麦肯锡给联想的组织结构设计

12个要点图解•12个知识要点图解方式的直观呈现方法和工具简单易学，有助于快速提升思维能力。

维度：结构化战略思维的核心概念结构化战略思维的四大原则第三步：提出假设第四步：验证假设第五步：交付结构化战略思维的十个习惯45678910Ambiguity 模糊性Distracted 茫然若失焦虑的大脑本能地排斥理性思考丹尼尔·卡内曼2002年诺贝尔经济学奖结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。

结构化•从上至下，先总后分•金字塔原理•分：有不同的维度•维度切的MECE法则战略思维•战略是为长期维持可持续性竞争优势而设定的重要方针和计划。

•战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。

以战略思维应对挑战批判性思维是底层逻辑需求能力02令人焦虑的“百万美元问题 MDQ”Million DollarQuestions 百万美元问题：事关重大的、方向选择的、很值钱的问题产品的战略定位，商业模式世界500强企业如何进入中国市场，产品是否需要为中国定制是出国留学还是国内读士疫情学的两难我有一个好点子，是继续打工，还是去创业MDQ两种常见的思维方式战略思维专业思维•不依赖专业知识和经验，直接从问题本身着手•用结构化的方法拆解问题，并用严谨的逻辑提出假设•而后通过数据、事实来证实/证伪假设•解决战略问题、重大的值钱问题时，首选•先学习每个知识点，再做系统思考•解决问题依据专业知识和过往经验•学习周期长，慢功出细活•“把海水煮热再取一瓢水”两种思维方法具有互补性归纳法演绎法中心思想原因/行动原因/行动原因/行动用彼此独立但相关的想法来回答“为什么”或“怎么样”•原因•行动从个别事实概括出一般的原理中心思想情景分析/评论意味着什么用推理来回答“为什么” •原因•行动的必要从一般原理推导出个别结论企业战略问题的几个简单模型人系统流程一家企业如何转型项目成功三要素团队的能力团队的动力可调配的资源什么是新零售人货场“切”名词是结构化战略思维的起点属性即维度、分类重要性与你研究目的相关MECE 继续向下深挖MECE原则MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统人的分类男人/女人好人/普通人教授/学生/其他人员思辨者/吃瓜群众MECEMutually Exclusive相互独立Collectively Exhaustive完全穷尽No OverlapsNo Gaps维度是“切”分的核心独特的维度可产生商业洞见维度即是分类的切入点，每个名词值得尝试多个维度维度要满足“具体可衡量”的客观标准某手机供应商对客户的分类商务人士/农民/建筑工人/学生一线城市/其他城市成熟的中年大叔/年轻女性by 芭芭拉・明托MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能 应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统“切”•“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，是结构化思维的核心概念。

麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。

为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。

本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。

一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。

通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。

下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。

1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。

通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。

同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。

2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。

通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。

此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。

3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。

通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。

灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。

二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。

通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。

下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。

1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。

通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。

流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。

2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。

通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。

联想集团组织变革1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球有19000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

麦肯锡给联想的组织结构设计在当今竞争激烈的商业世界中，企业的组织结构对于其战略实施、运营效率和竞争力提升起着至关重要的作用。

联想作为一家在全球范围内具有广泛影响力的科技企业，其组织结构的设计与优化一直是企业发展的关键议题。

而麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，为联想的组织结构设计提供了宝贵的建议和方案。

要理解麦肯锡为联想所做的组织结构设计，首先需要对联想的发展历程和业务特点有一个清晰的认识。

联想成立以来，经历了多次业务拓展和转型，从最初的个人电脑制造，逐渐发展成为涵盖电脑、服务器、移动设备、智能解决方案等多元化业务的企业。

在这个过程中，联想面临着市场变化、技术创新、竞争对手挑战等诸多因素的影响。

麦肯锡在为联想进行组织结构设计时，充分考虑了企业的战略目标。

联想的战略目标是在保持个人电脑业务领先地位的同时，积极拓展新兴业务领域，如云计算、人工智能、物联网等，实现业务的多元化和可持续发展。

为了支持这一战略目标，麦肯锡设计的组织结构强调了跨部门协作和资源整合。

在部门设置方面，麦肯锡建议联想根据业务类型和市场需求，重新划分和整合部门。

例如，将与云计算相关的研发、销售和服务部门整合为一个专门的云业务单元，以便更好地聚焦资源，提高在这一领域的竞争力。

同时，对于传统的个人电脑业务部门，通过优化流程和精简机构，提高运营效率，降低成本。

在职能分工方面，麦肯锡强调明确各部门和岗位的职责与权限，避免职责不清导致的效率低下和内耗。

通过制定详细的岗位说明书和工作流程，让每个员工清楚知道自己的工作目标和任务，以及与其他部门和岗位的协作关系。

在沟通机制方面，麦肯锡为联想设计了多层次、多渠道的沟通体系。

包括定期的高层战略会议、部门间的协调会议、项目小组的沟通会议等。

同时，利用现代化的信息技术手段，搭建内部沟通平台，方便员工随时随地进行交流和信息共享。

此外，麦肯锡还关注到了联想的人才发展和组织文化。

在人才发展方面，建议联想建立完善的人才培养体系和职业晋升通道，吸引和留住优秀人才。

组织建设的麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。

硬件要素战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。

1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。

日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。

在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。

可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。

麦肯锡“兵败”实达始末及启示近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。

随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。

麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。

这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。

一时间，引起业界普遍议论。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。

实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。

实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。

从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。

实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。

因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。

因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。

1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。

但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。

1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。

因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

联想集团案例分析目录第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。

目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。

2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。

2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。

中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。

中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。

1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。

组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。

2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。

2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。

2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。

2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。

2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。

2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。

2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。

2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。

2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。

2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。

2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。