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企业内部承包方案为了调动公司员工的积极性和主动性，加强责任心，实现公司利润和员工收入的最大化，公司决定对内部销售渠道进行承包。
具体方案如下：一、主体部分1.责任人及承包区域：公司销售部团队将负责以下销售区域：1）***系统包装粮食，专柜散粮，专柜干货2）****系统包装粮食及散粮3)国家电网及自开发系统2.考核期间：年月日至年月日3.考核项目：区域考核的相关责任人在考核期间的管理、产品推广以及利润等方面的表现。
4.原则：公司总管，责任人分区域管理，实现公司和个人双赢。
5.考核方式：分区域、人员、利润考核，超罚节奖。
二、考核前的初始管理1.清理考核区域现有全部资源，并提供明细资料。
2.核定责任人应使用的资源，并提供明细资料。
3.双方进行资源交接手续，并提供交接明细资料。
三、考核的主要内容：1.经营范围：1）变地金系列大米、包装杂粮系列等。
2）贝蒂斯橄榄油、五丰大米系列、福临门大米系列、金熊泰米系列、1+1面粉系列等。
3）各种散大米及散装杂粮系列等。
4）其他产品需要经过公司审核和批准。
2.业绩考核：1）责任人经营授权销售区域，公司投资总额为叁佰万元，年度上交公司利润120万元。
2）年度销售核算利润超出120万元，由整个销售团队共享，不足120万元，由整个销售团队承担相应经济责任。
3）销售过程中，如果财务预算不能满足销售备货要求，责任人有权以团队名义向公司及外部人员融资。
融资款项有融资团队决定划入和拨出。
公司无权干涉此款项。
4）业绩考核利润每年按10%递增，责任人如在第一个考核周期不能完成预定考核目标，公司有权单方面解除责任人管理权。
3.考核要求：1）考核区域销售额必须高于上一年度同期水平。
2）经营产品在考核期内不得无故被锁档和下架。
因产品质量问题、断货或停产造成的，由公司承担；因业务员原因造成的，需承担接档费。
3）保持原有的卖场和客户合作关系，考核期内严禁因责任人原因造成的公司重大失误。
4）考核期内，严禁责任人利用公司资源，贪污浪费，徇私舞弊。
内部承包实施方案怎么写内部承包实施方案。
一、背景介绍。
随着公司业务的不断扩张和发展，为了更好地提高内部资源的利用率，降低成本，提高效率，公司决定对部分业务进行内部承包。
内部承包是指公司内部部门之间通过签订合同的方式，将某项业务或项目的责任和权利转移给其他部门来执行，从而实现资源的最优配置和效益的最大化。
本文档旨在制定内部承包实施方案，以指导公司内部各部门的承包实施工作。
二、内部承包的原则。
1. 确定性原则，内部承包的内容和范围应当明确具体，避免模糊不清，以免造成执行难度和责任不明。
2. 公开公平原则，内部承包应当公开、公平、公正，遵循市场化原则，确保各部门享有平等的承包机会。
3. 自愿自愿原则，内部承包应当是自愿的，不得强迫各部门承包某项业务或项目，确保各部门的权益。
4. 互利共赢原则，内部承包应当是互利共赢的，既能够提高承包部门的效益，也能够为被承包部门减轻负担，实现双方的共赢。
三、内部承包的步骤。
1. 确定承包内容和范围，首先由公司领导和相关部门负责人确定要进行内部承包的具体业务或项目，明确承包的内容和范围。
2. 制定承包合同，由承包部门和被承包部门共同制定内部承包合同，明确双方的权利和义务，包括承包的内容、责任、期限、报酬等。
3. 确定承包执行方案，承包部门根据合同约定，制定具体的承包执行方案，包括人员安排、工作流程、时间节点等。
4. 实施内部承包，按照承包合同和执行方案，承包部门开始执行内部承包的业务或项目。
5. 监督和评估，公司领导和相关部门负责人对内部承包的执行情况进行监督和评估，确保承包的顺利实施和效果达到预期。
四、内部承包的风险及对策。
1. 内部承包可能存在的风险包括承包内容不明确、执行不到位、责任不清等。
为此，公司应当加强内部承包的监督和评估，及时发现和解决问题。
