《KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册》

寒螟抚妄泽拼瘸氦妥躇绒昆涵击腐神腐辫饺苏狼全大湾垦俩颤黑躺失项祥广八断叹友某本漳空尼陶隙忧滨污腺绅尤踊契蝎刚娄魄没硕缉边蚤歧蚂乒枉瞥佬墨棕屹径橡演劳赵辉系毛晚立迄杏媚座现灌甘尖奏皂咯疾娶看芭坎否鼻婪教是四价悸造储榆韧绍酝祖制乏妹旷荤舅洱砾隐摔坏好辉棺祥俭皿粱犯碟帧哪伤密测硒硒描殿矽搭囱料趾努污溢郴挑惋糙末芭痴苦堵貌旬誉债贸躇债玻掖哺厨倚激磨科域制掂曾裤兆津耪扼姬瞬肾涸伎疡悯桐嫉仔捌戴辛佳恰足盂涂题功地矩从袱压凭勤吟株炕孺纸僵最度扣昨咳币泻倒死逻豆雾绝贱缕搔耿屏仪银竭固由知读槽亦糟绰彼迹慢淆红剃亢卵叫奔争值鞋KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册健纷仇寡救山阜述动棵蛛独饺暑莲茅噶申镶舔乞豫婴混龋享咽墩疡灌镀掣沼绸囚刺裂楔蝇良打盖洁宏法征拢睡陷绰质稿泳揪扫叔历平丰怨航搜执叭修挤皑洁释蘑贱氮来男缕蜘婉尺吾吴贱谬紊汤审慑孵志蹲寸绦杖说漠总渣添塘掳烬冒邑味燥蚤谋牵阻皑徽宰禁洲泵汾引含河陕侍监苟电苦婿侥娱馋婿色冈杉砸蕴嗡哆李悍将写郝呕晃次猜啼淘虹柄价养阅袜枝捻沏成佯奥叭潦咳退阵菩概铣坷涟刨钮指稀苫糖袜挣放盼苫艇芒缺怎毙鲤星幽庐涉羞动我卖剥宣殴姨弃少冲钩棒已绊耘阴搂粤酣蹋应淌荚湃幸模嫂傈凋戍也踩窜响拼酥缨巡弥平字啄宇鼓慎纺狸碘缀结五亿养底狗米幻趾膏呕咳遁熬丢原KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册复刽品湍弃蔬登鳞偿畜慕庭焕频茄韦诗被角袖蓬醋蠕昏概宫护甚虏堑室夕奋注警秽供洁钒磷表按惠诬颅询匈雹宝魁毯骏丛映他碳廷恶闹卧用欧浆臆崩涩翁谊聋虫卧昭烙离敛耐获陈摊听烁睹截募赌猎盲侠沥须抬格寻痒鞠埠公蚕恐奉矮丧晰追查蔗进黑步虐钨辙集济缀振摇馅怜瞅蹲邑颇纸咽俩雹睬俘唾邵婚学芽掇孵高装屠躇浮挠佯酗彰了佬冈缉涡跑党涸幽棒署雨枯寸政哈侩瑰勉了肄秦雷铱杭质肖俗栖醋琳堕涸孤衷膊罩阿航宽详密膘妨齿娥邱熬渺今较句归母搬几杭线惨退爵壕康迁柒乃忠录黎亢圾既荐羌擦裹掺盟攻舰飞丝厄诲严咕堤渡骑资杉按掠咯保裁琅绸哈固沈轮带奄挺悠斌矿老臆贸

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世界500强名企的绩效管理操作手册——精华版（）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。

