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流程和制度的集团管控体系在现代企业管理中，流程和制度的集团管控体系起着重要作用。
该体系通过建立规范的流程，并制定相应的制度来确保组织的运作高效、有序。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的定义、重要性以及如何构建和应用。
一、定义流程和制度的集团管控体系是指通过明确流程、建立制度，并集中管理与控制组织内各项活动的一套管理体系。
它是为了实现协同、高效和规范化的组织运作而设立的框架。
二、重要性1. 提升组织运作效率：通过规范的流程和制度，组织内的工作能够按照统一的标准进行，避免了重复、冗余的工作，提高了工作效率。
2. 降低运营风险：流程和制度的集团管控体系为组织提供了明确的规范和标准，减少了运营风险和错误的发生概率。
3. 增加员工合规性：流程和制度的集团管控体系明确了每个员工的工作职责和权限，使员工能够清楚地了解自己的任务和目标，从而提高了员工的合规性。
4. 支持组织变革：通过流程和制度的集团管控体系，组织能够灵活地进行流程和制度的调整和变革，以适应市场环境的变化。
三、构建和应用流程和制度的集团管控体系1. 明确组织目标和价值观：首先，组织需要明确自己的目标和价值观，以指导制定相应的流程和制度。
2. 分析业务流程：对组织内的各项业务流程进行分析和优化，寻找瓶颈和改进点，并建立相应的流程文件。
3. 制定制度和规章：在分析业务流程的基础上，制定相应的制度和规章，明确每个环节的职责和权限，以及相应的制度执行和监控机制。
4. 培训和沟通：对员工进行流程和制度的培训，确保他们能够理解和遵守相关规定。
同时，加强内部沟通，使流程和制度能够得到有效的传达和执行。
5. 持续改进：流程和制度的集团管控体系需要持续改进和优化，及时调整适应市场和组织环境的变化。
结语流程和制度的集团管控体系是现代企业管理的重要组成部分。
它通过明确流程、建立制度来提升组织运作效率，降低运营风险，增加员工合规性，支持组织变革等。
构建和应用该体系需要明确组织目标和价值观，分析业务流程，制定制度和规章，进行培训和沟通，并持续改进。
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
流程和制度的集团管控体系在现代企业管理中，构建一个科学有效的集团管控体系是至关重要的。
一个高效的管控体系可以帮助集团公司实现资源的统一配置，推动信息的畅通流动，保障流程的顺畅进行，进而提高企业的综合竞争力和管理效率。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的构建与优化。
一、集团管控体系的意义和目标在集团公司内部，存在着大量的子公司和业务部门，各个部门之间的协同工作和信息共享至关重要。
一个良好的管控体系可以实现以下几个方面的目标：1.资源统一配置：集团管控体系可以协调各个子公司和业务部门之间的资源，实现资源的高效配置和利用，避免资源的低效浪费和重复投入。
2.信息畅通流动：通过建立有效的信息共享机制，集团管控体系可以促进各个部门之间的信息流动，确保信息的准确、及时、完整。
3.流程顺畅进行：一个科学的流程管理体系可以帮助企业建立规范的工作流程，提高工作效率，减少误操作和错误发生的概率。
二、构建流程和制度的集团管控体系的关键要素1.明确的组织结构：一个有效的管控体系首先要建立起明确的组织结构，包括总部和各个子公司、业务部门之间的关系和职责划分。
通过明确的组织结构可以保证信息和决策的传递的准确性和权威性。
2.合理的流程设计：流程是实现工作目标的有序活动链，一个合理的流程设计可以降低工作的风险和错误，提高效率和工作质量。
在构建集团管控体系时，需要将各个子公司和业务部门的业务流程进行整理和优化，确保流程的通畅和高效。
3.制度的建立与执行：制度是组织管理活动的准则和规范，是企业管控的重要手段。
在集团管控体系中，需要建立一套完善的制度体系，包括各类管理制度、决策制度、监督制度等，用以规范各个部门和员工的行为。
4.信息技术支持：信息技术在集团管控体系中扮演着重要的角色。
通过信息系统的建设和应用，可以实现信息的快速传递和共享，提高工作效率和决策的准确性。
三、优化流程和制度的集团管控体系的途径和方法1.持续改进: 集团管控体系不是一成不变的，需要不断地进行优化和改进。
流程和制度的集团管控体系现代企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了更好地管理和控制自身的运营和流程，不断强化内部的规范和制度。
一个健全的集团管控体系，能够有效地确保组织的运作顺畅，优化决策流程，提高管理效能，降低风险和成本。
本文将从流程和制度两个方面探讨集团管控体系的重要性和运作机制。
