市场营销案例分析三星公司市场营销案例分析摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。
关键词：三星、创新、市场、苹果报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。
目录：一、三星公司概况 ............................................................................................................................. - 1 -二、三星公司的创新及其成果 ......................................................................................................... - 1 -1、产品创新定位（Product）............................................................................................ - 1 -2、价格及品牌创新定位（Price）.................................................................................... - 2 -3、营销渠道的创新（Place）............................................................................................ - 2 -4、营销模式创新（Promotion）........................................................................................ - 2 -三、三星公司的SWOT分析 ............................................................................................................... - 3 -1、优势 .................................................................................................................................. - 3 -（1）扎实的技术基础............................................................................................. - 3 -（2）内部创新体系................................................................................................. - 3 -（3）学习型组织建设............................................................................................. - 3 -（4）优秀人才管理................................................................................................. - 3 -（5）完整的供应链................................................................................................. - 4 -2、劣势 .................................................................................................................................. - 4 -（1）、缺乏核心技术............................................................................................. - 4 -（2）、产品性价比偏低......................................................................................... - 4 -（3）、家族产业弊端............................................................................................. - 4 -3、机遇 .................................................................................................................................. - 4 -（1）、数字化产业的发展空间............................................................................. - 4 -（2）、第三世界国家市场..................................................................................... - 5 -（3）、消费观念转变............................................................................................. - 5 -4、威胁 .................................................................................................................................. - 5 -（1）、行业竞争激烈............................................................................................. - 5 -（2）、知识产权保护困难..................................................................................... - 5 -四、三星公司与苹果公司的竞争 ..................................................................................................... - 6 -1、对企业本身及其竞争者的影响...................................................................................... - 6 -2、对行业供应商的影响...................................................................................................... - 6 -3、对潜在进入者的影响...................................................................................................... - 7 -4、对消费者的影响.............................................................................................................. - 7 -参考文献 ............................................................................................................................................. - 8 -一、三星公司概况20世纪70年代，韩国三星公司作为一家为三洋公司做OEM 加工的电子加工厂开始起步。
三星品牌个性分析1042808121 王保根在电子行业发展中，提及在近几年品牌价值提升最快的公司，无疑人们想到的是韩国三星！这家公司成立于1969年，早期业务主要以生产廉价产品为主，在西方人心目中三星曾经是代表着“低价位，低质量、仿制品”的二三流公司。
1990年代，三星施行品牌重塑策略，全力打造三星一流品牌，到现在的三星代表“时尚、高档、技术领先，e化”的全球领导性的品牌公司的蜕变，仅用了36年的时间！时至今日，作为主品牌的三星，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务，并且在各个领域上三星品牌都有其鲜明的产品个性，在高端市场上立足，引领时尚潮流。
从1990年代的重新塑造三星品牌形象到推出一流产品品牌，从一个经历亚洲金融危机，负债170多亿美元，处在破产边缘的公司，到2000年，品牌价值为52亿美元，居世界43位；直至2005年10月27日出版的美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上，三星的品牌价值以149亿美元位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位，并且首次超过了它多年的宿敌——索尼（108亿美元，第28位）。
三星在电子市场上走出了一条全新的重振品牌之路，并借此跻身全球著名企业。
三星的品牌价值在过去6年增加了186%（如下图所示），创造了增速最快的纪录。
三星的品牌价值图三星是如何摆脱困境，迅速提升其品牌价值的？它成功的秘诀在哪里？我们又能从中得到哪些启示呢？针对这些问题本文通过对三星的详细研究，首次从品牌价值的角度，揭示了其品牌价值迅速提升的全过程。
攻略一：确定重塑品牌的战略部署背景：打造强势品牌前的三星状况在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在美国消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。
从而使得三星代表着“低价位，低质量、仿制品”。
与此同时，三星公司混乱的品牌宣传也导致其知名度偏低，产品竞争力偏弱。
三星研究院三星研究院是全球知名的技术研究机构，成立于1986年，总部位于韩国首尔。
它是三星集团的核心研发机构，负责开展创新研究，推动技术发展，为三星产品提供核心技术支持。
三星研究院聚集了全球顶尖的科学家、工程师和技术专家。
他们来自不同的领域，包括电子、通信、计算机、人工智能等。
研究院设有多个研究部门，每个部门都专注于特定的技术领域。
