企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社
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企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
• 为了有效实施上述战略，湘鄂情的组织结构也经历了从职能型结构向事业部制的转变。 同时，企业战略制定的主体也划分为两个层次，即总部和下属各个行业经营单位。相对 于每个行业经营单位所制定和管理的业务层战略来说，由公司总部所制定和管理的公司 层战略（corporate-level strategy）与业务层战略差异很大。
企业战略管理(第2版)第7 章公司层战略
第七章
公司层战略
导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司； 2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业； 2012 年年底，“湘 鄂情”品牌门店达 30 多家，遍布全国十余座城市； 2012 年 4 月，湘鄂情以 1.35 亿元收购上海齐鼎 90% 的股权，进入快餐业；5 月，尝试进军学生餐领域；7 月，出资 8000 万元 100% 收购北京龙德华餐饮管理公司 进入团膳服务领域； 在中央“八项规定”、倡导“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”、限制“三公消费”的背景下，2013 年 2 月， 湘鄂情启动“去高端化”和行业多元化转型战略（环保行业与影视行业）；
2015 年 4 月 6 日，中科云网债务违约，主营的餐饮行业持续亏损，由于资金短缺，转型的大数据、新媒体 行业无法正常运营。
由湘鄂情的行业多元化战略转型过程可以看出：
• 单一行业企业的进一步发展，往往会使得企业在特定环境下或基于特殊原因进行跨行业 或跨市场多元化发展。
• 湘鄂情经历了两次大 的战略转型：（1）单一酒楼模式（高端餐饮）演变为酒楼、快餐、 团 餐和食品工业（大众餐饮）并举，并开始向海外扩张；（2）在向中低端餐饮 转型受 阻后，开始实施跨行业多元化，剥离餐饮业并大举进入环保、影视、新媒 体和大数据领 域。
企业战略管理(第2版)第7 章公司层战略
第七章
公司层战略
导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司； 2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业； 2012 年年底，“湘 鄂情”品牌门店达 30 多家，遍布全国十余座城市； 2012 年 4 月，湘鄂情以 1.35 亿元收购上海齐鼎 90% 的股权，进入快餐业；5 月，尝试进军学生餐领域；7 月，出资 8000 万元 100% 收购北京龙德华餐饮管理公司 进入团膳服务领域； 在中央“八项规定”、倡导“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”、限制“三公消费”的背景下，2013 年 2 月， 湘鄂情启动“去高端化”和行业多元化转型战略（环保行业与影视行业）；
2015 年 4 月 6 日，中科云网债务违约，主营的餐饮行业持续亏损，由于资金短缺，转型的大数据、新媒体 行业无法正常运营。
由湘鄂情的行业多元化战略转型过程可以看出：
• 单一行业企业的进一步发展，往往会使得企业在特定环境下或基于特殊原因进行跨行业 或跨市场多元化发展。
• 湘鄂情经历了两次大 的战略转型：（1）单一酒楼模式（高端餐饮）演变为酒楼、快餐、 团 餐和食品工业（大众餐饮）并举，并开始向海外扩张；（2）在向中低端餐饮 转型受 阻后，开始实施跨行业多元化，剥离餐饮业并大举进入环保、影视、新媒 体和大数据领 域。
密集性成长战略战略管理清华大学刘冀生课件
劣势
新产品或服务线的开发需 要投入大量资源，且成功 率难以保证。
过于依赖现有产品或服务 ，可能错失新的市场机会 。
市场竞争加剧，可能导致 市场份额下降、利润空间 压缩等问题。
市场拓展战略的适用条件与实施步骤
适用条件 企业具备稳定且有一定规模的市场份额和顾客基础。 现有产品或服务线仍有较大的增长空间和市场需求。
01
实施步骤
02 市场调研：企业需要进行市场调研，分析市场需 求和竞争状况。
03 产品设计：根据市场调研结果，企业需要设计符 合市场需求的新产品。
产品开发战略的适用条件与实施步骤
样品制作与测试
企业需要制作样品并进行测试，确保 新产品的质量和性能符合要求。
批量生产与投放市场
经过测试后，企业可以开始批量生产 新产品并将其投放市场。
案例二：某科技公司的产品开发战略
总结词
通过技术创新和产品升级，不断推出具有竞争力的新产品。
详细描述
该企业注重研发和技术创新，不断升级和改进现有产品，同时开发新产品，满足市场需求。注重知识产权保护和 人才培养，加强与高校和科研机构的合作，提高技术水平和创新能力。
案例三：某零售企业的市场拓展战略
总结词
产品开发战略的优劣势分析
• 提升品牌形象：成功的新产品可 以提升企业的品牌形象和知名度 。
产品开发战略的优劣势分析
01
劣势
02
技术风险：新产品开发过程中可能面临技 术难题和失败的风险。
03
市场风险：新产品的市场接受度和需求不 确定，可能存在市场风险。
04
成本风险：新产品开发需要投入大量人力 、物力和财力，存在成本风险。
03
满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
企业战略管理教程(第二版)第04章
二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。
第八单元密集性成长战略(战略管理-清华大学刘冀生)
现有产品无需再做大的改进就可以进入 正在形成的新兴市场
2. 缺点
(1)市场开发战略比市场渗透战略风险大， 它迫使战略管理人员拓宽视野，重新确定营 销组合。
(2) 开辟新的市场意味着企业对该市场不
熟悉、市场资料缺乏、销售力量薄弱，同时
由于企业进入新市场，使该市场竞争更加激
烈。
17
(三) 市场开发战略的适用条件 1. 在资本密集型企业，公司的核心能
第八单元 密集性成长战略
一、密集性成长的概念
密集性成长是指：企业在原有生产经
营范围内充分利用其在产品和市场方面 的潜力，以求得企业进一步发展和成长。
企业的产品与市场战略
现有市场 新市场
现有产品 市场渗透战略 市场开发战略
新产品 产品开发战略 多角化战略*
*多角化战略一般不属于密集性成长战略。
1
二、市场渗透战略
易扩大产品销售量。 (2) 当市场处于饱和时，市场渗透困难， 但关键是看市场营销组合是否能够搞好。
3
2. 缺点
(1) 市场渗透战略实施结果，会使市场上 出现许多竞争对手。
(2) 企业管理者把主要精力放在现有市场 上，有可能错过更好的投资机会。
