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联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。
联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。
联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。
已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。
如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。
并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。
这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。
员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。
在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。
在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。
在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。
一、并购过程：1.2003年底，联想着手评估收购IBM PCD的可能性。
a)聘请麦肯锡作为战略顾问。
b)聘请高盛为并购顾问。
c)聘请安永、普华永道作为财务顾问。
d)聘请奥美作为公关顾问。
2.2004年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判3.2004年12月8日，联想与IBM签署转让协议。
4.2005年1月26日，美国外国投资委员会（CFIUS）以危害美国国家安全为由，对并购进行调查。
5.2005年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会（CFIUS）已结束了对并购案的审查，批准联想收购IBM PCD。
6.2005年5月1日，联想宣布完成对IBM PCD的收购。
此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。
二、并购案中HR所面临的问题：1.任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。
前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。
高管人事变动对企业的冲击。
2.并购后整合了大批原IBM PCD的经理人。
缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原人才成为新联想HR所面对的重要挑战。
据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收购IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。
3.2006年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。
负责联想全球供应链工作的高级副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁Gerry P. Smith。
而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。
联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。
戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。
联想、IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。
2013年02月下半月刊艺术文化交流联想人力资源整合策略。
以“坦诚、信任、妥协”为基础、以“赢”文化来指导解决中外员工管理问题。
建造的中外员工管理下的国际化整合战略。
联想在并购前后首先对于适应国际化需要的人才储备做了人力资源战略安排；其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡；最后在经理人员管理方面增加了一定的弹性处理策略。
但是，最初的联想在并购后也面临着不少人力资源管理问题。