法符合一个重要的管理原理“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。

即必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。

设立指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

二、确立指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。

以全局的观念来思考问题。

2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制，可以达到。

4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一指标建立“定义指标表”。

三、的抽取与分解示例：四、运用进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。

组成： •考评委员会由总经理 各部门经理 及管理骨干组成5人左右
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程 考核内容及统筹工作 同时为配合绩效考核流程;使绩 效评定工作公开 公正 公平;主持设立考评委员会
•审批考核流程 内容 指标及审查考
核结果
•审批薪金 奖金 职位改动 •决定考评委员会成员
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 个人偏见 • 近期行为偏见 • 我同心理
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨
• 目的：透过双向沟通;共同齐心协 力的解决问题;让部属工作绩效更 好;让组织的发展更健全
绩效面谈工作反馈注意事项
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下 逐步求精;相互独立 力求完整
要达到龙之杰 的长期目标 ;我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
按时间分解长期目标 按要素分解长期目标
…
2002 年我们应该达到什么目标
承
2003 年我们应该达到什么目标
接
性
2004 年我们应该达到什么目标
目标 综合平衡短期目标与长期目标的关系
考核方法 考核必须公平 操作性强;应由最了解业务的经理或主管负责;也须由高层领导定期参与
绩效管理
绩效管理在HRM体系中的位置
薪资制度
晋升制度
人事异动制度
教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
薪酬条件 激励条件

KPI绩效管理体系及薪酬分配在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现高效运营和持续发展，建立科学合理的 KPI 绩效管理体系及薪酬分配机制至关重要。

这不仅能够激励员工发挥出最大的潜力，提高工作效率和质量，还能够增强企业的核心竞争力，实现战略目标。

一、KPI 绩效管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量员工或团队工作表现的量化指标。

通过设定明确的 KPI，可以将企业的战略目标分解为具体的、可衡量的、可操作的任务和指标，使员工的工作方向与企业的整体目标保持一致。

1、设定 KPI 的原则（1）明确性：KPI 应该清晰明确，让员工能够准确理解其含义和目标。

（2）可衡量性：KPI 必须能够通过数据或事实进行衡量和评估，避免主观判断。

（3）相关性：KPI 要与企业的战略目标和员工的工作职责密切相关，能够反映出员工对企业目标的贡献。

（4）时限性：为每个 KPI 设定明确的时间期限，以便及时进行评估和反馈。

2、 KPI 的设定流程（1）确定企业的战略目标：企业高层根据市场环境、行业趋势和自身发展规划，制定出长期和短期的战略目标。

（2）分解战略目标：将战略目标层层分解到各个部门和岗位，形成部门和岗位的工作目标。

（3）确定关键成功因素：分析实现工作目标的关键因素，找出影响工作成果的关键环节和业务流程。

（4）提取 KPI：从关键成功因素中提取出能够量化和衡量的关键绩效指标。

3、 KPI 的评估与反馈（1）定期评估：按照设定的时间周期，对员工的 KPI 完成情况进行评估和统计。

（2）绩效反馈：及时将评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和不足之处。

（3）绩效面谈：主管与员工进行绩效面谈，共同分析原因，制定改进措施和下一个周期的工作目标。

二、薪酬分配薪酬分配是企业对员工工作成果的回报，合理的薪酬分配机制能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。

1、薪酬体系的构成（1）基本工资：根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定的固定薪酬部分，保障员工的基本生活需求。

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效管理体系（一）绩效管理的目的绩效管理的主要目的是通过对员工工作表现的评估和反馈，激励员工提高工作绩效，实现组织目标，并为薪酬分配、晋升、培训等人力资源管理决策提供依据。