2. 内部承包可能导致部门间的利益冲突和合作难题。
公司应当加强沟通和协调，建立良好的合作关系，共同推动内部承包的顺利实施。
公司内部工程承包方案一、前言公司内部工程承包方案是指公司内部各项工程项目的承包规范和流程管理，目的是为了提高工程项目的管理效率和质量，保证工程项目的顺利进行和交付，同时降低公司在工程承包过程中的成本支出。
二、工程承包方案的重要性工程承包方案在公司内部的工程项目管理中起着重要的作用。
通过明确的承包规范和流程管理，可以提高工程项目的管理效率，保证工程项目按时按质完成，减少工程项目在执行过程中的风险，降低公司在工程承包过程中的成本支出，提高公司整体竞争力。
三、工程承包方案制定的基本原则1. 合理确定承包范围在制定工程承包方案时，首先要合理确定承包范围，明确工程项目的具体要求和目标，确定工程项目的实际需求和承包范围，以便为后续的承包过程提供有力的指导。
2. 严格的资质审核在承包过程中，要对承包商进行严格的资质审核，确保承包商具备相应的资质和经验，符合工程项目的要求和标准，可靠性和稳定性。
3. 管理流程规范和透明在承包过程中，要建立和实施严格的管理流程规范，保证整个承包过程的透明和公正，避免不必要的纠纷和风险，提高工程项目的管理效率和质量。
4. 保证承包商的合法权益在承包过程中，要合理保护承包商的合法权益，保证承包商的合法权益得到有效的保障，提高承包商的积极性和主动性，确保工程项目的顺利进行和交付。
5. 加强风险管理在承包过程中，要加强风险管理，做好承包过程中的风险评估和控制措施，降低工程项目在执行过程中的风险，确保工程项目的顺利进行和交付。
6. 提高承包管理水平要合理提高公司内部承包管理水平，建立健全的承包管理机制和体系，提高公司内部承包管理人员的专业素养和管理能力，确保工程项目的按时按质的完成。
四、公司内部工程承包方案的具体实施1. 制定承包规范和规程公司内部应制定并完善相关的承包规范和规程，明确工程项目承包的基本要求和流程，规范和管理承包过程。
2. 合理确定承包程序和流程在承包过程中，公司内部应合理确定承包程序和流程，确保承包过程的合理性和有效性，规范和管理承包过程。
内部承包经营责任制实施方案第一章总则为了完善内部经营承包责任制度，提高经济运行质量和资产运营效率，明确队与各承包经营单位之间的权利和义务，充分调动各方积极性，全力发展地勘经济，不断增加职工收入，实现富队强局总目标，制定本实施方案。
第二章实行内部承包经营责任制的主体一、主体：发包方：承包方：1.队（公司）属各类经营实体；2.承担预算内项目的生产单位或经营实体；3.其他适合内部经营承包的单位、个人。
二、形式：1.每年年初分别由双方代表商谈签订“内部承包经营责任书”以实施本方案；2.参照本方案签定的项目管理责任书其他形式。
第三章实行内部承包经营责任制的原则1.预算内项目：根据上级或有关项目主管下达的计划指标及有关定额，实行“二定”、“四包”原则，即定任务、定工期和包质量、包安全、包提交成果、包上交费用。
2.市场项目：依据“三包、一控、二挂钩”的原则。
“三包”即包上交各项费用、包质量、包安全；“一控”即控制成本费用；“二挂钩”即上交费用总额与当年实现收入、人均占有资产挂钩，当年职工收入增长与单位效益增长挂钩。
3.实行预算管理的单位按经队批准的预算书执行。
奖惩与节余、创收挂钩。
4.实行项目管理的项目，可参考本方案另行签定项目管理责任书并据之考核、奖惩。
第四章主要承包经济指标内部经营承包责任书主要内容是：一、收入与利润指标二、主要上交费用指标三、主要成本控制指标四、其他约定一、收入与利润指标1.收入与利润指标商定依据和原则（1）省局下达的年度经营目标责任指标；（2）最近三年的实际及市场状况；（3）实事求是的原则；（4）谋求发展的原则；2.当年度计划收入与计划利润指标在各承包方签定的责任书中明确。
二、主要上交费用指标（一）上交费用指标核算1.养老统筹费（含失业保险）：按当年度工资总额22%计交。