一．联想并购后人力资源管理面临的问题（一）中外员工语言交流沟通问题联想人力资源管理整合离不开员工之间的交流沟通。
而交流离不开语言，在联想成为一家国际性公司后，虽然其母语为中文，但其官方语言却必须为英语，如果使用中文的话，只有华籍员工能看懂，如果公司的大多数或所有岗位都由华人来做的话又何必将总部搬到美国纽约呢。
因此，只能让华籍员工和所有外籍员工都使用国际上使用最广的英语了，这对于大多数外籍员工来说并不存在什么问题，但对于普遍不超过六级英语水平的华籍员工来说全英文的办公有些困难。
联想公司里现在大多数人最现实的问题就是学习英语。
对必须用中文的外籍员工，要学习中文。
当语言障碍解决以后，影响内部员工相互交流的就剩下沟通方式了，就像决定公司的主语言一样，新联想必须对内部员工的沟通方式做出选择。
（二）工作方式问题对于PC行业而言，高效率低利润是行业典型特点，要有很好的效益，就必须要有很高的效率。
一个庞大PC帝国，各种信息和突发事件会不分昼夜的源源不断传来等待处理，崇尚“服务至上”的经营理念的联想，要求员工只要公司需要，员工必须可以随时开始工作；而不论是家中还是旅途中，只要存在网络和联系通道就可以在任何地方开始工作，联想能否培养员工适应要求可以随时、随地开展工作习惯的外籍员工？这种工作方式中过去的联想普遍存在。
但是，以美国员工为主的IBM PC 基本上是不可能的。
（三）薪酬制度问题当联想在宣布成立是，曾承在联想并购后实行国际化工资标准。
企业并购中的人力资源整合案例研究人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，成功的整合可以保证两个企业并购后的高效运作和价值创造。
以下是一些著名的企业并购案例，探讨了其人力资源整合的策略和实践。
1.联想收购IBM个人电脑事业部：这是一个典型的跨国企业并购案例，联想在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，使得联想成为全球最大的个人电脑制造商之一、在整合过程中，联想首先制定了清晰的人力资源整合计划，包括重新分配人员、组织结构调整和文化融合等方面。
联想通过优化资源配置、提高生产效率和强化研发能力等措施，成功实现了两个企业的整合，同时保留了IBM的技术优势和全球市场份额。
2.百度收购91无线：百度在2024年收购了中国移动互联网公司91无线，以加强其在移动和应用市场的领先地位。
在整合过程中，百度将注意力放在人力资源整合上，尤其是高级管理层和核心员工的留任和发展。
百度通过提供更高的薪资福利、激励计划和职业发展机会等手段，成功留住了91无线的核心团队。
此外，百度也注重文化融合，通过交流和合作，使两个企业的文化价值得到了有效整合。
3.阿里巴巴收购饿了么：阿里巴巴在2024年完成了对中国外卖平台饿了么的收购。
在整合过程中，阿里巴巴充分借鉴了其它并购案例的经验，将人力资源整合作为重要的战略任务来对待。
阿里巴巴通过领导力发展、文化融合和业务整合等措施，成功实现了饿了么和其它业务线的有机衔接。
同时，阿里巴巴也注重对饿了么员工的培训和发展，提供了更广阔的发展平台和机会。
以上案例表明，企业在进行并购时，应该充分重视人力资源整合，并制定相应的策略和计划。
在整合过程中，企业应该注重以下几个方面：1.领导力发展：培养并发展具有战略眼光和管理能力的领导人，帮助企业推动整合过程并实现整合目标。
2.文化融合：通过交流和合作，使两个企业的文化得到有机整合，共同形成新的企业文化。
3.人员留任和发展：重视核心员工和高级管理层的留任，通过提供更好的薪资福利和职业发展机会，留住和激励关键人才。
浅议联想集团并购后的人力资源管理摘要：国际人力资源的开发和利用离不开企业在国际舞台上的并购所带来的人力资源变动，随着我国企业原来越多的走向国际舞台，必将对中国企业的人力资源开发与管理起到巨大的推动作用。
这也是现代企业在中外员工管理状况下的人力资源整合的核心工作。
关键词：人力资源；管理企业文化联想人力资源整合策略。
以“坦诚、信任、妥协”为基础、以“赢”文化来指导解决中外员工管理问题。
建造的中外员工管理下的国际化整合战略。
联想在并购前后首先对于适应国际化需要的人才储备做了人力资源战略安排；其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡；最后在经理人员管理方面增加了一定的弹性处理策略。
但是，最初的联想在并购后也面临着不少人力资源管理问题。
一.联想并购后人力资源管理面临的问题（一）中外员工语言交流沟通问题联想人力资源管理整合离不开员工之间的交流沟通。
而交流离不开语言，在联想成为一家国际性公司后，虽然其母语为中文，但其官方语言却必须为英语，如果使用中文的话，只有华籍员工能看懂，如果公司的大多数或所有岗位都由华人来做的话又何必将总部搬到美国纽约呢。