(3) 现有市场上的顾客需求变化，导致现 有目标市场的衰竭。
19
(一) 技术创新的定义 (二) 技术创新的分类
1. 按创新对象来分
产品创新
技术创新
工艺创新 服务创新
பைடு நூலகம்
重大(全新)的产品创新 渐进(改进)的产品创新 重大工艺创新 渐进工艺创新
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2. 按进入市场时间先后来分
技术创新
率先创新 根本性创新，先发者创新 模仿创新 渐进性创新，后发者创新
Apple公司价值创造和利润分配评价
Apple公司价值创造和利润分配评价作者：陈言章来源：《企业文化·下旬刊》2015年第03期摘要：苹果公司作为世界顶尖的高科技公司，产品广受欢迎，其成功之道被众多学者研究。
本文基于价值链和核心能力观点，从人力资源、技术研发等方面对苹果公司价值创造及利润分配上进行了简析，并对苹果公司企业文化进行评价。
关键词：苹果公司；企业价值链；核心能力一、导言“Design by Apple in California， Assembled in China”翻译为：本产品由California的Apple 公司设计并在中国配置生产。
直接说明Apple公司是ODM，而中国苹果产品的配置生产企业为OEM企业，即为Apple公司代工生产。
根据微笑曲线理论，苹果公司处于微笑曲线两端，即产品附加值更多体现的两端——研发和营销，而中国的配置生产企业如富士康则处于微笑曲线中间区域——制造。
而Apple公司在价值创造和利润分配方面，我们可依据价值链理论和核心能力观点来进行评价。
二、公司价值链公司价值链是指企业为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。
而在这些活动既会增加顾客从产品中获得的收益B，也会增加公司的成本C。
当商品沿纵向价值链移动，即由原材料到最终成品并转移到顾客手中，价值就被创造出来。
创造的价值可表示为：顾客可觉察收益-厂商投入成本即V=B-C。
支持活动一：人力资源管理首先是Apple公司将Web技术引入福利登记系统。
从1996年开始，Apple公司率先在公司的Intranet上对福利登记系统采用Web技术。
苹果公司的人力资源部通过Intranet向员工提供高效、准确、交互式的登记办法，成效显著。
用此软件可收集员工家属数据、员工个人数据，还可进行即时、在线的选择。
员工对人力资源部的登记站点和该部门取得的成绩给予肯定。
调查结果显示，员工对在线获取信息、作出选择感到满意。
在该人力资源管理活动中，Apple公司成功之处表现为：①人力资源部人数减少，节约管理成本；②员工数据完整性提高；③intranet登记的高效性同样可以抵消新的管理系统成本。
企业战略管理教程(第二版)第08章
❖ 2. 企业价值最大化目标
❖ 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在 考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企 业的总价值达到最大。
❖ 相对利润最大化目标而言，企业价值最大化目标具有以下一些优点： 考虑了资金的时间价值；在一定程度上克服了企业在追求利润上的短 期行为，因为未来的利润和企业的可持续发展能力对企业价值的影响 比过去和目前利润的影响更大；各个企业都把追求价值最大化作为财 务战略的目标，有利于整个社会财富的增加；价值最大化目标促使企 业在财务决策中更好地兼顾风险和收益。
(2) 人口变数。所谓人口变数细分，即按照人口总量、性别、年龄、文化 程度、收入水平、家庭状况、宗教信仰、民族等人口统计学特征细分 市场。由于人口因素直接影响消费者的需求特征，而且较其他因素更 易于辨认和衡量，因而是消费品市场中最常用、最主要的细分标准。
(3) 心理变数。所谓心理细分，即企业按照心理变数(如生活方式、个性等) 来细分消费者市场。随着社会经济的发展，消费者的需求从生理需求 向心理需求转化，因而消费心理因素成为市场细分的重要标准之一。
(5) 购买行为。主要包括工业品用户追求的利益以及对品牌的重视程度。 工业品用户追求的利益包括价格、质量、交货期、售后服务等；对品 牌的重视程度也可分为不重视、一般重视、非常重视等。
❖ 3. 市场细分的步骤
❖ 1) 调查阶段
❖ 在这一阶段，企业可以通过各种资料来源和借助各种调查手段获取下 列信息，包括自然环境、自然条件、人口数量和基础设施状况；经济 发展阶段和市场体系、市场功能发展状况；经济发展水平，如人均 GNP、人均NI等指标；消费者对特定产品需求的特点和满足状况；消 费者对产品、价格、分销、促销等营销要素的敏感程度。
紧密围绕集团发展战略(1)
紧密围绕集团发展战略积极构建人力资源战略性管理体系——北京二商集团党委常委、人力资源开发与管理部部长祝明京内容提要：当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源因素了。
因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。
因此，构建战略性企业人力资源管理体系是企业成功发展的决定性要务，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。
本文结合北京二商集团发展实际，深入探讨战略性人力资源管理与集团发展战略的关系，从明确本内容、建立理念、制定规划、打造队伍、构建平台五个方面详细阐述构建人力资源战略性管理体系的重要意义和途径。
关键词：企业发展战略人力资源管理体系集团第一次党代会理清了发展思路，确立了“双百亿、翻一番”、把北京二商打造成中国食品产业强势集团的宏伟战略目标, 通过先进性教育活动，这一奋斗目标进一步深入人心，鼓舞了士气，凝聚了力量，集团系统内形成了干事创业、争创一流业绩的良好氛围。
面对集团大发展快发展的大好形势，大家的思想都非常清醒地深刻认识到：集团战略规划的实施，对各类人才的需求是空前迫切的，而现实状况又是匮乏的。
为此，必须把人力资源管理上升到人才资本管理，并作为企业战略决策管理的一部分，从战略的角度对人力资源进行规划，提高企业人力资源管理水平，从而搭建人才辈出的平台，充分激发出员工的内在潜力，提高人力资本的价值，支持集团的可持续发展，促进集团战略目标实现。
一、深刻认识战略性人力资源管理与集团发展战略的关系（一）战略性人力资源管理基于集团战略。
集团党代会报告提出人才强企战略并明确指出：要根据需求构造一支结构合理、素质优良、精干高效的人才队伍，为集团发展提供强有力的支撑和保证。
坚定不移地走人才强企之路，制定并实施人才队伍建设规划，重点抓好培养、吸引、使用三个关键环节。
切实加强出资人代表、经营管理者、科技人才、思想政治工作者和高技能人才等五支队伍建设。
企业战略管理教程(第二版)第09章
第二节 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力—