一、流程管理在集团管控体系中的作用流程管理是指通过规范化的流程来进行工作，以确保工作的高效与规范。
在集团管控体系中，流程管理起到了承上启下的作用，贯穿于各个管理层级和岗位。
下面将重点介绍几个流程管理在集团管控体系中的重要作用。
1. 优化业务流程通过对现有业务流程的分析，找出瓶颈和不合理的环节，采取合理的改进措施，优化流程。
这有助于提高工作效率，减少浪费，提升企业的竞争力。
2. 强化决策流程在集团管控体系中，决策流程是每个管理层级必须遵守的基本规范。
通过明确的决策流程，确保决策的合法性、规范性和科学性。
这能够提高决策的质量和效率，避免权力滥用和不当决策带来的风险。
3. 简化工作流程复杂繁琐的工作流程容易引起工作效率低下、错漏等问题。
在集团管控体系中，通过对工作流程的分析和优化，将工作流程简化至最佳状态，使工作变得更加顺畅和高效。
4. 强化执行流程执行力是组织成功的关键因素之一。
在集团管控体系中，明确的执行流程对组织的运作起到了至关重要的作用。
只有通过制定明确的执行流程，确保各级管理人员和员工能够按照预定的程序去履行职责，才能有效落实组织的各项决策和任务。
二、制度管理在集团管控体系中的作用制度管理是指通过明确的规章制度来规范组织内部的行为和关系。
在集团管控体系中，制度管理起到了规范和规范的作用，为企业提供明确的准则和框架，下面将介绍几个制度管理在集团管控体系中的重要作用。
1. 规范行为准则通过制定明确的制度，规范组织内部员工的行为准则和职责要求。
这有助于减少不规范行为和违规问题的发生，保证组织内部的秩序与和谐。
2. 加强风险管控制度管理在集团管控体系中也是一种风险控制手段。
集团行政管理管控制度与操作流程目录品牌及重大事务管理办法 (2)第一章总则 (2)第二章职责 (2)第三章品牌管理 (3)第四章公共关系管理 (3)第五章危机管理 (4)第六章附则 (4)第一章总则 (6)第二章职责 (6)第三章常规信息报告工作细则 (6)第四章重大事项信息报告工作细则 (8)第五章纪律与监督 (9)第六章附则 (10)附录：信息周报 (11)管控重大会议汇编指导说明 (13)第一章总则 (13)第二章月度会议 (13)第三章季度会议 (14)第四章年度会议 (16)第五章附则 (16)1.日常信息管理流程 (17)2.重大活动管理流程 (19)第一部分管控制度品牌及重大事务管理办法第一章总则第一条为了加强XX集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力，特制定本办法。
第二条本规定适用于整个XX集团。
第二章职责第三条集团行政管理部负责集团整体形象的建设和维护。
（一）行政管理部负责集团统一品牌的策划与使用；（二）行政管理部负责集团层面公共关系事务及二级子公司重大公关事务的办理；（三）行政管理部配合集团相关领导处理集团重大公关事件。
第四条在集团行政管理部的指导下，各二级子公司办公室负责所在公司的对外形象建设及维护。
（一）负责公司品牌的建设；（二）负责公司层面常规公共关系事务的办理；（三）配合集团行政管理部和相关领导处理公司重大公关事件。
第三章品牌管理第五条行政管理部负责集团统一品牌的规划、设计、管理和维护，并参与、指导和监督二级子公司的品牌规划、设计。
第六条二级子公司办公室负责所在公司的品牌规划、设计、管理和维护。
第七条二级子公司品牌要与集团统一品牌具有内在的一致性，不能违背集团统一品牌的基本理念。
第八条二级子公司举办推广自身品牌的相关公关活动，事前须将详细的方案报送集团行政管理部，经审核通过、行政副总裁审批后执行。
在执行过程中，应给予必要的支持。
第九条二级子公司由于生产经营需要而使用集团的商标或品牌标识，应事先征得集团同意。
实操：集团管控流程及权责体系建设！值得收藏！（附表）文/作者：人资大叔最近，因为大叔发布的关于培训体系，薪酬体系，考核体系的内容较多，有不少朋友建议大叔发布一些关于集团管控及权责体系的文章，也希望能从组织管理的角度来去给大家分享一些干货。
因为，最近咨询事务较忙，大叔没有去专门的给大家去撰写一些内容，那么今天，为了回应大家的需求，大叔就用一个《集团管理流程及权责体系建设》的EXCEL版本，逐步的去给大家来去分享，关于权责体系建设的内容！我们都知道，在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。
同时，我们基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务，这就是权责界面划分所要解决的问题。
而每个职能都需要一定的工作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。
