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第二章企业风险管理的定义

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风险管理操作手册

风险管理操作手册

风险管理操作手册第一章风险管理概述 (2)1.1 风险管理基本概念 (2)1.1.1 风险的定义与特征 (2)1.1.2 风险管理的定义与目标 (3)1.1.3 风险管理对项目的重要性 (3)1.1.4 风险管理对企业的重要性 (3)第二章风险识别 (4)第三章风险评估 (5)1.1.5 概述 (5)1.1.6 风险评估流程 (5)1.1.7 定性评估方法 (6)1.1.8 定量评估方法 (6)1.1.9 综合评估方法 (6)第四章风险分类与分级 (7)1.1.10 按照风险的性质划分 (7)1.1.11 按照产生风险的环境划分 (7)1.1.12 按照风险发生的原因划分 (7)1.1.13 按照风险致损的对象划分 (7)1.1.14 按照风险程度分级 (8)1.1.15 按照风险可控性分级 (8)1.1.16 按照风险紧急程度分级 (8)第五章风险应对策略 (8)第六章风险管理计划 (9)1.1.17 制定风险管理计划的必要性 (10)1.1.18 风险管理计划的内容 (10)1.1.19 风险管理计划的启动 (10)1.1.20 风险管理计划的具体实施 (10)1.1.21 风险管理计划的监督与反馈 (11)第七章风险监测与预警 (11)1.1.22 概述 (11)1.1.23 定量监测方法 (11)1.1.24 定性监测方法 (11)1.1.25 概述 (12)1.1.26 风险预警指标体系 (12)1.1.27 风险预警流程 (12)1.1.28 风险预警技术应用 (12)第八章风险应对措施 (13)1.1.29 风险识别与评估 (13)1.1.30 风险应对策略 (13)1.1.31 风险应对措施的具体制定 (13)1.1.32 组织保障 (13)1.1.33 制度保障 (14)1.1.34 技术保障 (14)1.1.35 监测与评估 (14)第九章风险管理组织与责任 (14)1.1.36 概述 (14)1.1.37 组织架构构成 (14)1.1.38 组织架构职责划分 (15)1.1.39 概述 (15)1.1.40 责任分配原则 (15)1.1.41 具体责任分配 (16)第十章风险管理信息系统 (16)1.1.42 引言 (16)1.1.43 风险管理信息系统的定义与功能 (16)1.1.44 风险管理信息系统的建设步骤 (17)1.1.45 风险管理信息系统在企业的应用领域 (17)1.1.46 风险管理信息系统在企业的实际应用 (17)第十一章风险管理培训与文化建设 (18)1.1.47 培训目的 (18)1.1.48 培训内容 (18)1.1.49 培训方式 (18)1.1.50 文化建设目标 (18)1.1.51 文化建设内容 (19)1.1.52 文化建设途径 (19)第十二章风险管理审计与评价 (19)1.1.53 审计目的 (19)1.1.54 审计内容 (19)1.1.55 审计方法 (20)1.1.56 评价目的 (20)1.1.57 评价内容 (20)1.1.58 评价方法 (21)第一章风险管理概述1.1 风险管理基本概念1.1.1 风险的定义与特征（1）风险的定义风险是指未来结果的不确定性，可能带来损失或不良后果的一种潜在可能性。

二、风险管理术语和定义

二、风险管理术语和定义

❖
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。02:46:2502:46:2502:4611/2/2020 2:46:25 AM
❖
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.202:46:2502:46Nov-202-N ov-20
❖ 解决“公司愿意承担什么 风险”的问题
❖ 描述公司对待风险的基本 态度和看法
❖ 风险偏好的确定基于公司 的使命、愿景
承担什么风险？ 承担多少风险？
风险承受度 ❖ 解决“公司能够承担多大
风险”的问题 ❖ 描述公司能够承担的风险
的限度
❖ 风险偏好的边界是什么？
30
风险偏好
积极利用
适度承担
坚决避免
32
25.风险规避: risk avoidance
决定不陷入风险，或者从风险状 态中撤离的行为。
注：这个决定可能是以风险评价结果为依据的。 ❖ 在风险评价之后，风险管理者会发现某些风险发生损失的可
能性很大，或者一旦发生且损失的程度非常严重时，可以采 取主动放弃原来承担风险或完全拒绝承担该风险的实施行动， 就是对风险的规避。 ❖ 风险规避是一种主动的行为，但放弃风险同时也意味着收 益的丧失。
注1：基础包括管理风险的方针、目标、指令和承诺。 注2：组织安排包括计划、关系、责任、资源、过程
和活动。 注3：风险管理框架被嵌入到组织的整个战略和运营
的方针和实践中。
7
ISO31000：2009标准给出的风险管理框架
指令和承诺
风险管理框架的设计 理解组织和其状况 建立风险管理方针 责任 嵌入组织的过程 资源 建立内部沟通和报告机制 建立外部沟通和报告机制
10
9.风险管理计划
risk management plan