2.职工福利费：按当年度工资总额14%计交。
3.职工教育经费：按当年度工资总额1.5%上交。
专项职教支出经批准可冲抵。
项目管理内部承包方案工程项目内部承包管理合同甲方：乙方：___号：电话：为适应建筑业的改革，提高企业的经济效益，为此，甲方将承包给乙方，为明确双方责任，维护双方利益，经协商现特订如下合同条款，发资共同遵守执行。
一、承包方式、工程项目及其他：1、承包方式。
包工包料基础上，确保管理费及税费上缴，自主施工管理，自负工程盈亏、风险抵押保证金担保。
2、工程造价。
程造价，则工程总价相应增减。
3、工程工期。
本工程核定工期为日历天，开工日期以开工报告为准。
4、安全生产。
乙方在施工中应认真抓好安全生产，切实按照安全生产操作制度执行，施工中如发生的工伤事故，甲方应协助乙方处理事故，其一切经济责任和法律责任由乙方自行承担。
乙方接受甲方平时安全生产的检查、考评和奖罚，乙方承诺本工程按业主要求一次性验收合格标准。
若乙方违反操作规程或设备不齐全原因，上级主管部门责令工程停止，乙方不仅承担业主方因此而开出的罚单，且乙方还应支付甲方违约金伍万元。
5、乙方应承担甲方订立的中甲方应承担的所有义务，乙方应全面负责处理对建设单位、监理单位及其他外界关系的协调工作，与之发生的费用均由乙方承担。
二、管理费及材料___：1、乙方以工程决算总造价的为上交甲方的承包管理费（不含税金），管理费一次付清；第一次为收到预付款支付。
税金由乙方负责交纳。
根据业主等有关部门要求金额完税，完税后把完税凭证交给甲方。
2、乙方每次领取工程款时，成本___等必须抵足后才能支付（___比率为___%，人工工资比率为___%）。
三、工期、质量和奖励措施：乙方在工程承包中，节余、超支均由乙方负责处理，乙方承担本工程工期和质量引起的一切经济责任和法律责任。
乙方在工程承包中，工程质量奖罚按相关质监部门评定后进行评定。
乙方在此立约：保证在各方面安合同方件的规定承担本合同工程的实施和完成及其缺陷的修复。
工程交付使用后，在保修期内发现工程质量问题，乙方罚款经甲方为建设单位罚款的两倍（包括建设单位罚款），并承担返修至合格的一切费用和责任。
安装工程内部承包方案一、前言安装工程是工程建设中的一个重要组成部分，它涉及到建筑、机械、电气、给排水等方面的安装和调试工作。
为了提高工程质量、保证工程进度并降低成本，通常会将安装工程按照不同的专业分包给不同的承包商进行施工，这就是所谓的内部承包。
本文将针对安装工程内部承包的相关问题进行探讨，提出一套可行的内部承包方案。
二、内部承包方案的优势1. 管理方便：将安装工程按照不同的专业进行内部承包，有利于工程管理的分工明确、责任清晰。
每个承包商专注于自己擅长的领域，能够更有效地进行施工管理和质量控制。
2. 降低成本：通过内部承包可以减少中间环节，避免外包商加价，降低成本，提高工程经济效益。
3. 保证质量：选择优质的承包商进行内部承包，有利于提高工程质量。
承包商在自己擅长的领域能够施工更为精细、效果更好。
4. 加快施工进度：内部承包有利于减少各方沟通时间，避免协调不及时带来的施工延误，从而加快工程进度。
5. 提高效益：内部承包有利于提高安装工程的经济效益，通过有效的管理和监督，使工程实现最大化的效益。
三、内部承包方案的实施1. 制定内部承包工程方案：在安装工程施工前，应对工程进行细致的分析，确定需要内部承包的专业，并制定相应的内部承包方案。
在方案中应明确每个专业的工作内容、质量要求、施工进度及相关责任人。
2. 选择内部承包商：选择具备相关资质和经验的承包商进行内部承包。
对于已有合作经验的承包商，应优先考虑其施工能力和信誉度。
对于新承包商，应严格审核其资质和资金、设备等条件，确保能够按时保质完成工程。
3. 签订内部承包合同：在选择好承包商后，应与承包商签订内部承包合同，明确工程的工作内容、质量要求、施工进度、工程款支付办法等相关内容。