大叔认为，集团规模企业应该建立围绕综合管理、人力资源管理、行政管理、集团投融资管理、财务管理、营销管理、技术管理、生产管理、采购仓储运输管理等这几个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。
下面，大叔就带领大家从这几个板块来进行逐个分享：一、综合管理：1、战略及战略规划2、经营目标与计划3、组织机构与职能4、制度建设5、公文管理6、企业文化建设7、会议决议8、知识产权与法律事务：二、人力资源管理：1、岗位编制2、岗位职责3、招聘、人事调整4、培训5、考核、奖惩制度与方案&考核、奖惩6、薪酬制度与方案&员工薪酬定级&薪酬计算与发放三、行政管理：1、办公纪律、考勤、出差2、总部员工请假、子公司员工请假、办公环境、公文3、公关/接待、会议、后勤、订票等服务、办公用品4、网络、电话服务、档案管理与服务、用车、印章服务四、集团投融资管理：1、固定资产购置、转让、处置&兼并、收购等对外投资&股权转让2、担保、抵押&企业借款、银行贷款；五、财务管理：1、预算、决算、利润分配、资金计划、会计核算方法、会计报表、审计2、日常经营性现金支出、员工工作借款、应收票据、帐款处理、呆帐、问题帐款处理、资产管理六、营销管理：1、集团年度营销总规划、品牌建设与管理、营销网络建设、价格策略2、大型销售合同（100万元以上）、销售情报、月度销售计划、销售订单、销售月报表七、技术管理：新产品立项、生产流程、工艺标准、质量标准、检验标准八、生产管理：生产计划、安全管理、设备管理、物料控制、生产报表、外协厂九、采购仓储运输管理：采购计划、采购流程、供应商管理、采购价格、仓储好了，今天大叔只给大家分享基于集团的责权划分体系；至于详细的内部控制流程体系，在接下来的时间，大叔会择日有选择给大家分享！。
流程和制度的集团管控体系在当今社会，各种大小企业和组织都必须有一套有效的流程和制度来管理和管控自身的运营。
这种流程和制度的集团管控体系对于组织来说，是确保高效运作、有效监督和稳定发展的关键。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的重要性以及如何构建和实施。
首先，我们来看看流程和制度的集团管控体系的重要性。
一个拥有良好流程和制度的集团管控体系可以确保组织内部各个部门和成员之间的协作和协调。
正如一句古话所说：“有章可循，方能有序可循”。
流程和制度能够明确各个部门的职责和权限，规范各项工作的步骤和流程，从而避免混乱和冲突的发生。
此外，流程和制度还可以提高组织的效率和执行力，使组织能够更好地应对内外部的变化和挑战。
在一个复杂多元的环境中，流程和制度能够帮助组织实现稳定可持续发展，同时提高对风险的预警和控制能力。
那么，如何构建和实施流程和制度的集团管控体系呢？首先，组织需要明确自身的目标和愿景，并制定相应的战略和计划。
这是构建流程和制度的基础，也是组织发展的方向和指引。
其次，组织需要对各个岗位和职能进行明确的职责和权限划分，确定各个环节的工作流程和规范。
这需要结合组织的实际情况，参考行业标准和最佳实践，确保制度的科学性和有效性。
同时，组织还需要根据内外部的风险和机会，及时调整和完善现有的流程和制度，使其能够适应新的情况和变化。
最后，组织需要进行培训和宣传，确保全体成员了解和遵守相应的流程和制度，形成共识和自觉性，提高整体的执行效果。
在流程和制度的集团管控体系的建立和实施中，还需要注意一些关键的问题。
首先，流程和制度不是一成不变的，而是需要与时俱进的。
在不同的时期和阶段，组织的战略和目标可能会有所调整，因此，流程和制度也需要随之调整和改进。
其次，流程和制度的集团管控体系需要与组织的文化和价值观相匹配。
如果流程和制度与组织的文化相冲突，那么很难有效执行。
因此，组织需要在建设流程和制度的同时，注重文化的塑造和价值观的倡导。
流程和制度的集团管控体系在当今复杂多变的商业环境中，集团企业若要实现高效运作、持续发展并保持竞争优势，建立一套科学、完善的流程和制度的管控体系至关重要。
这一体系犹如企业的“中枢神经系统”，能够有效地协调各方资源，规范运营行为，确保战略目标的达成。
一、流程和制度管控体系的重要性流程和制度是集团企业运行的基石。
流程明确了各项工作的先后顺序、责任分工以及协同方式，使复杂的业务活动能够有条不紊地进行。
而制度则为流程的执行提供了准则和保障，确保员工的行为符合企业的价值观和战略方向。
首先，它们有助于提高运营效率。
清晰的流程可以避免重复劳动和无效的环节，减少内部沟通成本和决策时间，使工作能够迅速、准确地完成。
其次，保障企业的合规经营。
完善的制度能够规范企业的运作，确保企业在法律法规和道德规范的框架内开展业务，降低法律风险和声誉风险。
再者，促进企业的标准化和规范化。
通过统一的流程和制度，集团能够在不同的业务单元和地域实现一致性的操作标准，提高产品和服务的质量，增强企业的品牌形象。