一、行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力 竞争能力矩阵
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经 营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略，如图9-4所示。 1．行业吸引力的评价因素 ． 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：①行业规模；②市 场增长速度；③产品价格的稳定性；④市场的分散程度；⑤行业内的 竞争结构；⑥行业利润；⑦行业技术环境；⑧社会因素；⑨环境因素； ⑩法律因素；⑪人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。 2．竞争能力评价因素 ． 经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：①生产规模；②增长情 况；③市场占有率；④盈利性；⑤技术地位；⑥产品线宽度；⑦产品 质量及可靠性；⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人员情况。竞争 能力的大小也分成高、中、低三等。
二、PIMS研究的数据库 研究的数据库
(1) 经营单位环境的特性：长、短期市场增长率；通货膨胀率；顾客的数 量及规模；顾客的购买行为。
(2) 经营单位的竞争地位：市场占有率和相对市场占有率；相对于竞争对 手的产品质量和价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平； 相对于竞争对手的市场营销状况；企业市场细分的模式；企业的新产 品开发率。 (3) 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度和 设备生产率；劳动生产率水平；库存状况。 (4) 费用预算方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支。 (5) 经营单位经营业绩：投资收益率；现金流量。
第三节 PIMS分析 PIMS分析
一、PIMS的含义 的含义
PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场 战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内 部开展，主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有 何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在 什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的 经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：①对于一个条件给定 的经营单位，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？②哪些战 略因素会影响到各经营单位之间经营业绩的差别？③在给定的经营单 位中，各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量？④为了改 进经营单位的绩效，应如何调整战略性因素？
MBA课程教材及参考书
MBA课程教材及参考书1. 课程名称：管理学课程英文名称：Principles of Management学时：48 学分：3 开课学期：第1 学期任课教师：殷群先修课程：无教材及主要参考文献教材：斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：管理学（第九版），中国人民大学出版社，2004；参考书：哈罗德•孔茨著:《管理学》，经济科学出版社；约翰•斯通纳等，管理学教程，华夏出版社出版。
2. 课程名称（中文）：管理经济学课程名称（英文）：Managerial Economics学时：48 学分：3 开课学期：第1 学期任课教师：陈伟民先修课程：高等数学；统计学教材及主要参考文献教材：《管理经济学》[美]H克雷格·彼得森北京：中国人民大学出版社参考书：1、《管理经济学》袁志刚，上海：复旦大学出版社2、《管理经济学》吴德庆，北京：中国人民大学出版社3. 课程名称：数据、模型与决策课程英文名称：Data, Modeling and Decision-making学时：48 学分： 3 开课学期：第一学期任课教师：张相斌先修课程：线性代数、概率论与数理统计教材及主要参考文献教材：Barry Render Ralph M. Stair, Jr. Michael E. Hanna. “面向管理的数量分析”北京大学出版社，2010主要参考文献：David R. Anderson Dennis J. Sweeney et al. “数据、模型与决策”机械工业出版社，20104. 课程名称：战略管理课程英文名称：Strategy Management学时：32 学分：2 开课学期：第1 学期任课教师：刘立先修课程：管理学、管理经济学、市场营销、组织行为学等教材[1] 刘冀生.企业战略管理(第二版). 北京：清华大学出版社.2003.参考文献[2] H.明茨伯格等. 战略历程：纵览战略管理学派. 北京：机械工业出版社. 2001.[3] M.E.波特. 竞争战略. 北京：华夏出版社. 1997.[4] M.E.波特. 竞争优势. 北京：华夏出版社. 1997.[5] 格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯：《战略管理》（双语教学版，第6版）.人民邮电出版社.2005[6] 项保华. 战略管理——艺术与实务. 华夏出版社. 2002.[7] A.A. Thompson, Jr. and A.J. Strickland III. 2000. Strategic management: Concepts and cases.12th Edition, McGraw-Hill. 2002.[8] H. Mintzberg and J.B. Quinn : The Strategy Process : Concepts, contexts, cases,Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1996, 1998.[9] K.R. Andrews, The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood, IL, 1987.5. 课程名称：会计学教材及主要参考文献刘东明张雁.企业会计学：管理者视角.中国人民大学出版社(MBA精品系列).2010周晓苏著. MBA专用教材•会计学.大连出版社.2008张启銮等编.MBA会计学.大连理工大学出版社.20066、课程名称：信息系统与信息资源管理教材：《管理信息系统（第7版）》, （美）劳东著，劳帼龄译，中国人民大学出版社,2009。