4. 加强内部承包管理：在安装工程施工过程中，应加强对内部承包的管理，指定专人负责对承包商的工作进行监督和考核，确保施工按照合同要求进行。
同时，要加强与承包商的沟通，随时了解施工进度和问题解决情况，确保工程按时保质完成。
工程内部承包方案一、前言内部承包是指在一个企业内部，由企业或其团队来完成某些工作或任务的一种方式。
它通常适用于大型工程项目或需要较长时间完成的任务。
内部承包的优势在于可以提高企业内部资源的利用率，降低成本，增强团队协作能力，提高项目的执行效率。
本文将以一家工程公司为例，探讨工程内部承包的方案设计和实施过程，以期为读者提供参考和启发。
二、内部承包的适用场景工程内部承包适用于以下场景：1.大型工程项目：对于需要大量人力、物力、财力和时间的工程项目，内部承包可以提高项目执行效率，减少管理成本。
2.需要专业技能的任务：一些专业技能较高，对员工要求较高的任务，如土建施工、设备安装、工程设计等，可以通过内部承包来提高执行效率和质量。
3.团队间业务合作：在企业内部不同部门、不同团队之间进行业务合作，可以通过内部承包的方式将资源进行整合，提高协作效率。
三、内部承包方案的设计1.确定内部承包的目标和范围：首先，要确定内部承包的目标和范围，明确需要承包的工作内容、时间、成本等重要指标。
例如，工程公司在进行内部承包时，可以确定承包的范围为土建施工、设备安装和工程设计等工作。
2.确定内部承包的组织结构和流程：在确定了承包的目标和范围后，需要设计内部承包的组织结构和流程，明确工作任务的分工和协作方式，确定项目经理、技术负责人、成本控制人员等角色，建立内部承包的项目组织结构；同时，也要制定内部承包的执行流程，包括工作计划的制定、工作任务的分配、工作进度的监控和成本预算的管理等。
3.确定内部承包的激励机制：为了激发员工的积极性和创造力，需要设计合理的内部承包的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、项目奖励等，以实现员工的自我激励和团队的协作合作。
4.确定内部承包的风险管理：在设计内部承包方案时，也需要考虑到潜在的风险和挑战，包括项目进度延误、成本超支、质量问题等，需要制定相应的风险管理策略和应对措施，以最大程度地降低风险和保障项目的顺利进行。
工程内部承包转包方案一、背景随着经济的快速发展和城市建设的进程加快，工程承包业务的需求不断增加。
随之而来的是对工程内部承包转包方案的需求不断增加，本文将针对工程内部承包转包方案进行详细的介绍和分析，以期为相关从业人员提供更多的参考和借鉴。
二、概述工程内部承包是指由建筑施工总承包等单位承包某一工程的全部或部分内容后再委托其他建筑施工总承包等单位进行施工的一种模式。
相较于直接委托施工单位施工，工程内部承包不仅可以更好地发挥施工总承包单位的组织协调能力，同时也可以更好地把握工程的整体进度和质量控制。
转包是指建筑施工总承包单位所承包的工程部分内容，由承包单位自己完成的工程，全部或部分委托给其他单位实施的一种方式。
转包也是一种比较常见的施工方式，通过这种方式，总承包单位可以更好地把握工程进度，有效控制施工成本。
在实际的工程承包过程中，工程内部承包转包方案可以有效地提高工程的施工效率和施工质量，逐步成为建筑工程的常见施工模式。
三、工程内部承包的类型工程内部承包根据从业人员的不同角度和需求，可以分为不同的类型。
主要包括以下几种：1. 单一工程承包：指一个建筑工程的施工总承包单位，承包全部施工项目。
2. 分部承包：指一个建筑工程的施工总承包单位，将工程分为若干独立的施工项目，然后由不同的单位进行承包。
3. 多主体分包：指建筑工程的不同施工项目，分别由不同单位进行承包。
针对不同类型的工程内部承包，施工总承包单位需要根据实际的工程需求和项目情况，选择合适的承包方式，提高工程的施工效率和施工质量。
