员工激励与绩效

• 1、关键事件法 • 通过某一件事情，就能判定一个人的好坏
• 张艺谋“中国导演”称号
2、尺度评价法
项目
• 衣着和仪态 • 自信心 • 可靠程度 • 态度 • 合作 • 知识
尺度
• 5分=优秀 • 4分=良好 • 3分=中等 • 2分=需要改进 • 1分=不令人满意 • 每一品质评价该员
工
3、360反馈评价法
4、强制分布法
◎ 强制规定： A：10% B：20% C：40% D：20% E：10% ◎ 如：学校
职称评定
◎ 末尾淘汰 法
◎ 结果完全 看对手
总结：相对评估法
• 矮子里面挑将军 • 互比模式，弊端多 • 缺乏公正性，客观性不够 • 夜郎自大，自我感觉良好 • 不能应用于市场竞争时代
个人绩效评估——绝对评估
力
思考：
请为某酒店服务员设计绩效考评 指标和标准？（注意转化成有形、 可测量的标准化指标）
绩效考核应以激励为主， 处罚为辅！！
绩效考核不等于打分！
补充：绩效考评失败的主要原因
• 绩效考评不考评绩效 • 考评标准定的过高/过低 • 绩效考评结果运用不良 • 绩效管理不一定非要考核到个人 • 忌照搬照抄 • 缺少培训
第六章 员工绩效管理
授课人：
2019/4/28
1
任务1：绩效的界定
◎ 什么是绩效？ ◎ 绩效考核与绩效管理
◎ 绩效考核内容 ◎ 绩效考核流程 ◎ 绩效考核常见问题
一、绩效概念
• 绩效：为了达成企业总体目标，企业的各团队或 个人所应该达成的业务成果。
企业绩效：销 售额、利润额、
或市场占比
绩效
个人绩效：工作的 效率、工作的数量、
2、因素排序法
◎ABCDEF ◎四个方面：责任心、主动性、协调性、纪
律性 ◎如A:主动性、责任心排第一；协调性排第
二；纪律性排三 ◎A综合一、一、二、三，共7分 ◎得分由低到高 ◎缺点：因素可能定性，无法量化，评价还
是主观；越往后越差，难以分好坏
3、配对比较法
注意：以纵坐标为基准，把横坐标和纵坐标进行比较， 横坐标好，得一分 ； “零一法”，人少考核因素单一， 比较差异明显可以
结论：到底什么是绩效？
绩效的 结构
任务绩效：岗位职责范围内的任务活 动所带来的绩效
周边绩效（关系绩效）：能够带来 组织绩效的周边活动带来的绩效
二、绩效考核与绩效管理
◎绩效管理：为了确保企业各团队或个人的日常工 作或业务成果能够与组织的总体目标保持一致， 所实施的系列人力资源管理过程。
绩效计划
绩效的沟通与指导
关键指标之“鱼骨图”分解法
组织绩效评估——平衡计分卡
组织绩效考核法——标杆超越法
• 不断寻找和研究业内外一流的、有名望企 业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的 产品、服务和管理等方面的实际情况与这 些标杆进行定量化考核和比较，分析这些 标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身 实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进 的最优策略，从而赶超一流企业或创造高 绩效的不断循环提高的过程。
（三）绩效考核与反馈
内容
指标
标准
要什么就考 内容的具体 指标要达到
核什么
操作
的程度
案例：华为的绩效考核
一个周期（每一年侧 重点不同）
4 = 2 +1 + 1
规模 管理 研发
收入增长率
人均创造利润空间 新业务收入占比
销售收入
增长率
新客户
销售收入增长率
新产品
企业的战略目标和个人 的岗位职责及发展要求相结合
绩效结果的运用
绩效考评
（一）绩效计划
在每个绩效管理周期开始前，管理者和下属在 充分沟通和协商的基础上，对这个阶段里的整 个绩效目标、实现路径、可能遇到问题、解决 方法及所需支持等内容形成完整的计划。
关键点
◎ 员工：充分参与 ◎ 管理者：上级指导（结合员工能力
与组织要求）
（二）绩效沟通和指导
1、持续跟进→发现问题→解决问题 2、沟通方式：谈话
岗位职责
组织目标
员工考核指标 来源
个人的发展计 划
上期绩效改进 要求
企业价值观的 行为表现
举例：某公司销售人员绩效考核
业绩指标35%
个 人 净 业 绩 任
回 款 达 成 率
销 售 员 费 用 比
务
率
销售能力45%
工作能力20%
有效客户、 市场信息
（VIP\A\B\ C\无效）
专 分 专执 业 析 项行 知 判 负反 识 断 责馈
2019/4/28
徽商职业学院 蒋玉姣
优点
缺点
综合性强，集中了多个角 来自不同方面的意见可
度的反馈信息
能会发生冲突
从多个人而非单个人那里 在综合处理来自各方面 获取反馈信息，可以减少 的反馈信息比较棘手 偏见对考核结果的影响 考核标准设计较复杂 从员工周围人那里获取反 考核周期较长 馈信息，可以增强员工的 自我发展意识
• 360度反馈评估法的优缺点。
绩效 考核 方法
6.3绩效考核的方法
个人绩效考
相对评估法
核法
绝对评估法
组织绩效考 核法
关键绩效指 标法
平衡计分卡
个人绩效评估——相对评估
◎1、排序法 ◎出勤率、事故率、优质品率、销售利润、
新开发客户的数量等 ◎部门内选取一个排序指标 ◎综合考虑工作职责、工作权限、岗位资格
、工作条件、工作环境等因素 ◎简单排序 ◎交替排序（谁最好，谁最差？）
• 个人绩效评估的方法有哪些？各自有哪些 特点。（除360度）
组织绩效评估——KPI关键绩效指标法
• 将企业宏观战略目标经过层层分解产生可 操作、可量化的关键性指标，包括企业级 KPI、部门级KPI、岗位（个人）级KPI
关键绩效指标的四个条件
某旅行社关键绩效指标体系设置1
某旅行社关键绩效指标体系设置2
特点：强调从与被考核者发生密切工作关系的多方主体 那里获得被考核者的信息
示意图
上级
同事者
被考核对象
Байду номын сангаас
顾客
供应者
下属
360绩效考核法应用举例
例子
美工部经理
财务部经理
15%
15%
15% 业务部经理
生产部经理 30% 客户
15% 人事行政部
10%
下属
360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
360 º评估的优缺点
工作效益等
讨论1：
绩效到底是过程还是结果？
案 例:1
上学期有一门 课没修，本学 期想要补修， 询问王老师应 该怎么处理？
四种情况
• 态度不好业务素质不强 • 态度好但业务素质不强 • 态度不好但业务素质强 • 态度好业务素质又强
讨论2：
绩效到底考核哪些东西？
案例2：某酒店前台服务过程
酒店前台岗位的主要任务是什么？