因此，只能让华籍员工和所有外籍员工都使用国际上使用最广的英语了，这对于大多数外籍员工来说并不存在什么问题，但对于普遍不超过六级英语水平的华籍员工来说全英文的办公有些困难。
联想公司里现在大多数人最现实的问题就是学习英语。
对必须用中文的外籍员工，要学习中文。
当语言障碍解决以后，影响内部员工相互交流的就剩下沟通方式了，就像决定公司的主语言一样，新联想必须对内部员工的沟通方式做出选择。
（二）工作方式问题对于pc行业而言，高效率低利润是行业典型特点，要有很好的效益，就必须要有很高的效率。
一个庞大pc帝国，各种信息和突发事件会不分昼夜的源源不断传来等待处理，崇尚“服务至上”的经营理念的联想，要求员工只要公司需要，员工必须可以随时开始工作；而不论是家中还是旅途中，只要存在网络和联系通道就可以在任何地方开始工作，联想能否培养员工适应要求可以随时、随地开展工作习惯的外籍员工？这种工作方式中过去的联想普遍存在。
但是，以美国员工为主的ibm pc基本上是不可能的。
（三）薪酬制度问题当联想在宣布成立是，曾承在联想并购后实行国际化工资标准。
从联想将总部设在美国纽约时可以看出联想将实行国家化的决心，但这意味着联想也将实行美国式的工资制度。
并且在合约上也做了相关规定如果ibm个人电脑事业部的员工同意继续留任时，联想承诺加薪，在中国式工资制度与美国式工资制度之中，将造成联想的员工在中国和美国之间存在近乎7倍的差距，这样的差距联想的人力资源管理该将如何处理？这种对薪酬内部不公平感在原联想与ibm pc的中外员工中很明显的显现出来。
（四）人员整合问题通过各行业跨国并购企业的人力资源管理案例分析发现，被并购公司的管理人员的58%的人数会在5年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在1年到3年内离开新的公司，而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现。
这是由三方面原因造成的：首先是国家与国家间的文化差异造成了对企业的认同不同，导致被并购的企业员工不愿意再继续为这个“外国”企业服务。
例如，联想集团在并购ibm pc 之后在美国的许多员工都选择了离职，他们在接收调查的时候普遍存在美国人固有的“优越感”而不愿意为这个第三世界国家的企业继续服务。
第二是企业和企业原来之间的企业差异，表现在企业文化、管理制度、人事关系的不同。
由于，企业原来的人际关系具有相对牢固的文化特色，换成一个新的企业文化会出现不适应，从而导致个人的不适应。
第三，员工个人的原因导致离开并购公司。
这就需要联想建设和尽快改善新型结构下的联系的企业文化，从而造就成一个全新的联系的企业文化管理模式，让联想的员工都有归属感，能够在新的企业文化下安定的工作。
所以，作为联想，文化管理成为和谐联想的竞争力源泉。
联想的竞争力来源，已经逐渐从单纯的低成本优势转向企业文化的创造性。
在企业内营造雇主与雇员的和谐伙伴关系，并强调“快乐工作”的文化氛围、成果分享的价值理念，是高绩效工作系统的核心要素，也是塑造员工归属感的最佳方式。
因此企业人力资源管理的另一项新的职能是实施和推进企业文化管理。
这样就可以最大限度的留住人才，留住那些本来能够更好的为企业服务的中外籍员工。
（五）管理方式问题ibm pc 闻名于世界的是其科学的管理系统和组织架构，被称为sop，其中文意思是严格的规章管理制度和极度细化的操作流程。
但在联想跳跃式发展的这20年里人治可以起到经营策略灵活和市场反应快速的优势作用，但现在联想进入了规范化的稳定发展阶段，人治所代表的个人英雄主义将严重压抑整个公司的活力，法治已成必然，联想不能很快实现人治与法治的顺利过渡。
我们知道，人力资源管理的法制时代来临。
以《公务员法》和《劳动合同法》为代表，政府为推动宏观人力资源管理的规范化和制度化正在加紧建章立制。
未来政府将为各方利益主体提供一个公平且规则明确的博弈空间。
在此背景下，企业人力资源管理将面临从内部制度建设到外部法律规范的转变。
在“法制管理时代”，企业的人力资源管理需要加强自身的法律理解等能力。
所以，联想作为一家中国具有很大影响的企业，跨国企业。
就必须依照中国和美国的相关法律来建立自己的企业人力资源管理制度，可以是借鉴和融合了ibm pc 原来的制度下的新制度，也可以是重新建立的人力资源管理制度。
但绝不应该是过去那种为了市场竞争，为了保证销售量所做的灵活性人力资源管理制度。
二.联想人力资源管理解决之道（一）力资源招聘配置联想在国内的招聘面试过程中，利用工具和心理分析表来分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。
联想在招聘人才时遵循“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”的原则，首先看中人的品质，尤其是诚实和信用，其次看重人的能力，如沟通、合作、韧性等。