四、工程内部承包的优势相较于直接委托施工单位施工，工程内部承包具有许多优势，主要包括以下几个方面：1. 提高总承包单位的管理效率：工程内部承包可以更好地发挥总承包单位的组织协调能力，提高总承包单位的管理效率。
2. 更好的把握工程整体进度：工程内部承包可以更好地把握工程整体进度，提高施工的协调性。
3. 优化资源配置：通过工程内部承包，总承包单位可以更好地优化资源配置，实现资源的合理利用。
项目管理内部承包方案一、方案简述本方案旨在对内部承包的项目进行管理。
内部承包是指公司内部组织间的工作分配，使得专业技术人员能够得到充分发挥并提高效率，同时也可以提高组织的灵活性。
在项目管理中，内部承包的方案设计将有助于提高公司内部工作的协同和决策速度，并能够保证项目按期和按预算完成。
二、方案内容内部承包的项目管理主要包括以下内容：1. 项目分解对于整个项目进行拆分，将大任务拆分成小批次，每个批次可以由不同的组织单位或团队来完成。
这样可以将大的项目分拆成小的任务，有助于项目的可控性和安排。
2. 项目协同多个组织、团队间的信息交互、反馈、沟通和协同合作，可以通过建立内部交流平台、定期会议等方式来实现。
3. 项目成果共享内部承包的项目完成后，需要进行成果共享，将各个部门负责完成的工作成果进行汇总和整合。
通过成果的共享，不仅方便负责该项目的管理员监管项目进度，而且也有助于公司内部的知识共享和技术提升。
4. 项目流程管控在项目运营过程中，需要对每个批次的进度、工作完成情况进行管控。
管理员可以通过制定适当的管控计划、确立衡量指标等方式进行管控，并不断进行优化和调整。
5. 项目评估项目完成后还需要进行评估，客观地检验工作成果，发现问题弊端并提出修缮建议。
这一点相当重要，因为评估过程往往能够为公司的后继工作提供非常有价值的参考。
6. 项目人员管理对每一个批次的任务，都需要联系人员进行负责。
管理员可以对相关人员的工作进行监督、反馈、评估和奖惩，以保证整个项目具有最高的效率和最优良的素质。
同时，内部承包还需要对职责和任务进行清晰细致的规定，并定期进行评估与调整。
三、项目管理流程项目管理共有以下五个步骤：第一步：方案制定方案制定是指制定出一份适合内部承包项目的详细计划。
在制定计划时需考虑到项目各个方面，包括计划的时间、成本、人员、资源、目标等，并制定具体的实施计划。
第二步：资源准备在内部承包项目具体执行之前，需要提前预留足够的资源，包括人员、物资、设备等。
企业内部项目承包方案一、背景和目的随着企业发展和业务增长，内部项目的数量和复杂度也随之增加。
为了更好地管理和组织这些项目，提高项目执行效率和质量，我们决定引入项目承包制度。
通过承包的方式，将内部项目交由外部团队或个人进行管理和执行，以实现专业化、高效化的项目管理和运营。
二、项目承包流程1.项目需求确认：企业内部提出项目需求，并明确项目目标、范围、预算和时间要求。
2.承包方评估：企业根据项目需求，邀请合适的承包方参与竞标，并提供相关材料和资质要求。
3.承包方投标：承包方根据项目需求，提交项目计划书、预算和团队结构等相关资料，并说明自己的能力和经验。
4.评标和选择：企业根据项目需求和承包方的资料，进行评估和比较，选择最适合的承包方。
5.承包合同签订：企业和承包方在选定后，双方签订正式的承包合同，明确双方权责、项目范围和目标、工作进度和验收标准等。
6.项目实施：承包方根据合同要求，按照项目计划和要求进行项目实施，并定期汇报项目进展和情况。
7.项目验收：项目完成后，承包方进行内部验收，确保项目达到预期的质量和成果。
8.项目评估和总结：项目完成后，企业对项目进行评估和总结，并与承包方进行反馈和沟通，提供改进建议。
三、承包方的责任和权益1.承包方的责任：承包方承担项目的具体实施和管理工作，包括项目计划制定、资源调配、进度控制和质量保证等。
2.承包方的权益：承包方有权获得项目的相关信息和资源支持，能够根据项目需求制定合理的计划和预算，并享有相应的报酬和奖励。