企业战略管理教程(第二版)第01章
❖ 4．战略是一种定位
❖ 明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会 责任与自我利益等任何经营活动及行为。而最重要的是，战略应帮助 组织在环境中正确确定自己的位置，从而使上述各项行为在正确的定 位之下来进行。
图1-1 战略是一种模式
❖ 5．战略是一种观念
❖ 这种定义强调的是企业高层管理人员，特别是企业董事会成员的整体 个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业存在的目的、 企业的社会形象和发展远景的影响。
❖ 3. 战略是一种模式
❖ 战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途 径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。在实 践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样，计划的战略或设计 的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为 行动的结果，这种行动可能是事先并没有设计的战略，但最后却形成 了，因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是 准备实施的战略。这是指那些已经设计出来，即将实现的战略。而突 发形成的战略则是指那些预先没有计划、自发产生的战略。这些战略 之间的关系如图1-1所示。
❖ (二)战略管理的概念
❖ 综上所述，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据外部环境 和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行 谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施 过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思 想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部活动的是企业战 略，全部管理活动的重点在于制定战略和实施战略。而制定战略和实 施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条 件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的 任务，在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平 衡的条件下，实现企业的战略目标。
❖ 明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会 责任与自我利益等任何经营活动及行为。而最重要的是，战略应帮助 组织在环境中正确确定自己的位置，从而使上述各项行为在正确的定 位之下来进行。
图1-1 战略是一种模式
❖ 5．战略是一种观念
❖ 这种定义强调的是企业高层管理人员，特别是企业董事会成员的整体 个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业存在的目的、 企业的社会形象和发展远景的影响。
❖ 3. 战略是一种模式
❖ 战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途 径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。在实 践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样，计划的战略或设计 的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为 行动的结果，这种行动可能是事先并没有设计的战略，但最后却形成 了，因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是 准备实施的战略。这是指那些已经设计出来，即将实现的战略。而突 发形成的战略则是指那些预先没有计划、自发产生的战略。这些战略 之间的关系如图1-1所示。
❖ (二)战略管理的概念
❖ 综上所述，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据外部环境 和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行 谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施 过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思 想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部活动的是企业战 略，全部管理活动的重点在于制定战略和实施战略。而制定战略和实 施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条 件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的 任务，在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平 衡的条件下，实现企业的战略目标。
企业战略管理教程第二版第02章-文档资料
❖ 技术的突飞猛进大大缩短了产品的寿命周期。同时，新技术的产生 导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的 发展。
❖ 科技发展对企业的影响作用是双重的。一种新技术的发明或应用， 会促进一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。
❖ 目前，科学技术正在以前所未有的速度向前发展，企业要想发展而 不被淘汰，就必须及时掌握科学技术发展的新动向，不失时机地使 企业跟上时代前进的步伐。
(1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。