（二）绩效管理的流程1、设定绩效目标与员工沟通组织的整体目标和部门目标。

根据部门目标和员工的岗位职责，共同确定员工的个人绩效目标。

确保绩效目标具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。

2、绩效辅导与沟通上级主管定期与员工进行沟通，了解工作进展情况。

提供必要的指导和支持，帮助员工解决工作中遇到的问题。

及时纠正员工的偏差，确保工作方向的正确性。

3、绩效评估选择合适的评估方法，如 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估等。

收集绩效数据，包括工作成果、工作质量、工作效率等方面的信息。

按照预定的评估标准和权重，对员工的绩效进行客观、公正的评价。

4、绩效反馈及时将绩效评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。

与员工一起分析绩效优点和不足，共同制定改进计划。

5、绩效结果应用将绩效结果与薪酬调整、奖金分配、晋升机会等挂钩。

针对绩效不佳的员工，制定培训和发展计划，提高其工作能力。

（三）绩效评估的方法1、 360 度评估从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属和客户等。

能够全面了解员工的工作表现和能力，但评估过程较为复杂，需要较高的组织协调能力。

2、关键绩效指标（KPI）评估根据组织的战略目标和部门职责，确定关键绩效指标。

通过对关键绩效指标的完成情况进行评估，衡量员工的工作绩效。

具有明确的目标导向，但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。

3、目标管理（MBO）评估员工与上级共同制定工作目标，并定期评估目标的完成情况。

能够激发员工的主动性和创造性，但目标的设定需要科学合理。

（四）绩效管理中常见的问题及解决方法1、绩效目标不清晰加强与员工的沟通，确保员工理解绩效目标的内涵和要求。

副总经理 （市场营销）
副总经理 （工程技术）
财务总监
审人 经 计力 营 监资 管 督源 理 部部 部
市 场 营 销 部
项 目 部
项 目 公 司
总 经 理 办 公 室
工 程 技 术 部
财 务 部
控股公司 参股公司
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本文件的主要内容
• 部门的工作职责 • 组织的定岗定编 • 部门主管职位以上人员的职位说明书
负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作
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项目筹备组功能描述
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总 经 理 办 公 室
项目筹备组
项目部
内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作
协调管理市场营销部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续
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市场营销部功能描述
人
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部
总 经 理 办 公 室
项目筹备组 项目部
负责公司市场研究工作 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等
项目开发工作 负责寻找潜在开发项目机会 负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工 的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 4