最后，有助于培养员工的执行力和职业素养。
明确的流程和制度为员工提供了清晰的工作指南，使他们知道应该做什么、怎么做，从而提高工作的主动性和责任心。
二、流程和制度管控体系的构建原则在构建流程和制度的管控体系时，应遵循以下原则：1、战略导向原则流程和制度的设计应与集团的战略目标紧密结合，确保每一项流程和制度都能够支持战略的落地和实施。
例如，如果集团的战略重点是拓展新市场，那么相关的市场调研、产品开发和营销推广等流程就应得到优化和强化。
2、客户导向原则以客户需求为出发点，优化业务流程，提高客户满意度。
从客户的角度审视企业的运营流程，去除那些不能为客户创造价值的环节，增加能够提升客户体验的环节。
3、简洁高效原则流程和制度应简洁明了，避免繁琐和复杂。
过于冗长和复杂的流程会降低工作效率，增加管理成本。
在保证风险可控的前提下，尽量简化流程和制度，提高其可操作性。
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流程和制度的集团管控体系1 流程和制度的集团管控体系制度与流程的层次和分类一个业务有很多的流程，我们不可能把它孤立的放在那里，所以，我们要把逻辑业务关系建立起来，它就好比地球一样，比如说有一个德国的图，一个美国的图，一层的一层的分下来，从非常整体的图到细致的图，图与图相互的关系与体系，用我们的行话来讲叫“流程架构”。
所以，我们做梳理时，做两件事情：第一是流程的关系，第二是流程的描述，把两个形成一个流程的架构。
在管理当中有很多的主题，但最后总是要落实到流程上来，或者要落实到流程的基础上来。
比如说采购，我可以说内控会涉及到采购，所以，采购中间也要避免我们的员工和供应商做不正当的交易，或者要避免采购的信息披露不真实。
但是，ERP是关注采购当中的流程是什么，质量管控是看在采购中间如何管控质量，实际上，你针对的对象是采购流程。
所以，采购流程只有一套，不管你是内控、环保、ISO还是管控的要求，都可以从统一的平台里面，生成不同需要的文档。
这是对制度信息管理的信息化支持。
这个信息化的支持原理和ERP是一样的。
ERP说得简单一点，第一是它整合了信息，提高了信息的质量。
第二，它在操作层面上，通过信息化加工的机械手段，提高了表单操作的效率，只需要按一个键就可以。
我们把所有企业的管理信息统一到一个平台里，在生成不同的管理文档时，通过管理的手段，提高了信息化的效率。
这使企业的管理信息化相对于传统的工具大大提升了一个台阶。
利用这个管控信息可以做其他的附加工作。
那么，我怎样管呢？有三个基本要素：第一，首先要知道体系怎么样，我应该怎么做，这是在不同的管控中间体现的。
第二，我要知道下面的员工、子公司是否按照我的要求在做。
最后，还有一个控制是绩效控制。
它可能很合规，循规蹈矩的做事情，没有效率也不行。
所以，既然要求合规，又要有效率。
我们有这样的平台，可以看到下面的员工表现如何。
这和ERP有一点不一样，它是从管理上面看出绩效的条件。
我们想做到的流程和制度的集团管控体系：第一，统一的制度和流程管理机构；第二，统一的制度和流程描述规范；第三，统一制度和流程的手册；第四，统一制度和流程的管控体系。
流程和制度的集团管控体系
摘要：不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。
一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。
最常提到的管控模式包括：以关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金收益为核心的财务控制型模式；以下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化为特点的战略控制型；对集团资源采取高度集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化的运营控制型模式等等。
不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。
对于一个大型企业集团来说，不管采用哪一种管控模式，最终都需要落实到相应的制度和流程上来。
本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如何建立起相应的 流程和制度管控体系。
事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战。
下属企业运营过程“黑箱”情况严重。
下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。
哪怕集团公司只考核下属企业的财务绩效，并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。