(2) 国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种 行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理 机关和税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专 利机关、环境保护管理机关和政府审计机关。此外，还有一些临时性 的行政执法机关，如各级政府的财政、税收和物价检查组织等。
❖ 1．进入障碍
❖ 进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。如果一 个产业的进入障碍比较高，则新进入者的加入就比较困难，对产业内 现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。
❖ 一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：
(1) 规模经济。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模(产量水平 )的增加而降低。
❖ 3．通货膨胀率
❖ 对大多数企业而言，通货膨胀是一个不利因素，因为它导致了企业经 营的各种成本(如购买原料费用、劳务费用、工资等)相应增加。同时， 长期的通货膨胀既抑制企业的发展，又会促使政府采取放慢增长速度 的紧缩政策，影响整个宏观经济环境。但对某些企业来说，较高的通 货膨胀率也可能是一种机遇。例如，假定石油与天然气价格的增长速 度快于其他行业产品价格的增长率，那么石油开发公司将因此获利。
❖ 科技发展对企业的影响作用是双重的。一种新技术的发明或应用， 会促进一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。
❖ 目前，科学技术正在以前所未有的速度向前发展，企业要想发展而 不被淘汰，就必须及时掌握科学技术发展的新动向，不失时机地使 企业跟上时代前进的步伐。
(1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。
(2) 国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种 行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理 机关和税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专 利机关、环境保护管理机关和政府审计机关。此外，还有一些临时性 的行政执法机关，如各级政府的财政、税收和物价检查组织等。
❖ 1．进入障碍
❖ 进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。如果一 个产业的进入障碍比较高，则新进入者的加入就比较困难，对产业内 现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。
❖ 一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：
(1) 规模经济。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模(产量水平 )的增加而降低。
❖ 3．通货膨胀率
❖ 对大多数企业而言，通货膨胀是一个不利因素，因为它导致了企业经 营的各种成本(如购买原料费用、劳务费用、工资等)相应增加。同时， 长期的通货膨胀既抑制企业的发展，又会促使政府采取放慢增长速度 的紧缩政策，影响整个宏观经济环境。但对某些企业来说，较高的通 货膨胀率也可能是一种机遇。例如，假定石油与天然气价格的增长速 度快于其他行业产品价格的增长率，那么石油开发公司将因此获利。
清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理》
质性与企业绩效具有正相关关系。
•
（3）企业在培育核心竞争力的过程中，
要更多地利用社会网络资源。
• 4. 企业战略主体在不断变化
•
当前竞争的主体已经不是单个企业对企
业的竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价
值体系之间的竞争。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•
5. 企业战略管理的柔性在不断增强
•
企业战略管理要保持高度柔性并及时转型
•
• (四) 中国企业战略的特性
•
1. 变动性及短期性。
•
2. 生存性及保守性。
•
3. 调整性及重组性。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
（五）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与
选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系 的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程 。
清华大学博导刘冀生教 授《创新时代的企业战
略管理》
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
• 兵者，国之大事，死生之地，存
亡之道，不可不察也。
……
• 夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。多算
胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此
观之，胜负见矣。
•
——孙子兵法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
原因是：
•
（1）经济全球化、全球信息化、知识经济
崛起，外界环境变化迅速。
•
（2）新产品ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新技术开发速度加快，竞争
规则变化加快。
•
（3）中国正处于经济转型时期，宏观经济
及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章1.什么是战略管理?答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用.如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素,间接地对企业起着作用。
企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变,时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的.3.战略管理的特征答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4。