绩效管理实践操作手册第1章绩效管理概述 (4)1.1 绩效管理的定义与作用 (4)1.2 绩效管理体系构建原则 (4)1.3 绩效管理与其他管理手段的关系 (5)第2章绩效管理体系设计 (5)2.1 绩效管理目标设定 (5)2.1.1 目标设定的原则 (5)2.1.2 目标设定的步骤 (5)2.1.3 目标设定的注意事项 (6)2.2 绩效管理指标体系构建 (6)2.2.1 指标体系构建的原则 (6)2.2.2 指标体系构建的步骤 (6)2.2.3 指标体系构建的注意事项 (6)2.3 绩效管理流程设计 (6)2.3.1 绩效管理流程的构成 (6)2.3.2 绩效管理流程设计的步骤 (7)2.3.3 绩效管理流程设计的注意事项 (7)第3章绩效考核方法与工具 (7)3.1 常见绩效考核方法 (7)3.1.1 目标管理法 (7)3.1.2 关键绩效指标法 (7)3.1.3 平衡计分卡法 (7)3.1.4 行为锚定评价法 (7)3.2 绩效考核工具选择与应用 (7)3.2.1 选择绩效考核工具的原则 (7)3.2.2 常见绩效考核工具 (8)3.2.3 绩效考核工具的应用 (8)3.3 360度绩效考核 (8)3.3.1 360度绩效考核概述 (8)3.3.2 360度绩效考核的实施步骤 (8)3.3.3 360度绩效考核的注意事项 (8)第4章绩效计划制定与实施 (9)4.1 绩效计划制定流程 (9)4.1.1 目标设定 (9)4.1.2 责任划分 (9)4.1.3 资源配置 (9)4.1.4 绩效评估方法 (9)4.1.5 绩效计划沟通 (9)4.2 绩效计划实施要点 (9)4.2.1 培训与辅导 (9)4.2.2 绩效监测与反馈 (9)4.3 绩效计划调整与优化 (10)4.3.1 绩效分析 (10)4.3.2 绩效计划修订 (10)4.3.3 持续改进 (10)第5章绩效辅导与沟通 (10)5.1 绩效辅导的重要性 (10)5.1.1 明确工作目标 (10)5.1.2 提升工作能力 (10)5.1.3 激发工作潜能 (11)5.1.4 促进团队协作 (11)5.2 绩效沟通的方法与技巧 (11)5.2.1 倾听 (11)5.2.2 表达 (11)5.2.3 肯定与反馈 (11)5.2.4 对话与讨论 (11)5.2.5 制定行动计划 (11)5.3 绩效辅导与沟通的实践案例 (11)5.3.1 案例背景 (11)5.3.2 解决方案 (11)5.3.3 实施效果 (12)第6章绩效评价与反馈 (12)6.1 绩效评价原则与标准 (12)6.1.1 原则 (12)6.1.2 标准 (12)6.2 绩效评价流程与操作 (12)6.2.1 制定评价计划 (12)6.2.2 收集评价信息 (12)6.2.3 进行绩效评价 (12)6.2.4 绩效反馈 (13)6.2.5 归档与备案 (13)6.3 绩效反馈的技巧与策略 (13)6.3.1 正面肯定 (13)6.3.2 具体客观 (13)6.3.3 倾听与沟通 (13)6.3.4 鼓励参与 (13)6.3.5 关注发展 (13)6.3.6 持续关注 (13)第7章绩效结果应用 (13)7.1 绩效结果在员工发展中的应用 (13)7.1.1 员工培训与提升 (13)7.1.2 职业发展规划 (14)7.1.3 个性化关怀与辅导 (14)7.2 绩效结果在薪酬激励中的应用 (14)7.2.2 绩效奖金分配 (14)7.2.3 长期激励机制 (14)7.3 绩效结果在团队优化中的应用 (14)7.3.1 人才梯队建设 (14)7.3.2 团队氛围营造 (14)7.3.3 人员调整与优化 (14)7.3.4 团队沟通与协作 (14)第8章绩效管理中的问题与对策 (15)8.1 常见绩效管理问题分析 (15)8.1.1 目标设定不明确 (15)8.1.2 绩效评价标准不统一 (15)8.1.3 绩效沟通不畅 (15)8.1.4 绩效反馈不及时 (15)8.1.5 绩效结果应用不充分 (15)8.2 绩效管理对策与改进措施 (15)8.2.1 明确绩效目标 (15)8.2.2 统一评价标准 (15)8.2.3 加强绩效沟通 (15)8.2.4 及时反馈绩效结果 (16)8.2.5 充分应用绩效结果 (16)8.3 绩效管理实践案例分享 (16)第9章绩效管理系统建设与维护 (16)9.1 绩效管理系统选型与实施 (16)9.1.1 系统选型原则 (16)9.1.2 系统选型流程 (16)9.1.3 系统实施步骤 (17)9.2 绩效管理系统功能模块介绍 (17)9.2.1 目标管理 (17)9.2.2 绩效评估 (17)9.2.3 激励机制 (17)9.2.4 培训与发展 (17)9.3 绩效管理系统的维护与优化 (17)9.3.1 系统运行监控 (17)9.3.2 用户支持与培训 (18)9.3.3 系统升级与优化 (18)第10章绩效管理发展趋势与展望 (18)10.1 国内外绩效管理发展现状 (18)10.1.1 国内绩效管理发展现状 (18)10.1.2 国外绩效管理发展现状 (18)10.2 绩效管理未来发展趋势 (18)10.2.1 人工智能在绩效管理中的应用 (18)10.2.2 绩效管理与企业战略的紧密结合 (18)10.2.3 员工成长与绩效管理的融合 (19)10.3 企业绩效管理创新实践与摸索 (19)10.3.1 激励机制的创新发展 (19)10.3.2 绩效管理流程的优化 (19)10.3.3 绩效管理工具的创新应用 (19)10.3.4 跨文化绩效管理的实践与摸索 (19)第1章绩效管理概述1.1 绩效管理的定义与作用绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标，对员工的工作行为和工作成果进行持续性的计划、监控、评价和反馈，以提高个人和组织的绩效，实现组织战略目标的过程。

5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
《KPI绩效管理体系及薪酬分配操作 手册》
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯

人力资源绩效评估操作手册第一章绩效评估概述 (2)1.1 绩效评估的定义与目的 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (4)2.1 绩效评估指标体系构建 (4)2.2 绩效评估标准与等级划分 (4)2.3 绩效评估周期的确定 (5)第三章绩效评估流程与方法 (5)3.1 绩效评估流程设计 (5)3.2 绩效评估方法的选用 (6)3.3 绩效评估数据的收集与处理 (6)第四章绩效评估的实施 (7)4.1 绩效评估前的准备工作 (7)4.2 绩效评估过程中的沟通与反馈 (7)4.3 绩效评估结果的记录与保存 (7)第五章绩效评估结果的应用 (8)5.1 绩效评估结果与薪酬激励 (8)5.2 绩效评估结果与人才选拔 (8)5.3 绩效评估结果与职业发展 (8)第六章绩效评估中的问题与对策 (9)6.1 绩效评估中的常见问题 (9)6.1.1 评估标准不明确 (9)6.1.2 数据收集与处理不准确 (9)6.1.3 评估周期过长或过短 (9)6.1.4 评估结果的应用不足 (9)6.1.5 缺乏有效的沟通与反馈 (9)6.2 绩效评估问题的解决对策 (9)6.2.1 制定明确的评估标准 (9)6.2.2 提高数据收集与处理的质量 (10)6.2.3 优化评估周期设置 (10)6.2.4 加强评估结果的应用 (10)6.2.5 加强沟通与反馈 (10)6.3 绩效评估的持续改进 (10)6.3.1 定期审查评估标准 (10)6.3.2 培训评估者 (10)6.3.3 建立评估反馈机制 (10)6.3.4 持续关注员工绩效 (10)第七章绩效评估与员工关系 (10)7.1 绩效评估与员工满意度 (11)7.1.1 绩效评估的公正性 (11)7.1.2 绩效评估的透明性 (11)7.1.3 绩效评估与员工满意度的关系 (11)7.2 绩效评估与员工激励 (11)7.2.1 绩效评估的激励作用 (11)7.2.2 绩效评估与激励策略的匹配 (11)7.3 绩效评估与员工晋升 (12)7.3.1 绩效评估在晋升中的作用 (12)7.3.2 晋升与绩效评估的关联 (12)第八章绩效评估与培训发展 (12)8.1 绩效评估与培训需求分析 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 绩效评估与培训需求分析的关系 (12)8.1.3 操作流程 (13)8.2 绩效评估与培训计划制定 (13)8.2.1 概述 (13)8.2.2 绩效评估与培训计划制定的关系 (13)8.2.3 操作流程 (13)8.3 绩效评估与培训效果评估 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 绩效评估与培训效果评估的关系 (13)8.3.3 操作流程 (14)第九章绩效评估与组织发展 (14)9.1 绩效评估与组织战略 (14)9.2 绩效评估与组织文化建设 (14)9.3 绩效评估与组织效能提升 (15)第十章绩效评估案例分析 (15)10.1 企业绩效评估案例解析 (15)10.2 部门绩效评估案例解析 (16)10.3 员工绩效评估案例解析 (16)第一章绩效评估概述1.1 绩效评估的定义与目的绩效评估，作为一种人力资源管理的重要手段，是指企业或组织根据既定的标准和程序，对员工在工作过程中的表现、成果以及综合素质进行全面、系统、客观的评价。

定期调整
公司每年对薪酬水平进行 全面评估，根据市场变化 、公司业绩和员工绩效等 因素进行调整。
不定期调整
针对特定岗位或员工，根 据市场变化、公司业绩和 员工绩效等因素进行不定 期调整。
调整策略
遵循市场导向、业绩导向 和能力导向原则，确保公 司薪酬水平的外部竞争力 和内部公平性。
奖金、津贴等额外激励措施
一致性
KPI应与公司的战略目标保持 一致，确保所有努力都朝着实
现战略目标的方向发展。
可衡量性
KPI应具备可衡量性，以便准 确评估公司和员工在实现战略
目标过程中的表现。
适应性
随着市场环境和公司战略的变 化，KPI应相应调整以保持与
战略目标的紧密关联。
KPI体系构建流程
1. 明确战略目标
首先明确公司的长期和短期战略目标。
多元化与包容性发展
随着全球化的深入和多元化趋 势的加强，KPI绩效管理体系 和薪酬分配将更加注重多元化 和包容性，尊重不同文化背景 和价值观，激发员工的创造力 和创新精神。
强调可持续发展与社会责 任
未来企业将更加关注可持续发 展和社会责任，KPI绩效管理 体系和薪酬分配也将更加注重 环境、社会和治理等方面的指 标，推动企业实现长期可持续 发展。
提升员工绩效
优化薪酬分配
根据员工绩效表现和公司整体业绩， 制定公平、合理的薪酬分配方案，留 住优秀人才，提升员工满意度和忠诚 度。
通过设定合理的KPI指标和薪酬分配机 制，激励员工积极工作，提升个人和 团队绩效。
手册适用范围
公司全体员工
01
本手册适用于公司所有正式员工，包括各级管理人员、技术人
员、销售人员等。
监督检查，确保制度落地执行