第二章风险管理整合框架

第二章风险管理整合框架

第二章风险管理整合框架一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO公布的《内部操纵——整合框架》尽管被许多企业使用，但理论界与实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部操纵无法与企业风险管理相结合。

2001年，COSO委托普华永道开发一个关于管理层评价与改进他们所在组织的企业内部操纵的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革与投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部操纵的重要性，从管理层、内部审计与外部审计等几个层面对公司内部操纵做了具体规定，并设置了问责机制与相应的惩处措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)公布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部操纵框架基础上，汲取各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部操纵整体框架的延伸与扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

这个框架的显著变化是将内部操纵上升至全面风险管理的高度来认识。

COSO公布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初公布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。

COSO希望新框架能够成为组织董事会与管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。

二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层与其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。

(完整版)公司风险控制管理制度

(完整版)公司风险控制管理制度

公司风险控制管理制度第一章总则第一条为规范公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力增强风险识别、处置、应对和化解能力，确保公司系统运营能力、项目运营能力稳步提升，以过程管理、等级管理和责任原理为全面风险管理原则，根据《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合本公司的实际情况，制定了风险控制管理制度。

第二条本制度所称风险管理是指公司依据总体战略和经营目标，确定风险偏好和风险承受度，通过识别潜在风险、评估风险，针对重大风险拟定风险管理策略并在企业管理的各个环节和经营过程中落实规范化的风险防控要求，从而将风险控制在企业风险承受度范围以内的过程和方法。

第三条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。

（一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素；（二）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素；（三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险；（四）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定影响合规性目标实现的因素。

第四条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风险。

第五条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。

第六条公司根据战略规划和经营目标制定风险管控原则。

（一）全面风险管控原则：公司风险管控工作应覆盖经营与管理过程中所面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管控；（二）分级分类管控原则：公司各级内控管理部门负责管控各自面临的风险，并根据风险的不同特点进行分类管理；（三）可知、可控、可承受原则：公司应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至各自可承受范围之内；（四）风险收益匹配原则：公司不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不能因过度防范风险而制约公司的发展。

风险管理的基本原理

风险管理的基本原理

2. 损后目标
确定损后目标重在考虑最大限度地补偿和挽救损 失带来的后果及其影响。
（1）维持生存的目标
风险事故对于某一个风险主体来说，所带来的最严重的后果
就是使风险主体丧失继续生存的权利，即风险主体因巨灾损失 而破产倒闭。因此，对于风险主体所面临的巨灾损失，在安排 风险管理计划时应首先考虑到损失后果是否会对风险主体的基 本生存条件形成威胁。
13
• 5.评估风险
– 评估筛选风险改善之优先级
• 6.制订决策
– 依据顺序发展风险管理策略与程序
• 7.确认与控制决策
– 确认决策执行情况
• 8.调整系统/程序（视需要）
– 未达到预期成果之修正 – 回到步骤一或三
14
风险管理的目标
在确保安全的前提下，尽可能地追求最大 盈利，也即以尽量小的机会成本保证处于足够 安全的状态。
and training.
Design to eliminate risks. If the identified risk cannot be eliminated, reduce it to an acceptable level through design selection.
If identified risks cannot be eliminated through design selection, reduce the risk via the use of fixed, automatic, or other safety design features or devices. Provisions shall be made for periodic functional checks of safety devices.