战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性4。
战略管理包括哪些基本过程？由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析:1统一企业为什么能获得快速发展？首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源,2.你对统一的发展道路有何评价？其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用?答:规模大型化，覆盖全行业—-——产销一体化,从渠道开拓——-成长多元化突破本行业—--经营国际化,全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，调整企业的战略，以获得最大的盈利,同时统一采取的政策都比其他竞争对手有限,抢先占领了市场先机，另外开拓销售渠道,引进先进技术，经营战略和智能战略能跟好适应企业发展。
企业战略管理教程(第二版)第05章
3. 复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是 一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大 、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经 营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行 业转移，从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外 界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨 大的损失。 企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企 业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战 略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种 公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度的营销 努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处 于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通 过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。 1．实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战 略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段 进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势， 这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
工商管理专业高起本函授、业余教学计划
工商管理专业高起本函授、业余教学计划一、培养目标本专业培养德、智、体、美全面发展，具有较强市场经济意识和社会适应能力的，掌握经济、管理、法律等方面专业基础理论知识，富有创新精神和创业能力的，能在各类企事业单位、政府机关及有关部门从事管理工作的工商管理领域的高级应用型人才。
二、专业培养要求本专业学生主要学习管理学、经济学和企业管理的基本理论和基本知识，受到管理实务方法、手段和技能方面的基本训练，突出应用性和技能性，增强成人学生人格魅力、社会生存能力和创新能力，提高学生分析和解决实际问题的能力。
毕业生应获得以下几方面的知识和能力：1．具备较强的语言与文字表达、人际沟通、信息获取能力及环境适应能力；2．懂得马克思主义基本原理和国家现行的路线、方针、政策；懂得一般的职业道德规范和法律法规；熟悉与工商企业经营相关的经济政策法规；3．具有市场经济和现代管理的基本知识和基本理论；4．掌握现代企业管理以及国际企业管理的惯例和规则，了解本学科的理论前沿和发展动态；5．具有从事工商管理业务的工作能力和适应相近专业的基本工作能力和基本素质；6．具备较强的计算机操作和外语应用能力。
三、学制函授：五年；业余：五年。
四、课程设置及学时分配（见附表）附表1：工商管理专业高起本函授教学进度表附表2：工商管理专业高起本业余教学进度表五、课程介绍课程名称：马克思主义哲学原理概论课程内容：本门课程主要是对学生进行辩证唯物主义和历史唯物主义基本原理的教育，学习毛泽东和邓小平哲学思想，帮助学生掌握马克思主义的世界观和方法论，树立马克思主义的人生观和价值观，学会运用马克思主义世界观、方法论观察和分析问题，为学生确立建设有中国特色的社会主义的理想信念，自觉坚持党的基本理论、基本路线和基本纲领打下扎实的哲学理论基础。
教材与参考书：《马克思主义哲学原理》张套锁编河北大学出版社课程名称：毛泽东思想邓小平理论概论课程内容：学习本课程的目的主要是为了掌握毛泽东思想和邓小平理论的科学体系和基本原理,从而提高我们从事有中国特色社会主义建设事业的政治理论素质。
第十三单元 动态竞争战略(战略管理-清华大学,刘冀生)
第十三单元 动态竞争战略
一、动态竞争的概念
动态竞争是指：在特定行业内，某个 （或某些）企业采取了一系列竞争行动， 引起竞争对手的一系列反应，这些反应 又会影响到原先行动的企业，这是一种 竞争互动的过程。
1
二、动态竞争的主要特征
1. 动态竞争的高强度性。 2. 动态竞争的高速度性。
3. 动态竞争优势的暂时性。
4
五、动态竞争模型
竞争发起者分析
反馈
企业进行反 击的能力识源自动机企业进行反 击的可能性
企业行动的 类型
产业中企业 的相对规模 企业行动及 反击速度 产品创新 产品质量
企业间竞争的结果 市场的类型： 慢周期性市场 标准周期性市场 竞争结果： 持续竞争优势 暂时竞争优势 企业下一步的行为： 企业家的行为 以企业成长为目标的行为 以市场导向为目标的行为
4. 动态竞争的有效性取决于企业的竞
争能力。
5. 态竞争的行业特性。
2
三、中国企业已进入到动态竞争阶段
1. 经济体制改革以来，外部环境的复 杂性及多变性。 2. 全球信息化。 3. 全球经济一体化。 4. 新产品、新技术开发速度加快。 5. 中国某些行业过度竞争，使动态竞 争成为普遍现象。
3
四、动态竞争与静态竞争的区别
跟进者与后进 者分析 市场的共同性 资源的相似性
企业的声誉 企业对市场 依赖程度 企业获得资 源的难易程 度
反馈
5