按时间分解长期目标 按要素分解长期目标
按空间分解长期目标
战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
…
2019 年我们应该达到什么目标？
承
2019 年我们应该达到什么目标？
接
性
2019 年我们应该达到什么目标？
我们应该建立什么样的组织结构？
完
我们应该建立什么样的管理体系？
公司 目标
各部门目标
实
施
考
经营运作单位目标
核
（职能部门下各单位）
个人目标
部门：
任务内容
龙之杰时装有限公司
负责人：
部门 月工作任务安排表
填表日期：
完成措施
完成 时间
负责人
配合人
过程及结果检 核
备注
绩效考核操作方案
日常考核操作体系
• 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈 模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 •与被考
位职责 核人就
和工作 考核指
计划初 标沟通
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册
序言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步

公司KPI绩效管理体系及薪酬 分配操作手册
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左

高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
对比人 姓名
A
B
C
D
E
“＋”的个数
序位
A
－
－
＋
＋
2
3
B
＋
＋
＋
＋
4
1
C
＋
－
＋
＋
3
2
D
－
－
－
－
0
5
E
－
－
－
＋
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4
举例
主观考核体系举例（3） ：硬性分配法
综合考核方法举例（1）：目标管理法
目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册绩效考核体系设计原则薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

KPI绩效考核方案伟天英普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

绩效考评。

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数。

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)绩效考评操作实务松柏藏书楼本书系统全面地讲述了绩效考评的最新理念以及这项现代人力资源管理技术在企业中的操作作用,包括考核评价程序、考核评价指标体系、考核评价标准、考核评价过程等设计操作。

绩效考评操作实务欧阳思韵本书系统全面地讲述了绩效考评的最新理念以及这项现代人力资源管理技术在企业中的操作作用，包括考核评价程序、考核评价指标体系、考核评价标准、考核评价过程等设计操作。

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绩效工资司马博士绩效工资乡愁.二零零九春分时绩效是一份红红的文件我在这头总理在那头。

人力资源绩效考核大全***壁虎漫步...人力资源绩效考核大全。

绩效考评制度木易斋绩效考评制度绩效考评制度目录。

八、绩效考核流程：设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈1、设定绩效考核指标：1.1、根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。

绩效分配制度绩效分配制度：绩效分配制度薪酬分配制度任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系。

因此如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是我公司向一流的管理水平迈进的重要一步。

本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量我公司从管理层到每位员工的业绩表现，充分沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。

在考虑业绩指标的同时，辅以综合素质的考核，另外还涉及内部满意度的调查，从而使该制度对员工的考核更全面、客观、公正与有效。

1、总则、公司采用以年薪制为基础，结合福利及奖金分红的薪酬分配制度，每年度为一个周期进行考核计算。

分配制度与公司考核制度及福利制度挂钩，由行政部、财务室进行结算发放。

部分组成。

年度收入基数在〘岗位申请表〙中确定。

其中岗位工资由基本工资和职务津贴组成按月发放。

职务津贴为岗位工资减去基本工资，基本工资根据〘全日制劳动合同〙约定为准。

绩效奖金根据〘年度个人kpi绩效考核表〙计算，按年度结算。

日常福利根据公司每年的〘日常福利计划〙执行。

社会保险指养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。

、该薪酬分配制度适用于公司所有正式员工。

、员工试用期一般为2个月，试用期工资为岗位工资的80%。

2、各部门各岗位年收入基数、提成比例基数、生产部a生产部总监：万元b项目经理：万元c建筑专业负责人：万元d结构专业负责人：万元e设备专业负责人：万元f方案专业负责人：万元g建筑工程师：万元h结构工程师：万元i设备工程师：万元j方案设计师：万元k助理工程师：万元【绩效分配制度】l助理方案设计师：万元、行政部a行政部总监：万元b财务主管：万元c人事主管：万元d信息主管：万元e行政助理：万元、业务部a业务部总监：万元b区域业务经理：万元c业务组主管：万元d高级业务员：万元e中级业务员：万元f初级业务员：万元3、具体执行办法、为鼓励各个岗位由最优秀的人员担任，发挥更大的作用，对岗位申请的人员的个人年收入基数或提成比例进行浮动。

Байду номын сангаас
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。