四、企业的责任和权益1.企业的责任：企业需要提供明确的项目需求和目标，并向承包方提供相关信息和资源支持，并及时提供反馈和沟通，确保项目的顺利进行。
2.企业的权益：企业有权随时了解项目进展和情况，要求承包方按照合同要求进行工作，并对项目的质量和成果进行评估和监控。
五、风险和风险控制1.项目风险：项目承包存在一定的风险，如承包方资质不符、工期延误、项目质量不达标等。
宁夏元亘电力有限公司工程项目内部承包管理办法为适应市场经济的发展，进一步提高项目管理水平，提高工作效率，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，打造企业的核心竞争力，特制定本办法。
第一章总则第一条本办法适用于公司所承担施工的所有工程项目，目的是规范项目管理，明确项目管理的责任，发挥项目经理的作用，实现能者多劳，多劳多得，实现项目管理和项目效益的预期目标。
第二条本办法所指的发包方为公司，发包方代表为公司总经理；承包方为工程项目部，承包方代表为工程项目经理，并同时为法定委托人。
承包方必须具备以下条件：1、承包方代表必须是与公司签订劳动合同且有相关管理经验的员工。
2、承包方必须承诺对公司忠诚与负责，任何情况下不得损坏公司形象、声誉与利益。
第三条本办法按“优势竞争、优化组合、重视效益、确保履约、权责分明、责利对等”的原则进行承包。
第四条本办法经济效益的考核以项目目标成本（内部施工预算）为依据，以项目目标责任合同书为准则，管理过程及目标考核以公司管理制度为依据，以合同及相关法律、法规为准则。
第二章项目承包双方管理职责与权限第五条公司的职责与权限（一）公司具有的职责和权利1、具有最高人事管理权限；2、审计职能；3、物资采购管理权及集中采购权限；4、对项目部各项活动进行指导和监督，具有考核与奖惩权利；5、工程承包合同及分包合同一律由公司总经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理；6、提供项目所需的材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素；包括公司的所有财产、固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、分配、使用、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。
涉及到项目部所需要的设备、工器具、印章、合同、相机、电脑由项目经理向公司办理借用手续，工程完毕后退回。
7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用，具有调剂权；8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。
（二）工程部具有的职责和权利1、项目人员任免、调配等人事管理权限；2、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并签订项目目标责任合同书；3、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境；监督并协助项目部做好供电局验收、关系疏通工作，4、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行监督；5、协助项目经理组织施工队、选定施工队伍的权利；6、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限；第六条项目经理职责与权限项目经理必须按照公司授权范围、时间和内容行使职权。
具体职责参照宁夏元亘电力有限公司项目管理手册执行，并带领项目部做好以下工作：对外联系协调工作必须由项目部独立完成，具体包括：供电方案、审图意见的办理；工程签证、设计变更的办理；工程资料的报验；大型跨越、征赔等协调办理工作；联系建设单位、监理单位等验收、移交工作；工程回款、联系审计单位上报决算等工作。