风险管理

风险管理

汽车业
合同
航空业 集团内部 业务 客户服务
图
第一节 风险管理概述
2. 绘制管理结构图 用来描述管理结构。
管理董事 市场营销部 研究与开发 部 财务部 采购部 生产部 公司秘书处
会计部
契约部总经理
大众弹力公司总经 理
泰康橡胶工程公司 总经理
泰康橡胶管公司总 经理
工程部
研究与开发 部
生产部
市场营销部
第一节 风险管理概述
• 一、现场调查法 • 1）调查前准备工作 1．时间安排。 2．制作调查项目表。 比如在调查的同时对 调查项目填写表格或 做记录。 3．参考过去记录。例 如参考上表。 4．选择重点调查项目。 5．明确负责人
名称
功能
471号机器 硫化工序中滚压 橡胶
使用年数
状态 故障 措施
14年
第一节 风险管理概述
第二节 风险处理方法
第一节 风险管理概述
一、风险管理的含义 二、风险管理的目标 三、风险管理的程序 四、风险管理的意义
第一节 风险管理概述
• 风险管理从1930年代开始萌芽。最早起源于美国，受到1929－1933 年的世界性经济危机的影响，美国约有40％左右的银行和企业破产，。 许多大中型企业都在内部设立了保险管理部门，负责安排企业的各种 保险项目。当时的风险管理主要依赖保险手段。 • 1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法。1950年代 风险管理发展成为一门学科，风险管理一词才形成。 • 1948年，美国钢铁工人罢工半年，1953年8月12日通用汽车公司因火 灾损失了5000万美元。随着经济、社会和技术的迅速发展，人类开 始面临越来越多、越来越严重的风险。1979年3月美国三里岛核电站 的爆炸事故，1984年12月3日美国联合碳化物公司在印度的一家农药 厂发生了毒气泄漏事故，1986前苏联乌克兰切尔诺贝利核电站发生 的核事故等一系列事件，大大推动了风险管理在世界范围内的发展， 同时，在美国的商学院里首先出现了一门涉及如何对企业的人员、财 产、责任、财务资源等进行保护的新型管理学科，这就是风险管理。 目前，风险管理已经发展成企业管理中一个具有相对独立职能的管理 领域，在围绕企业的经营和发展目标方面，风险管理和企业的经营管 理、战略管理一样具有十分重要的意义。

(精编)企业风险管理整合框架

(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。

2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。

COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。

COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。

二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。

中央企业全面风险管理培训教程

中央企业全面风险管理培训教程中央企业全面风险管理培训教程第一章绪论1.1 风险管理的背景1.2 风险管理的定义和目标1.3 风险管理的原则和方法第二章风险管理的基础知识2.1 风险的概念2.2 风险管理的基本流程2.3 风险识别和评估2.4 风险控制和监测2.5 风险应对和应急预案第三章中央企业风险管理组织架构3.1 风险管理部门设置和职责3.2 风险管理流程和制度建设3.3 风险管理的人力资源配置第四章风险管理的关键要素4.1 风险管理的信息系统建设4.2 风险管理的法律法规和规范要求4.3 风险管理的技术手段和工具4.4 风险管理的数据分析和模型应用4.5 风险管理的评价和绩效监测第五章中央企业风险管理实践案例5.1 中央企业风险管理的成功案例分析5.2 中央企业风险管理的失败案例分析5.3 中央企业风险管理的经验总结和启示第六章风险管理的前沿趋势和挑战6.1 信息化对风险管理的影响6.2 国际化对风险管理的挑战6.3 新兴风险和风险管理的创新第七章中央企业风险管理的改进和提高7.1 风险管理的质量和效益评估7.2 风险管理的绩效改进和提高7.3 风险管理的持续改进和学习第八章总结与展望8.1 中央企业风险管理的现状评价8.2 中央企业风险管理的未来发展趋势8.3 为中央企业风险管理的建议和展望本教程旨在帮助中央企业深入了解风险管理的概念和原理，掌握风险管理的基本流程和方法，建立完善的风险管理组织架构和制度体系，提高中央企业的风险管理能力和水平。

通过分析中央企业风险管理的成功案例和失败案例，总结中央企业风险管理的经验和教训，以期为中央企业的风险管理提供有益的参考和借鉴。

教程内容包括风险管理的基础知识，中央企业风险管理组织架构，风险管理的关键要素，风险管理的实践案例，风险管理的前沿趋势和挑战，以及风险管理的改进和提高等内容。

通过系统的学习和讨论，使中央企业的管理人员和风险管理人员能够全面认识和理解风险管理的重要性和必要性，掌握风险管理的核心理论和方法，培养风险管理的思维和能力，提高中央企业的风险应对和应急能力，确保中央企业的可持续发展和稳定运营。