(一) 竞争发起者分析 (二) 跟进者与后进者分析 市场共同性是指：几家企业同时在几种产品 或几个地域展开竞争。 资源的相似性是指：当竞争对手拥有与本企 业相似战略资源时，本企业不会随便去惹怒竞 争对手，若企业间在资源方面差异越大，则企 业对竞争对手的竞争行为反应的时间越长。 (三) 企业反击的可能性 回应竞争行动的可能性取决于四个方面：企 业行动的类型，企业的声誉，企业对市场的依 6 赖程度，企业获得资源的难易程度。
一、动态竞争的概念
动态竞争是指：在特定行业内，某个 （或某些）企业采取了一系列竞争行动， 引起竞争对手的一系列反应，这些反应 又会影响到原先行动的企业，这是一种 竞争互动的过程。
1
二、动态竞争的主要特征
1. 动态竞争的高强度性。 2. 动态竞争的高速度性。
3. 动态竞争优势的暂时性。
4
五、动态竞争模型
竞争发起者分析
反馈
企业进行反 击的能力识源自动机企业进行反 击的可能性
企业行动的 类型
产业中企业 的相对规模 企业行动及 反击速度 产品创新 产品质量
企业间竞争的结果 市场的类型： 慢周期性市场 标准周期性市场 竞争结果： 持续竞争优势 暂时竞争优势 企业下一步的行为： 企业家的行为 以企业成长为目标的行为 以市场导向为目标的行为
4. 动态竞争的有效性取决于企业的竞
争能力。
5. 态竞争的行业特性。
2
三、中国企业已进入到动态竞争阶段
1. 经济体制改革以来，外部环境的复 杂性及多变性。 2. 全球信息化。 3. 全球经济一体化。 4. 新产品、新技术开发速度加快。 5. 中国某些行业过度竞争，使动态竞 争成为普遍现象。
3
四、动态竞争与静态竞争的区别
跟进者与后进 者分析 市场的共同性 资源的相似性
企业的声誉 企业对市场 依赖程度 企业获得资 源的难易程 度
反馈
5
(一) 竞争发起者分析 (二) 跟进者与后进者分析 市场共同性是指：几家企业同时在几种产品 或几个地域展开竞争。 资源的相似性是指：当竞争对手拥有与本企 业相似战略资源时，本企业不会随便去惹怒竞 争对手，若企业间在资源方面差异越大，则企 业对竞争对手的竞争行为反应的时间越长。 (三) 企业反击的可能性 回应竞争行动的可能性取决于四个方面：企 业行动的类型，企业的声誉，企业对市场的依 6 赖程度，企业获得资源的难易程度。
企业战略管理(第2版)第3章外部环境分析
准入障碍
经济规模 产品差异 初始资本投入 顾客转换供应商的成本 进入分销渠道的难度 规模效益以外的其他成本劣势 政府政策和专利
② 供应商讨价还价的权力
供应商讨价 还价的权力
供应商所处行业集中度高 所供应的产品几乎没有替代产品 购买者对供应商来说不是重要顾客 所供应的产品对顾客非常重要 所供应的产品是非标准化的 所供应的产品转换成本高 供应商容易进行前向一体化
第二节
宏观环境因素分析
宏观环境是指可以广泛影响特定空间范围内所有市场、行 业和企业战略行为的各种外部因素。
1 政治与法律环境 2 经济环境 3 社会文化环境 4 技术环境 5 人口环境 6 自然环境
1.政治与法律环境 1 政治制度 2 政府政策 3 法律法规
例如：
• 税法 • 消费者权益保护法 • 知识产权保护法 • 劳动者保护法 • 环境保护法 • 反垄断法
2017 年，美的集团致力于从家电企业蜕变成领先的消费电器、暖通空 调、机 器人及工业自动化系统的全球化科技企业集团。美的集团收购 库卡，不仅是市场与技术的完美结合，更是其战略推进的关 键一步。
美的集团历史沿革
美的的产品品类
由美的集团收购德国库卡可以看出：
企业战略是企业应对外部环境重大、长期和根本性变化所采取的一系列建立、 保持和发挥竞争优势的决策或行为。
⑤ 供应商讨价还价的权力
行业内的 竞争强度
行业内部存在大量实力相当的竞争者 行业增长缓慢 固定成本高 库存成本高 产品差异性小 产能跨越式增长 竞争者经营目的多种多样 退出成本高
第五节
竞争与合作环境分析
1.战略群分析
1 由于目标市场、商业模式、市场定位以及互动情况的 差异，同一行业内部的企业实际上被划分成为若干个 战略群 同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，如：相
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人口
经济
政策与法 律 社会与文 化 科学技术
人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文 化差别等。
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货 膨胀率等。
环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的 产业政策。
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念 等。
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
3、求出各项关键评价因素的加权数分值合计数
并进行评价：数值1—3为吸引力大；-1—1为
吸引力中；-1—-3为小。
34
行业吸引力评价表
1～3为吸引力大；－1～1为吸引力中等； － 1～－3为吸引力小 35
第三节 行业变革驱动因素分析
一、驱动因素的概念与分析步骤 二、驱动行业变革的一些常见因素：
1、行业长期增长率的变化--影响行业供应和购 买、进入与退出的平衡
39
五种力量分析
新入侵者
卖方的侃 价的能力
新进入者 的威胁
供应商
竞争对手
买方
替代品 的威胁
替代品
买方的侃 价的能力
40
一、潜在的新进入者的威胁(1)
潜在进入者的进入威胁取决进入障碍的大小 。产业进入的十大障碍最终都可以反映到产业 的进入资金和进入时间这两种综合因素上。 （一）规模经济
规模经济指随着经营规模的扩大，单位产品 成本下降的产业特性。并不是每个行业都具备 规模经济的特征
37
第三节 行业变革驱动因素分析
10、政府政策的变化--会带来行业惯例和战略 方面的重大变化。
11、 社会关注点、态度和生活方式的变化--人 们价值观和生活方式的变化可刺激行业变革。
12、不确定性和商业风险的降低--一新兴行业 往往是具有企业家精神的公司。保守的公司在 行业不确定性减小后才会进入。
20
环境分析与战略生成的关系
1、战略的本质在于适应： 企业战略管理是识别对企业具有决定胜负 的因素并做出正确的应对。外部环境对企 业绝大部分因素是无法控制的，只能去适 应。
松下幸之助的回答：下雨打伞
2、战略环境的三个特点： ●全局性 ●长远性 ●动态性
21
宏观外部环境分析的主要内容
主要方面
主要内容
2
导言：本课程内容与成绩结构
一、主要内容：五个部分 1、企业战略管理概论（第一章）。 2、企业环境分析（第二至第四章） 3、企业使命、愿景与战略目标（第五章）。 4、企业战略选择（综合六至十二章）。 5、战略实施的计划与组织（第十三章） 二、考试与成绩 ●考试按讲课笔记而不是教材的内容出题。 ●考试成绩分为平时成绩 （20%）和卷面成绩