这些部门之间保持着紧密的合作，共同推动技术创新。
三星研究院的主要目标是开发新的技术和产品，增强三星在全球市场上的竞争力。
为此，研究院投入了大量资源进行基础研究和应用研究。
他们致力于探索新的技术方向，研发具有核心竞争力的产品。
研究院还与大学和其他科研机构进行合作，共同开展前沿研究，推动行业的发展。
三星研究院在技术创新方面取得了许多重要成果。
他们研发了许多先进的技术，包括OLED显示屏、存储器技术、芯片设计等。
这些技术不仅应用于三星自家的产品，还出口到全球各地，推动了整个电子行业的发展。
同时，三星研究院还致力于环境保护和可持续发展。
他们开展了许多研究，找到了更环保的生产方法和材料，减少了对环境的影响。
三星研究院以其卓越的创新能力和技术实力享誉全球。
他们拥有强大的研发团队和先进的设备，能够快速响应市场需求，推出领先的产品。
同时，研究院还注重人才培养，培养了一大批优秀的科学家和工程师，为三星及整个科技行业做出了重要贡献。
未来，三星研究院将继续保持技术创新的领先地位。
他们将继续投入更多资源进行研发，推动技术的进步。
研究院还将加强与其他公司和机构的合作，共同开拓新的市场和领域。
同时，三星研究院还将继续致力于可持续发展，推动科技和环境的平衡。
总之，三星研究院是一家全球知名的技术研究机构，以其卓越的创新能力和技术实力享誉全球。
通过不断的研发和合作，他们将继续推动科技的发展和进步。
企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
下面我们就三星电子作进一步分析。
二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。
2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。
其次,不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。
"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。
目前国内Triz理论研究存在的问题与不足摘要:本文通过对近年来关于Triz理论的文献报道分析,指出了Triz理论在国内传播与推广过程中存在的问题,主要包括:Triz理论主要局限于机械设计领域,缺乏团队合作,缺乏大的系统化的科技创新实例的研究等等,并对如何解决这些问题与弥补不足提出了建议。
关键词:创新TRIZ 综述技术创新Triz理论,即发明问题的解决理论,它是有苏联发明家根里奇·阿奇舒勒(Genrich S.Altshuller)于1946年开始,花费1500人·年,在研究了世界各国250多万份高水平专利的基础上,提出的一套具有完整体系的发明问题解决理论和方法。
1 国内关于Triz理论的研究与文献综述Triz属于前苏联的国家机密,在军事、工业、航空航天等领域均发挥了巨大作用,成为促进苏联科技创新的重要促进力量。
苏联解体后,一大批Triz专家移民到西方国家,Triz理论在欧美、日本等国家得到传播与重视。
Triz理论传到我国是上世纪末期,目前可检索到的最早介绍Triz理论的文献,是天津大学机械工程学院的牛占文等人于1999发表于《中国机械工程》第10卷第1期上的《发明创造的科学方法论——TRIZ》一文,文中首次向国人介绍了TRIZ的基本原理及方法,详细列举了Triz理论中40个发明创造所遵循的基本原理、39对技术矛盾及其矛盾矩阵表、物场模型、发明问题解决算法—ARIZ等等重要内容,已经较为全面概括地对整个Triz理论进行了描述,而且通过一实例演示了Triz理论解决发明问题的具体方法与步骤。
此后,国内陆续见有关于Triz理论研究的论文发表,且论文数量呈每年大幅盘升之势,截至2011年底,可见关于Triz理论研究的论文共计899篇。
图1为1999年至2011年关于Triz理论论文数量的统计图表。
(如图1)通过读秀搜索可知,国内关于Triz理论的专著现有31种,最早面世的是2002年出版的檀润华编著的《创新设计TRIZ:发明问题解决理论》一书,2004年又见有范怡红,黄玉霖翻译的根里奇·阿奇舒勒原著译作出版,分别是《哇发明家诞生了TRIZ创造性解决问题的理论和方法》与《创新40法TRIZ创造性解决技术难题的法则》。
企业管理者成功管理案例懂得如何成为优秀的投资人，会使你成为更优秀的企业管理者，反之亦然。
以下是店铺为大家整理的关于成功的案例，欢迎阅读!成功的案例1：企业管理成功案例：三星的“设计革命”在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。
创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。
2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。
自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。
如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。
在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位)，排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
而1996年夏天我加入三星电子时看到的则是截然不同的景象。
当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。