企业风险管理的概念

企业风险管理的概念
企业风险管理是指企业为了实现其目标和使命，有意识地识别、评估、监控和处理各种可能影响企业经营活动和业绩实现的不确定
性因素的过程。

这些不确定性因素包括但不限于市场变化、竞争压力、法律法规变化、自然灾害、技术风险等。

企业风险管理的目的
是帮助企业在面对不确定性的环境中，做出明智的决策，最大限度
地实现其目标，并保护企业的价值和利益。

风险管理通常包括风险
识别、风险评估、风险控制、风险监控和风险应对等环节，以确保
企业能够在不确定的环境中持续经营并取得成功。

管理会计应用指引第 号——风险管理

第五条 风险管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括风险 矩阵、风险清单等。
企业可结合自身的风险管理目标和实际情况，单独或综合应用不 同风险管理工具方法。
第二章 应用环境 第六条 企业应强化风险管理意识,形成与本企业经营状况相适 应的风险管理理念，培育和塑造良好的风险管理文化，建立风险管理 培训、传达、监督和激励约束机制，将风险管理意识转化为员工的共 同认识和自觉行动。 第七条 企业应根据相关法律法规的要求和风险管理的需要,建 立组织架构健全、职责边界清晰的风险管理结构，明确董事会、监事 会、经营管理层、业务部门、风险管理部门和内审部门在风险管理中 的职责分工，建立风险管理决策、执行、监督与评价等职能既相互分 离与制约又相互协调的运行机制。 第八条 企业应建立健全能够涵盖风险管理主要环节的风险管理
第八条企业必要时可组成风险管理专家组，以便对风险发生可能 性和后果严重程度做出客观、全面的分析和评价。
第三章 应用程序 第九条企业应用风险矩阵工具方法，一般按照绘制风险矩阵坐标 图、制定风险重要性等级标准、分析与评价各项风险、风险矩阵中描 绘出风险点、对风险矩阵展示的风险信息进行沟通报告和持续修订等 程序进行。 第十条企业应以风险后果严重程度为横坐标、以风险发生可能性 为纵坐标，绘制风险矩阵坐标图。企业可根据风险管理精度的需要， 确定定性、半定量或定量指标来描述风险后果严重程度和风险发生可 能性。 表示风险后果严重程度的横坐标等级可定性描述为“微小、较小、 较大和重大”（也可采用 1、2、3、4 四个半定量分值），表示风险发 生可能性的纵坐标等级可定性描述为“不太可能、偶尔可能、可能、 很可能”（也可采用 1、2、3、4 四个半定量分值），从而形成 16 个（4x4） 方格区域的空白风险矩阵图（见附图 1）。还可以根据需要通过定量
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企业风险管理的构成要素



内部环境 目标设定 事项识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息与沟通 监控
目标与构成要素之间的关系
企业风险管理的有效性


企业风险管理的有效性是在某个时点 上的一种状态或情况。 风险管理的8个构成要素都必须存在 和正常运行。
企业风险管理框架涵盖内部控制

拓展了内部控制 企业风险管理框架与内部控制框架的 联系与区别
企业风险管理与管理过程

企业风险管理是管理的一部分，但并 不是管理当局所做的每一件事情都是 企业风险管理的一部分。
对企业风险管理的误解


误解一：企业风险管理没有价值，因为我 们已经在企业中管理风险。 误解二：企业风险管理将增加成本。 误解三：企业风险管理引入了官僚作风。 误解四：企业风险管理将转移企业核心业 务流程和价值主张。


事项——风险与机会
事项：源于内部或外部的影响目标实现的 事故或事件。 风险：是一个事项将会发生并给目标实现 带来负面影响的可能性。 机会：是一个事项将会发生并给目标实现 带来正面影响的可能性。


企业风险管理定义

是一个过程 企业风险管理并不是静止的，而是渗 透于一个主体的各种活动的持续的或反 复的相互影响。


4.1990-2000年，“内部控制整体框架”阶 段，内部控制整体框架包括：控制环境、 风险评估、控制活动、信息与沟通、监控 五个相互联系的要素。 5.2000年后，“整体内部控制和企业全面 风险管理”阶段，增加了对上市公司报告 的要求和责任，要求上市公司管理层应负 担建立完善内部控制制度的职责。明确禁 止了某些上市公司的行为极大地扩展了审 计委员会的责任和权威。
开展和实施企业风险管理，对于企 业来说可谓意义深远。


1.成功地应对商业环境的变化。 2.减少业绩的可变性。 3.统一并整合对风险管理的看法。 4.提升董事会的治理能力。 5.增加对关键风险的反应能力。
实施风险管理所面临的挑战