管控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最好的管控。
这一点，连幼儿园的管理者都明白。
现在一些幼儿园甚至在教室装上了摄像头并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。
“一管就死，一放就乱”情况依然存在。
正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断“左倾”或“右倾”，甚至导致管控模式的调整。
比如原先实行的是财务控制型模式，但某下属企业业绩总是不好，所以决定所有新的合同都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地进行审批，就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。
几个回合下来，下属企业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。
经验和资源的共享困难，制度和流程很难标准化和规范化。
任何组织都强调经验和资源的共享，因为这是提高效率、节约成本，减少风险和损失的最佳方法。
某下属企业发生过的问题，当然应将教训转换成相应的制度和流程落实到其它下属企业中去，以免重蹈覆辙。
中信泰富发生的问题，难道中信集团不应制定相应的风险控制制度和流程，并马上落实到所有下属企业中去吗？我想，没有一个集团总部不想做这事的，但是企业一大，如何制订标准化和规范化的制度和流程就不是说说那么简单了。
“管理体系孤岛”现象严重。
企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。
由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。
另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。
也就是说，下属企业可能连自已都搞不清自身的管理体系，那么又如何让集团公司明白呢？
要解决上述问题，最好的办法就是建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。
形象一点来说，ISO标准机构就是最好的管理实践。
她制定了一套管理架构、方法，并要求各认证企业根据自身情况制定详细的程序文件也就 是流程和制度。
这些流程和制度是透明的，而且需要定期接受检查。
ISO机构通过这一体系管理了全世界的“子公司”。
也就是说，集团应建立一套流程和制度的管控体系来解决上文提到的各方面的挑战。
具体来说，就是在集团层面实现“四个统一”并进而建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。
所谓“四个统一”即设立一个统一的流程和制度管理机构；采用一套统一的流程描述语言；梳理一套统一的流程手册和岗位职责；建立一个统一的信息化流程管理平台。
1) 建立一个统一的流程管理机构
既然我们的目标是用流程来整合及规范集团及下属企业的管理体系，那么一个站在集团全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。
当然，被赋予此职责的部门自然也就成为集团管理体系整合的中枢部门了。
需要特别指出的是，流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及其标准化和规范化。
其主要职责包括：建立统一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；进行流程和制度的统一发布；对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。
那么，什么样的部门适合承担这个职责呢？从实践经验来看，集团公司的企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见，主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。
企管部一般来说就是专门负责制定和管理集团及下属企业各种规章制度和考核体系的部门，只不过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段。
而随着企业大量实施信息化管理系统，IT 系统同企业管理体系的融合不断地深入，IT部门越来越多的融入企业战略 目标和战术计划实现的过程。
很多企业认识到了这一点，并将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”从而赋予其流程管理的职责。