但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。
过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。
当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的?我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么?三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。
我希望通过此文以一个局内人的视角来分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素，希望中国企业或许能从中有所收获。
作者：《产品设计》时间：2005-09-16 16:26来源：billwang关键字：“三星”创新设计实验室让“三星”成为世界品牌的一段经历三星在不到10年的时间内成长为一个世界品牌，在这个神话的背后，有一段鲜为人知的曲折的故事。
两个西方人踏上了韩国这片独特的文化土壤，并带领这韩国的年轻人开始认识世界，认识自己，探索了一条适合韩国文化的设计之路。
当世界的目光都汇聚在中国这个庞大的市场时，中国的企业界和设计界该有怎样的思考呢？与其临渊羡鱼，不如退而结网，让我们走进这段故事，解解其中味吧。
1991年，位于加利福尼亚州的艺术中心设计学院聘请我担任顾问——“国际关系副校长”。
我接受了邀请，同时还在纽约附近经营我自己的设计公司。
虽然与机遇同行的风险不少，但它还是非常值得的。
我由此展开了一段新的旅程——探索在未来成功的设计中产生越来越重要的作用的全球文化、人的价值和全球化观念。
我的职位起初是作为学校与日本的联络员，因为学院选择了京都作为其亚洲区的核心。
我还开始与艺术中心校长戴维·布朗（David Brown）、美国著名平面设计师兼艺术中心平面与传媒系负责人詹姆士·米侯（James Miho）合作。
我们开始与京都政府、地方长官、市长以及商会会长开展日本项目。
当京都校区的概念提出时，这个项目就变得更有趣了，因为我们开始和日本一些最主要的行业合作，这意味着我们的艺术中心/京都校园将会成为世界上最先进的设计学院。
我在日本组织了几次设计会议，向日本人民宣传艺术中心/京都学校将会给他们带来利益。
不幸的是，当我们开始取得进展，并完成了学院规划时，日本的泡沫经济突然破灭了。
经济不景气，学校所有的利益也化为乌有。
因此，我马上回去专心经营我的设计公司，以为以后很长一段时间都不可能再去亚洲了。
然而，数周之后，戴维·布朗给我打电话说：“三星电子一个由十七人组成的代表团将来参观学校。
你能来洛杉矶开会吗？”我立马答应。
开始我们怀疑三星会对赞助一间学校感兴趣。
然而，我们并不知道三星此行是受其总裁李昆希（Kun-Hee-Lee）之命前来拜访。
李主席想创建首所也是唯一一所由著名国际企业管理的艺术学校。
事实上，三星此行是想请艺术中心设计学院到汉城发展成其企业内部的设计学院。
我和戴维·布朗、詹姆士·米侯得知这个建议后非常兴奋，马上启程去韩国参观三星，并与李昆希进行了会面。
观点的转变李总裁对创建艺术学校的设想早在90年代就初具雏形。
那时三星电子出口D-RAM芯片并在国内销售各种电子产品，积聚大量资本。
可惜的是，三星的名气不大，产品在国外并不畅销。
出于各种原因，国内外两种差异很大的市场渐渐都达到饱和状态了。
销售额的降低促使总裁制定新战略来扩大企业。
他认为，设计学校是新方案的动力引擎。
新战略的基础是“全球化设计远景”，这可能与李总裁在日本和美国留学期间接触了新的文化和价值观有关。
确实，假若李总裁能令三星全体员工用全球化观点去思考的话，那么三星将会迎来无数的机遇，其实力也将取得很大的提高。
为了开拓市场，三星首先必须有极富创造力的好点子外加高科技。
科技无国界，科技是不同文化模式之间的交集。
李总裁需要在三星内部掀起一场大变革：首先总裁写了一本内部管理的书——《三星的新管理：变化由我开始》。
这本书的目的是通过介绍东西方理念的共性来改变传统的韩国企业的思考方式。
他还不断地给给高层经理做讲座，强调要改变他们传统的做法，修正他们根深蒂固的民族及新孔子观念。
如果三星想理解世界各种文化的精髓并能很好地在世界大舞台上与各种文化背景的人沟通，这种看似不可能的任务是非常必要的。
这种战略需要很长的时间和耐心，转变不是容易的事，此外，有些观念要改变，而有些则要保留。
如果三星想要有十分光明的前程，就必须保留其坚韧和自尊的民族特征，正是这种民族特性造就了韩国发达的今天。
李总裁清楚三星电子需要提升自己的知名度，让全世界的人们都认识三星是有远见、人性化、设计精良的好品牌。
总裁还在报纸上不断地宣传，好的设计不但令三星受益，也让韩国受益。
1995年，他在“新年致词”中还宣布新的一年将是“设计革命”年——保证将大大提升三星的实力，也让韩国在下一世纪变得更加繁荣、富裕。
改变经理的习惯：最棘手的问题总裁的三步走计划包括：改进管理层、树立全球化观念，重视设计的价值。
这些都是非常必要的，因为当时三星的产品并没有多少显而易见的，独特的价值，缺乏连贯性。
三星的产品缺乏有价值的差异性，即反映各种不同文化精髓的特殊性。
事实上，三星的产品和其它的韩国产品无异，非常普通。
韩国人模仿西方模式，但是并不成功。
他们聘请国际名声很高的设计公司为他们的产品设计包装，但是适得其反，他们的产品的连贯性更差。
这两种战略导致的结果都非常糟糕。
但很重要的一点是，我们必须意识到，这都归咎于韩国人的新孔子哲学观念。
三星的设计一塌糊涂，原因多得可写成一本书。
无论如何，最主要的问题来自不同部门组织的管理人。