（注：施工现场的进度、质量、现场协调等现场工作均由项目部完成，与现场监理、总监、建设单位现场工程师等沟通时，由项目部负责联系。
签证、设计变更等由项目部负责整理、编写，经营部负责审核。
涉及到决算、进度款等，由项目部上报工程量，经营部负责制作预算、决算等资料，项目经理负责联系签字、盖章等。
回款由项目承揽人负责，项目经理予以配合；与建设单位成本部、经营部、相关领导等沟通时，由项目承揽人负责联系。
供电局相关协调工作由项目监管人负责，项目监管人严格按照公司制度督促项目部做好相关工作，并积极协调项目经理与项目承揽人之间的衔接工作，杜绝出现问题不闻不问。
）第三章项目承包责任指标第七条项目承包责任指标主要包括：安全、质量、成本、工期、结算回款、文明施工、环保等方面的内容。
第八条《项目目标责任合同书》1、《项目目标责任合同书》是明确项目部与公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。
项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。
2、《项目目标责任合同书》由公司经营计划部牵头组织拟定并组织各管理部会签，通过后公司与项目部方可签订。
第四章项目目标成本及管理第九条具体参照宁夏元亘电力有限公司项目管理手册成本管理执行，第五章项目承包形式第十条项目承包参照中标价格及经营部标前成本测算情况，扣除设备费及材料费后，重新确定目标成本费用并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后将施工费用一次性包死，以此作为项目成本及各项管理费用总支出的最高限额。
原则上公司电缆敷设、线路架设等工程由外包施工队来完成；零星项目及配电项目工程须由公司自己员工来完成施工任务。
项目经理必须从公司工程部现有员工中组建施工队伍，项目经理要提前计划好用工数量，员工工资及保险全部计入各个项目成本。
但公司员工出工时明显存在消极怠工等行为时，项目经理可寻找外委施工人员代替，对消极怠工者从项目辞退并移交公司进行处罚。
车辆的费用计入项目成本，各项目经理所承包的工程，可由项目经理指定现场负责人，以减轻项目经理现场监管的压力，要求同一时间段内，一个项目现场负责人只能兼职一个项目，即凡是到其负责的现场施工，则项目现场负责人必须参加。
第六章项目承包流程第十一条公司成立招标领导小组，依据经营部提供的项目目标成本内部施工预算（工程量清单），确定合理的价格区间，在公司内部设置投标价格上限及下限,招标前只公布上限。
各项目经理根据工程实际情况及成本测算，自行组织人员确定目标成本，并编制相应的施工方案、施工预算、报价单报招标领导小组。
项目经理的选择由招标领导小组根据项目部的报价、施工方案等综合考虑来确定，公司内部招标项目采用合理低价法。
说明：经营部进行成本测算时，员工单日平均工资（含保险）不超过260元/天，包工包料工程部分控制上限原则为不超过预算书中对应工程直接费的80%，包工不包料部分及自干工程部分控制上限原则如下，备注：特殊工程超出此上限，需由经营部经理及副总经理重新进行测算，核实无误后报公司总经理同意后方可上调。
内部招标具体流程：预算员就项目内容制作招标公告（招标最低价）----项目经理投标-----项目监管人与项目经理沟通确定最终价格----预算员出项目中标通知书----承揽人组织项目交底工作预算员配合将资料准备齐全---项目经理施工。
注意事项：1、预算员制作招标公告后需要通知各个项目经理报价且需限定项目经理报价时间节点（除特殊情况下限定为1天，其他为2天），在时间节点前项目经理将报价送给负责的预算员处。
报价期间预算员不再催项目经理报价。
超过时间节点没有将报价报至负责的预算员处，由招标负责人通报至工程部扣除未报价项目经理当月绩效工资20%/次。
若由于预算员没有通知到项目经理则扣除负责预算员当月绩效工资20%/次。