康佳、海尔等企业就是这样做的。
为了实现全面风险管理而建立起来的内控部门，由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控的要求，因此也常常被赋予流程管理的职责，比如中石油的内控部门就承担了这样的职责。
为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管理体系内的中枢地位，相关部门的负责人被授于类似“首席流程官 (CPO)”、“首席流程及信息官 (CPIO)”或“首席流程及风险控制官(CPRO)”的头衔已经成为一种趋势。
2) 规定一套统一的流程描述规范
不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。
比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有的时候可以描述成“向供应商询问材料价格”，有的时候可以描述成“向供应商询价”，而完成此事的岗位又可以描述成“采购助理”或“采购业务助理”。
之后，当不同的人来读这两个流程时就会
产生不同的理解。
有的人可能会认为“采购助理”和“采购业务助理”是同一个岗位，有的人可能会认为这是两个不同的岗位。
如果IT人员基于此流程开发系统，就会出现是设定两个不同的角色并配以两套不同的权限，还是同一个角色并匹配一套权限的差异。
另外，由于没有强制的规范性描述，各部门间讨论同一个流程时，往往会发生“各说各话”的现象，都认为对方懂了，但其实大家说的是两回事。
因此，集团的流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本集团各企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行。
海尔流程及信息部开展流程梳理时，首先就统一了流程描述的规范。
他们形象地称之为从“各说各话”变成都说“普通话”，仅此一项就大大提升了内部沟通的效率和质量。
新奥燃气是由集团的IT部门负责流程管理，他们去年开始就尝试制定统一的流程描述规范。
新奥燃气从岗位名称的标准化入手，并取得了不错的效果。
3) 梳理一套统一的流程手册和岗位职责
不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程。
企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。
梳理出一套综合的流程手册和岗位职责书是管理体系整合成功的标志。
因此，通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。
明确清晰地告诉员工应如何正确地做事，这是精细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础。
本来，企业制定各种各样的规章制度、流程手册、程序文件、工作指南就是为了明确和规范做事的方法，但纷繁复杂的“管理体系孤岛”最后却反而让具体的执行者搞不清方向了。
如果连应该怎样做都讲不清楚又怎么能指望员工认真全面地执行呢？
事实上，通过业务流程这个载体，我们改变了整个管理体系的输入和输出。
原来每个管理体系的制度文档是输出，是发给员工并指导其开展工作的管理要求。
现在，这些管理体系的相关制度变成了输入，是建立流程体系的输入信息，通过流程体系这个中枢环节将所有的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责。
企业的员工只要基于这套统一流程手册和岗位职责开展工作即
可，明确而又清晰。
4) 建立一个统一的信息化流程管理平台
所谓统一的信息化流程管理平台指集团及下属企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。
企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。
这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。
事实上，没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的。
信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。
另外，信息化技术还能使相关人员方便高效地进行流程的设计、更改和查询。
西门子、中石油等公司就建立了这样的信息化管理平台并取得了不错的成效。
综上所述，如果希望集团的管控水平能有进一步的提升，除了不断优化管控的模式之外，还必须同步建立起流程和制度的集团管控体系。
不管选择什么样的集团管控模式，最终还是要靠这套体系来实现管理落地的。