6
第一节 企业战略的概念与特征
二、企业战略的一般特征 1、全局性及复杂性 2、未来性及风险性 3、系统性和层次性：公司战略、业务战略和职
能部门战略三个层次
4、竞争性及合作性：商场即战场与竞合观念 5、稳定性及动态性：不能“朝令夕改” 也不能
一成不变
7
第一节 企业战略的概念与特征
企业战略的层次性
1、公司战略： 主要职责是制定组织的活动范
一、企业经济环境四个方面的要素
［例］铁本事件：违背了当时国家宏观经济政策的要求。
1、社会经济结构
2、经济发展水平：RHK公司例子
3、经济体制
4、经济政策
26
第四节 企业科技环境分析
新技术、新产品既会给企业带来重大威 胁甚至毁灭（如枕木防腐业），也会给企 业创造新的发展机遇（IT业）。科技环境 包括四类要素
阶段 3
制 定 战 略 方 案
阶段 4
战 略
方 案 评 选
阶段 5
制 定 职 能 战 略
阶段 6 战与 略控
实制
施
当需要 时 修改
当需要 时 修改
当需要 时 修改
当需要 时 改进
当需要 时 改进
当需要时 循环阶段 1,2,3,4,5
19
第二章 企业宏观环境分析
第一节 企业政治环境分析 第二节 企业法律环境分析 第三节 企业经济环境分析 第四节 企业科技环境分析 第五节 企业社会及文化环境分析
一、法律环境包括的三个因素 ●国家的法律规范 ●国家司法、执法机关 ●企业法律意识
24
第二节 企业法律环境分析
二、国家对企业立法管理的目的
●防止不公平竞争：如反不正当竞争法 ●保护消费者利益 ●维护社会利益：主要是向企业收取社会成本
--美国通用汽车公司例子 --我国溪洛渡水电站例子
25
第三节 企业经济环境分析
三、驱动因素与战略的关系
不能洞察驱动因素，就不能把握机遇和防御威 胁，作出积极的战略应对。
38
第四节 行业竞争结构分析
目前行业竞争结构分析的基本框架来自 哈佛大学的迈克尔·波特竞争理论。
一个行业内部竞争激烈程度以及效益水 平行业五种竞争力量的共同影响。
行业竞争结构分析的关键和目的是找到防 御这五种竞争力量的位置，
第一节 企业政治环境分析
●政治环境对企业的影响有时是至关重 要的，但一般是相对稳定的。
●政治环境的特点：直接性、难预测性 和不可逆转性
●政治环境的内容：政治制度、政党和 政党制度、政治性团体、国家方针政 策、政治气氛
例子：工会的力量。深圳市盐田国际码头工人罢工。 23
第二节 企业法律环境分析
它考虑如何将组织的资源、作业、人员 和他们的技能有效地去实现总的战略方向， 是连接战略与企业职能活动的桥梁。
10
三个战略层次共同构成了企业的战略体系。企业要获得 成功，必须将三者有机地结合起来。
三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层 充分协商、密切配合的结果。
企业战略
经营战略 1
经营战略 2
29
第三章 行业及竞争环境分 析
第一节 行业的主要经济特性分析 第二节 行业吸引力分析 第三节 行业变革驱动因素分析 第四节 行业竞争结构分析 第五节 竞争对手选择与分析 第六节 市场集中度、市场细分及战略组分析 第七节 行业中取得成功的关键因素分析 30
第一节 行业主要经济特性分 析
一、行业的概念及经济特性的差异
围和总体目的；涉及购并、多元化经营和国际 化经营的考虑。也包括组织结构和财务方面的 操作这些方面都受到组织总的使命的影响。 公司的发展方向 不同经营单位之间的协调机制 关键资源的开发与积蓄
8
第一节 企业战略的概念与特征
企业战略的层次性
2、经营单位或战略业务单位战略：这一
层级战略的目的是如何在一个特殊的市场上成 功地竞争。
兵的艺术，是指导战争全局的谋略。 • 企业战略兴起于美国二十世纪60年代 • 企业竞争如同战争，因此需要战略管理 • 目前企业战略仍然是一个比较模糊尚未被统一
认识的概念。我们以教材P1定义为标准。
5
第一节 企业战略的概念与特征
2、企业战略要素：六大要素 （1）研究企业外部环境 （2）分析企业内部资源与能力 （3）为获得竞争优势的战略出发点 （4）有明确的战略目标 （5）确定达到战略目的的具体途径 （6）选择实施战略的可行手段。
1、概念：行业是由产品有着众多相同属 性的一些公司构成的群体，他们为争取同 一个买方群体而展开激烈的竞争。 2、经济特性差异： ●竞争激烈程度 ●利润水平的前景
31
3、影响行业经济特性的主要因素及战略重要性
32
第二节 行业吸引力分析
行业吸引力是进行行业比较、选择的价值 标准，也称为行业价值。行业吸引力分析 的目的是为了寻找具有投资价值的行业去 经营。
职能级 执行型 具体 通常可定量 定期 短期 改善增补性 小 较小 小 较小 小 基本具备 低
第一节 企业战略的概念与特征
三、战略与战术、策略、规划的区别
1、战略与战术：战略是总体谋划，战术是达到 战略目标所采取的具体行动
2、战略与策略：目的与手段的关系。先有战略 后有策略。
3、战略与规划、计划：广义上可统称为“计 划”，区别在狭义上。战略是规划的基础，规 划又是计划的基础。
（80%）。平时成绩以课堂提问为主。
3
第一章 企业战略管理导论
第一节 企业战略的概念与特征 第二节 企业战略管理的概念、步骤和
条件 第三节 企业战略管理理论的发展(自学)
4
第一节 企业战略的概念与特征
一、企业战略的概念 1、企业战略概念的形成 战略(Strategy)一词来源于军事：战略就是将军用
经营单位的外部市场有别于公司内其它经营单位，有自 己的特定产品、服务和顾客，也有自己的竞争对手。
经营单位战略更关注：特点领域的机遇与威胁、 竞争焦点、目标群体的特征、竞争对手可能的 对抗性行动等。
9
第一节 企业战略的概念与特征
企业战略的层次性
3、企业职能战略或运营战略：这一战略 是为实现企业总体战略和竞争战略，对企 业内部的各项关键的职能(运营)活动做出 的统筹安排。
13
第二节 企业战略管理的概念、 步骤和条件
一、企业战略管理的定义
企业战略管理是指企业战略的分析、制订、评 价、选择、实施、控制，以使企业能够达到预期 战略目标的动态管理过程。
二、企业战略管理的内容
企业战略管理包括战略分析，战略选择，战略
实施三个基本内容。
14
企业战略管理图
环境
期望 与目的
战略 分析
2、客户以及客户的产品使用方式变化--可能改 变竞争的态势
3、 产品革新--会扩大客户群和竞争厂商产品 差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。
4、技术变革--使以更低成本生产新产品和更优
产品成为可能。
36
第三节 行业变革驱动因素分析
5. 营销革新--激起购买者的兴趣，提高产品竞 争度的差别，降低单位成本。 6、大厂商的进入或退出--会动摇市场的竞争环 境，带来和建立一些新的游戏规则。 7、技术诀窍的扩散--以技术为基础的竞争优势 就会遭到侵蚀。 8、行业日益全球化--会改变行业中重要竞争厂 商的竞争模式，并且带来的利益是不均衡的。 9、成本和效率的变化--会改变竞争的格局。