2、项目经理报价应在严谨、负责的态度下报价，故价格报至预算员处谢绝再次修改，且不接受询问其他项目经理所报价格。
3、避免项目经理对项目挑肥拣瘦，故对于项目经理间报价，最高报价与最低报价相差30%以上，由项目监管人对项目报价进行审定，确实有虚高报价者，扣除对应项目经理当月绩效工资20%/次；同一个项目经理，一个月内出现两次及以上虚高报价，则考核其当月绩效工资的50%；4、对于项目若所有项目经理报价出现明显比内部招标价格高出50%以上且存在不合理报价嫌疑，则由经营部根据实际情况出具标的价，所有项目经理抽签决定中标人；5、经营部招标负责人未在限定时间内（投标中标项目7日内组织招标、项目承揽人需提前3日内通知招标负责人）完成招标工作，则考核其当月绩效工资的20%；6、中标通知书发布以后，由预算员将手中所有资料准备后交给项目负责人进行项目交底工作。
第十二条施工项目部确定后3日内，由工程部组织签定《项目目标责任合同书》，签订双方为公司总经理（或其授权委托人）和项目经理。
《项目目标责任合同书》一式四份，项目部、工程部、经营部、财务部各持一份并存档。
第十三条特殊工程开工前签定《项目目标责任合同书》因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。
第七章项目利润分配第十四条每个工程竣工后，内部承包合同总价减去公司前期支出的机械费、项目人员工资、项目人员保险、项目经营性支出等相关项目成本费用后，即形成项目总利润，项目总利润归项目部成员共同所有，由项目经理进行分配。
第十五条项目利润分配相关规定1、除工程变更、工程量增减等变动外，项目部一经确定项目目标成本，项目承包定价不允许随意变更。
2、项目签证收入：（1）正常情况下的签证收入（例如：用电地址变更导致的电缆长度增加等），公司扣除材料费、施工费、机械费、工费、税金等相关费用后，公司与项目部7：3分成，不计入项目内部承包合同内。
(2）非正常情况下的签证收入（例如建设工程合同内已含的表计、负控费、材料等，但签证中又重复办理的等），给予项目部总费用10%的奖励，不计入项目内部承包合同内。
3、公司职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性（劳务费）支出，材料费、设备费等由公司承担；4、项目部各项管理费用支出（包括外包工程工费、机械费、项目人员薪资、保险、奖金、福利、差旅费、车辆燃油、燃气、维修费等，不包括负控费、设计费、接火费、定值费等固定费用及劳务费）及经营性支出，由项目部承担，含在项目利润中（由公司先行垫付，最终从项目结算费用中扣除）。
第八章项目考核主要内容第十六条遵守国家法令法规，贯彻执行公司各项管理制度，执行公司生产指令。
“安全第一，预防为主，综合治理”，安全考核实行一票否决制；公司工程部按照如下几方面考核项目部。
1、安全（30%）。
坚决贯彻执行电力安全工作规程，杜绝安全事故，不发生人身伤亡事故，不发生重大质量事故，不发生重大施工机械设备损坏事故，不发生重大火灾、交通、触电事故，不发生因施工责任对重要用户停电和社会影响严重的事故，控制小型安全事故的发生率，发现不安全因素及时整改，将事故控制在萌芽状态。
2、质量及工期（25%）。
严格按照合同及供电局验收规范要求精心组织施工，确保质量达标。
严格按照甲方合同要求及工程部下达的具体施工期限保证工程进度的顺利实施。
3、成本（25%）。
在确保安全、质量及进度的前提下，项目经理应优先考虑可降低生产成本的各种施工方案、材料、工器具，外包工程施工队由项目经理协助联系、洽谈，工程部配合并监督把关，将成本控制在合理的范围之内。
材料、设备、工器具、人工、装卸费、吊运费、协调费等必须控制在定额之内。
在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人考核。
4、工程回款及资料整理、报验情况（20%）。