对于应届毕业生的招聘，强调品学兼优；对于社会招募，要求应聘者最好有it行业的工作经验，英语达到大学四、六级水平，而对于学历文凭，没有绝对的要求，充分体现出联想的人才“长期取向”的选拔标准。
并购完成之后，国际化的人才缺口成为联想的软肋。
联想人力资源管理部门深知：人才的培养过程是需要时间的。
如何在短期内应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢？2005年联想出台了一系列的政策，包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才。
（二）人力资源培训与开发柳传志有一句名言：“办公司就是办人。
”[1]这里面包含了他的一个基本管理信念：公司不是由钱或技术之类的东西组成，而是由人组成的；公司就是人。
对于联想公司来说，最宝贵、最重要的资源是员工。
企业的人力资源专业人员接受了专门培训，负责招聘和留任最优秀的员工，为企业创造优势。
然而大部分情况下，人力资源的专业人员不能专注于这项重要的工作，他们的精力被迅速增加的行政性工作所分散。
联想也发现，通过运用适当的技术可以减少复杂的行政性工作，让人力资源部门的工作回归到本质：成为企业的战略资产。
现在，各种规模的企业都在想法设法在其人力资源投资上获得最大回报。
企业高层管理人员认为企业需要的是战略性人力资源管理，而如何才能打造战略性的人力资源。
除了时间和预算，这还需要企业高层的大力支持。
在培训机制上，联想迅速建立起了能与ibm原来的培训机制相衔接的、又与新联想将要构建的人力资源管理政策相配套的培训机制，一则便于其收购的pc业务的顺利开展，二则为留住员工提供保障。
一些高管还特别送到美国总部学习，以开阔他们的国际视野，使他们熟悉集团内特殊的管理方法和程序，和真正理解中美中外员工管理。
另外，联想的人力资源管理部门还组织各种活动、创造各种条件，方便中外双方的管理人员交流经验，互相利用中外员工管理造成优势。
虽然对中国员工不需要着重解决文化适应方面的问题，但也认真制定培训计划，使员工学会对自身文化心态的调整，以尽快接受企业文化，融入到企业的文化氛围中。
对于外籍员工的培训用尽量将同一文化性质的培训话题和方式进行，将同类差异最小的方面归入一个项目，来避开多样的文化冲突，以类似于“曲线救国”的方式来达到文化整合的效果，企业的传统价值观通过有机结合又能上升到新的高度，员工素质可以通过培训相互达到理解和认同的效果。
（三）中外员工管理下的绩效管理联想把企业文化浸入到人力资源管理工作中，用以规范企业员工的价值观念、态度与行为，使员工的业绩更加理想化，促进企业战略目标的实现。
为此，并购后的联想在人力资源管理工作中以企业文化为导向，完善绩效考核标准，形成了新的行为规范。
联想激励体系的建设过程最让人关注的是员工绩效考核体系，为适应不同国家员工的中外员工管理，联想为此设立了在联想的思路里，绩效考核的目的就是为了激励员工。
《联想集团员工绩效管理工作规范》对绩效管理流程的每个环节中人力资源部、各级经理和员工的职责以及需要注意的事项都做了详细规定[2]。
（四）联想中外员工人力资源管理的战略性2005年8月，联想发起在各区域hr开始负责当地的员工薪酬调查、收集各部门对薪酬方案的反馈，然后向总部提交当地薪酬和绩效管理制度的实际运行情况。
到底什么是战略性人力资源？这取决于企业的具体需求。
战略性人力资源部门具有多种特点，如前瞻性思维、积极主动，以及最重要的——创造力。
联想的战略性人力资源部门还积极思考未来各种可能性，并且能以具体方式衔接这些可能性，为新联想提供各类支持。
同时，联想的中国和美国两个管理总部常常与其他部门合作实施人力资源管理，让其他部门更好地达成业务目标。
此外，联想的人力资源管理部门特别是美国总部在不断关注企业环境，深刻了解发展趋势，提出新概念，并能将新概念运用到企业发展的基础上，时刻调节人力资源管理策略，为企业打造竞争优势。
因此，联想的战略性人力资源部门，通过长远的视野，不仅与企业的发展曲线保持一致，同时还要具备良好的触觉，能预见未来的发展，他们知道会发生什么，并且能与企业的财务部门、机构规划部门、供应和需求部门进行互动，参与这些改变。
当人力资源部门成为企业行政规划团队的一份子，参与企业未来发展方向的决策时，自然就会变得有更有战略性——人力资源部门的意见成为团队设定整个公司目标、设定量化结果和成果的重要因素[3]。
（五）中外员工管理下的福利措施在联想多年的薪酬福利实践中，根据企业发展情况和经营环境不断创新激励机制，并购后，联想在国内率先推出重大福利举措，实实在在地帮助员工提高生活品质，并让每一项薪酬福利都发挥长期激励作用。
比如1991年率先推出的员工住房贷款计划，1997 年的出国休假制度，1999年的员工持股计划，2003年的补充医疗保险计划等。