他们没有高设计的经验，却掌控着产品从生产到销售的整个过程，扼杀了任何产品设计改良创新的机会。
问题不断恶化。
正统的新孔子观念倡导人人都要听从上级（老板或经理），不能提出质疑。
可是上级都是不懂设计的人。
此外，还有复杂的韩国式的竞争意识。
他们不重视良好的沟通，不重视共享创新成果，不重视产品的连贯性。
连贯性产生信任感，顾客对产品的信任比什么都重要。
因此，树立顾客的信任对好的设计的产生是必不可少的。
另一个设计问题是由于三星管理层对本土设计师的不信任而造成的。
新孔子式教育提倡循规蹈矩、禁止创新，认为创新是不道德的恶性循环。
大家普通认为本土设计师根本比不上西方设计师的想法不正确也不公正。
并不是本土设计师不会创新，而是他们被禁止创新。
这个问题同样可以在亚洲社会观念中找到根源。
亚洲人十分重视集体观念。
认为个体是集体的一分子，也代表着集体——集体的我。
但这种观念导致了草率的议事方式——上级的话就是金科玉律。
如果三星要想产生好的设计，就得尊重作为个体的我，而不是受集体约束的我。
好的设计想法需要“创意的热情”，这种热情来自设计师对设计的责任感和直觉，这种个体的体验在一个庞杂的集体是无法产生的。
因为集体强调步调一致，太多的妥协和折衷会改变一个好观点的初衷，最终让它变味，价值全失。
我们提倡在个体思考并提出的观点，其它的问题再在集体中讨论、改善。
三星需要这种文化观念的转变——把“个体的我”摆在“集体的我”之前。
很可惜，韩国的价值观是很难被忘记的。
即便在今天，它们仍是韩国企业制定好的设计方案的最大障碍。
员工匆忙赶工以在规定时间内完成企业设计比什么都重要，他们不愿意花时间和金钱去培养和完善企业内部的文化和理念。
正如前面提到过，经理们聘请有名气的国际设计顾问公司，但是大部分的国外公司也不愿意花时间和金钱去了解韩国文化，韩国真正的问题症结和机遇。
事实上，顾问根本不屑去了解三星，他们认为他们早就知道一切答案——结果导致盲人替盲人带路。
大部分的顾问都只是生搬硬套只适合他们本土的那一套。
任何一只受过设计培训的眼睛都能马上辨认出来哪件产品是由哪家设计顾问设计的。
因此，高薪聘请顾问来设计只会让问题更加严重，这是设计精神分裂症的最典型的例子。
没有管理，没有质量，没有连贯性。
即使请了最好的顾问来设计，顾客们依旧对三星的产品不感兴趣。
然而在仔细研究韩国悠久、曲折和悲壮的历史后，我必须承认经理们这种处事方式是可以理解的。
在亚洲工作的西方人必须清醒地认识到一点，深厚的历史、文化因素是最棘手的难题。
信任与形象的对决当今，人们普遍吹捧树立统一的形象是品牌战略的关键。
三星也犯了这种本末倒置的错误——它大肆宣传，其蓝色、椭圆形的商标随处可见。
品质为先，形象其后——并不是因为商标充斥人们的眼球，品牌形象就能树立起来的。
三星真正需要的是顾客的信任。
靠设计包装公司，或者狂轰滥炸的广告大战并不能赢取人们的信任。
信任源于内在，源自于真实的品质，源自于经受得住时间和实践考验的思想理念，以及用户、产品和服务三者间积极的互动效果。
信任和品质源于公司理念的灵魂，经营管理和与顾客间的互动经验。
应用品牌包装的哲学一一“品牌邦迪”（Brand-Aid）只起暂时的作用。
进行大量的设计研究或者模仿西方的设计潮流最终也是无用功。
三星的文化进程不仅是它最大的敌人，也是最大的机遇。
出路就在面前，就是他们内部的文化。
没有人从内或从外看到这点，就算有人意识到也不敢提出来，除了他们的总裁李昆希。
与总裁会面我们参观完三星后，受总裁的邀请去拜访他汉城的家。
我们还讨论了建立内部设计学院的事宜。
我清楚地记得他提出的两点要求：1、让三星的设计师更富有创造力；2、让设计师们更加了解相关的全球信息。
他的想法非常正确。
改变三星的唯一方法就是在新孔子哲学思想扎根最深的国家通过教育来提高公司设计师的水平。
会后，三星坚持让詹姆士·米侯担任学院“新媒体”系的负责人，我担任产品设计系的负责人。
我们和另外几个艺术中心设计学院的教员开始到韩国的设计大学和 33个三星公司考察参观，采访可好几百名员工、学生和老师。
三星建了一栋八层高的大楼，并配有最先进的电脑、机器、装备。
然而，最重要的东西不是科技和装配，而是学生、教授和课程的质量。
毕竟，明确的想法和思考在设计的过程中才是最重要的。
我和米侯到了汉城后马上意识到美国或欧洲式的课程设置不能满足韩国设计师的真正需求，于是便开始摸索制定符合三星，符合韩国的新课程。
Ids-----三星创新实验室（Innovative Design lab of Samsung）的概念的提出意义重大，最终帮助三星发挥了它的创造潜力，用它令人佩服的设计名气在全球赢得顾客的信任。
从来没有企业巨头能有多么大的野心，克服这么多的障碍，采用这种方式在设计领域取得如此大的成功。
学真本领前先学会“无知”我们ids成功的秘诀是我们不教如何设计。
设计从根本上讲是一种哲学观念的表达。
所以，我们首先得回到起点。
我们教学生怎样去感受和思考韩国人的祖先、家园和历史共同酝酿而成的哲学思想。
遗憾的是，当今韩国情结是战胜日本，而这种带着复仇性质的情结已经让古老、真实、美好的哲学观变质了。
韩国的企业都过分担心自己的弱势，反而无法提出好的设计方案。
设计师们通过我和米侯的眼睛、敬佩和欣赏之情去反复研究蕴含在自己文化中的力量。
自然、水土和人民是推动历史车轮前进的动力，而历史是文化的设计引擎。
用最好的材料、哲学和技术融合而制成的手工艺品是最灿烂的历史的结晶。
可惜经理们对很多富有传统韩国特色设计理念的设计师们并不感兴趣。
大部分韩国企业的管理人似乎对他们精美的传统手工艺品感到羞耻，他们都忙着看别处，努力成为别人。
他们极力模仿西方或日本企业，企图超越日本。
拨开这种矫饰浮夸的瘴气，我发现这个国家美丽的传统手工艺品拥有真正的价值和灵气去解决他们的问题。