1.对风险管理的认识 2.业务和管理的复杂性 3.缺乏可参考与借鉴的实践经验 4.与内部管控系统的结合 5.风险的变化和风险管理手段的革新
企业风险管理定义

由组织中各个层级的人员实施 企业风险管理由一个主体的董事会、 管理当局和其他人员实施。
各管理层在企业风险管理中的地位和职责
(1)董事会。董事会对企业的风险管理负有监督职责，主要通 过以下方式实现其职责： 了解管理者在企业内部建立有效的风险管理的程度； 获知并认可企业的风险偏好； 复核企业的风险组合观并与企业的风险偏好相比较； 评估企业最重要的风险并评估管理者的风险反应是否适当。 (2)管理者。企业的首席执行官对企业的风险管理最终负责。 (3)风险管理员。与企业内其他管理者一起，在各自的职责范 围内建立并维护有效的风险管理框架。首席风险管理员也 可以担当监督风险管理进度和帮助其他管理人员在企业内 向上、向下和横向报告有关风险信息的职责，并可以成为 企业风险管理委员会的一员。 (4)内部审计人员。内部审计人员在企业风险管理的监控中占 有重要的地位。他们可能通过对管理者风险管理过程的充 分性和有效性进行监控、检查、评估、报告和提出改进建 议来帮助管理者和董事会或审计委员会履行其职责。 (5)其他员工。

提 供合理保证 合理保证并不是绝对保证。
企业风险管理定义

目标实现 力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。 主体目标分为： 战略——与高层次的目的相关，协调并支撑主体 的目标 经营——与利用主体资源的有效性和效率相关 报告——与主体报告的可靠性相关 合规——与主体符合适用的法律和法规相关 一些主体采用另一类目标，“保护资源”，也称 “保护资产”
第二章 企业风险管理定义




美国的风险管理发展阶段 1.1940年，“内部牵制”阶段，以账目间 的相互核对为主要内容并实施岗位分离。 2.1940—1979年，“内部控制制度”阶段， 由“内部牵制”阶段逐步演变为由组织结 构、岗位职责、人员条件、业务处理程序、 检查标准和内部审计等要素构成的较为严 密的内部控制系统。 3.1980-1990年，“内部控制结构”阶段， 提出“完整的内部控制结构”包括控制环 境、会计制度和控制程序。
企业为什么要实施企业风险管理





Coso在ERM框架中列出了企业风险管理的八种优 点，主要有： 将风险偏好和企业的战略结合在一起； 联系企业成长、风险和收益； 增加风险反映决策； 使企业的经营偏差和损失最小化； 确认和管理企业的总体风险； 针对多重风险提供整体反应； 抓住机遇； 合理分配资金。
企业风险管理定义

应用与战略制订 企业风险管理应用于战略制 定之中，要考虑与备选战略相关的 风险。
企业风险管理定义

贯穿于企业 企业风险管理考虑组织的各个层级 的活动，还要求主体对风险采取组合的 观念。
企业风险管理定义

旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项， 并把风险控制在风险容量以内 风险容量是一个主体在追求价值的过程 中所愿意承受的广泛意义的风险的数量。 风险容量与一个主体的战略直接相关。 风险容量指导资源配置。 风险容限是相对于实现一项具体目标而 言，可以接受的便利程度。
企业风险管理的定义
企业风险管理的一个基本前提：每一个主体 存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。
企业风险管理包括：

协调风险容量与战略 增进风险应对决策——回避、降低、分担和承受 抑减经营意外和损失 识别和管理贯穿于企业的风险 提供对多重风险的整体应对 抓住机会 改善资本调配
2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理当局评 价和改进他们所在组织的企业风险管理的简便易行的框架， 2004年9月《企业风险管理——整合框架》正式文本发布。 该框架拓展了内部控制，更有力、更广泛地关注于企业风 险管理这一更加宽泛的领域。尽管风险框架不打算、也的 确没有取代内部控制框架，但风险管理框架文本中指出风 险管理框架将内部控制框架涵盖在其中。 风险管理框架包括了八大要素：内部环境、目标设定、 事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、 监控。企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构 成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个 多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要 素都能够、也的确会影响其他构成要素。

内部控制定义为：由一个实体的董事会、管理 层与其他人员所实施的一个流程，用于提供实现以 下几个方面目标的合理保证： 第一，财务报告的可靠性 第二，运营的有效性与效率 第三，符合相关法律法规


2004年的COSO《企业风险管理——整合框架》
转变：从纯粹的内部控制转向了以风险为导向的管理。



Coso委员会在1992年提出的报告《内部控 制——整合框架》； 2002年的萨班斯—奥克斯利法案； 2004年颁布的《企业风险管理——整合框 架》

1992年coso的《内部控制——整体框架》
由美国注册会计师协会、会计协会、财务主管协会、内部审计师协 会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会(由于该委员的 委员长是J.C.Treadway ,故又称为Treadway Committee)，该委员会旨 在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决措施。基于该委员会 的建议，成立COSO委员会（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Committee,美国虚假财务报告全国委员会的发起组织 委员会），专门研究内部控制问题。1992年9月，COSO委员会提出了报 告《内部控制——整体框架》（1994年进行了增补），即COSO内部控制 框架。