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绩效管理企业案例在这个充满创新和竞争的互联网时代，有一家叫酷创科技的互联网公司，他们的绩效管理那可真是像一场充满惊喜与挑战的冒险之旅。
一、背景。
酷创科技是一家做创意社交APP的公司，公司里都是一群年轻有活力、满脑子新奇想法的小伙伴。
随着公司规模逐渐扩大，从最初的几十个人发展到了几百人，以前那种大家凭着热情和自觉干活的方式就有点行不通了。
比如说，产品部门觉得自己想出了超级棒的功能，但是开发部门却觉得时间太紧实现不了；市场部门想要大力推广，可又觉得运营部门给的数据支持不够。
这时候，公司高层意识到，得有一套靠谱的绩效管理体系，让大家朝着同一个方向努力。
二、设定目标阶段。
1. 公司层面。
公司CEO站在一块白板前，就像一个即将指挥大战役的将军。
他提出了一个宏伟的目标：在一年内把用户数量提高到500万，并且让用户的月活跃度达到30%。
这个目标就像一座灯塔，照亮了大家前进的方向。
2. 部门层面。
产品部门接到这个目标后，就开始盘算起来。
产品经理老张把团队成员召集到一个摆满零食和饮料（毕竟是互联网公司，福利不能少）的会议室里，说：“咱们得设计出更吸引人的功能，让新用户一看就想下载，老用户也舍不得卸载。
”于是，他们定下了每个季度要推出至少两个重大功能更新的目标。
开发部门则皱着眉头，看着产品部门的目标，心里默默计算着工作量。
开发老大老王最后咬咬牙说：“行，只要产品那边需求明确，不临时变卦，我们保证按照这个节奏完成开发任务，但是得给我们多招几个靠谱的程序员。
”市场部门那可是兴奋得很，他们就像一群即将冲向战场的勇士。
市场经理小李挥舞着手臂说：“我们要在各大社交平台上搞至少10次大型推广活动，让咱们的APP成为网络热门话题。
”运营部门也不示弱，运营主管小赵说：“我们要把用户数据分析做到极致，每个月出一份详细的用户行为报告，给其他部门提供最有力的支持。
”三、执行阶段。
1. 定期沟通。
每个月，公司都会有一次“吐槽大会”（其实就是绩效沟通会啦）。
典型公司绩效管理案例分析一、公司介绍在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理对于公司的发展至关重要。
本文将从实际案例出发，分析一家公司在绩效管理方面的成功经验和教训，希望能够为其他公司提供借鉴和启示。
二、公司背景这家公司是一家创立于20年前的中等规模企业，主要经营电子产品制造和销售。
公司规模逐渐扩大，涉足多个市场，竞争日益激烈。
面对日益增长的业务和员工数量，公司管理层决定重新审视绩效管理系统，并加以改进。
三、现行绩效管理制度在过去，公司的绩效管理主要依赖于年度评估，考核标准单一，导致员工对绩效评价不满。
此外，绩效评价与薪酬挂钩不够明确，容易引发员工薪酬不公平的问题。
四、优化绩效管理的动机公司管理层决定优化绩效管理的主要动机有两方面：第一是提高员工工作积极性和工作效率，增强团队凝聚力；第二是实现绩效与激励机制的有效对接，激励员工发挥更大潜力。
五、实施绩效管理优化方案1. 设定清晰的绩效指标公司重新审视各部门的职能和目标，制定明确的绩效指标，确保员工知晓工作目标和评估标准，建立透明的绩效管理体系。
2. 引入360度评价机制公司引入360度评价机制，不仅由直接主管评价员工表现，还包括员工的自评、同事评价和客户评价，全面了解员工的表现和对外形象。
3. 实施持续反馈制度公司建立定期的绩效反馈机制，每月与员工进行绩效讨论，及时调整工作重心，纠正偏差，制定个人发展计划。
4. 升级薪酬福利体系公司对绩效管理与薪酬挂钩更为明确，高绩效员工有更多机会获取激励，薪酬福利更具竞争力。
六、实施效果与挑战经过一段时间的实施，公司发现员工的工作积极性明显提高，团队协作更加出色，绩效管理的透明度和公正性得到提升。
然而，也面临着领导层对绩效评价的主观性和不公平性质疑，仍然需要不断完善。
七、总结与展望绩效管理是公司发展的动力源泉，通过持续优化绩效管理制度，公司能够更好地激发员工潜力，提高团队凝聚力和创新能力，增强市场竞争力。
未来，公司将继续改进绩效管理机制，不断优化与实践，以期获得更好的业绩和发展。
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理案例背景啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争，竞争手段日益复杂。
某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。
为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。
新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。
原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。
要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。
分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。
绩效目标的设定。
首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。
其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。
再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。
绩效结果的使用。
首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。
其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。
季季红绩效管理案例摘要季季红作为一家知名的连锁餐饮企业，注重员工的绩效管理和激励以提高整体业绩。
本文将围绕季季红的绩效管理案例展开讨论，分析其采取的措施以及取得的成效。
背景介绍季季红成立于2005年，以其特色的麻辣火锅和精致的服务而在市场上赢得了口碑。
随着连锁店的不断扩张，季季红面临着越来越复杂的管理挑战，其中包括如何有效地管理员工绩效，激励员工提高服务质量和销售额等问题。
绩效管理制度设计季季红在绩效管理方面采取了一系列措施，包括制定明确的岗位责任和绩效指标、定期进行员工评估和考核、提供各种激励措施等。
其中，制定绩效指标是绩效管理的核心，通过设定明确的目标和考核标准，可以帮助员工清晰地了解自己的工作要求和绩效标准。
绩效管理实施过程季季红在实施绩效管理过程中，注重与员工进行沟通和反馈，保持透明和公正。
定期的员工评估会议是一个重要环节，通过与员工进行面对面的沟通和交流，可以及时发现问题和解决困难，同时也可以帮助员工不断提升自己的工作能力和专业技能。
绩效管理成效评估通过实施绩效管理制度，季季红取得了一系列显著的成效。
首先，员工的工作积极性和执行力得到了有效提升，整体团队协作能力得到了增强，服务质量和销售额也得到了明显提升。
其次，通过绩效管理制度，公司可以更好地激励和奖励优秀员工，激发员工的工作热情和创造力，提升企业整体业绩。
结论绩效管理是企业管理中的重要环节，对于提高员工工作效率和企业整体绩效具有重要意义。
季季红通过精心设计和实施绩效管理制度，取得了显著的成效，为员工的成长和发展提供了良好的平台，也为企业的快速发展奠定了坚实的基础。
希望本文的案例研究能够为其他企业提供借鉴和启示，共同推动企业管理水平的提升和发展。
吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。
二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。
主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。
员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。
考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。
满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。
员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。
考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。
能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。
2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。
业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。
企业员工激励与绩效管理的案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业要保持竞争力并取得成功，离不开精英团队的支持。
而激励与绩效管理是塑造精英团队的重要手段之一。
本文将通过分析某企业的案例，探讨企业员工激励与绩效管理的关键因素和有效策略。
【案例分析】某ABC公司是一家知名的互联网企业，拥有庞大的员工团队。
近期，该公司面临着员工流失率上升和绩效下降的问题。
为了解决这个问题，公司决定重视员工激励和绩效管理，从而提高公司整体绩效。
下面将分析该公司所采取的激励措施和绩效管理策略的效果。
【激励措施分析】首先，在员工激励方面，ABC公司采取了多种措施。
一方面，公司提供具有竞争力的薪资和奖金制度，以激励员工在工作中付出更多的努力和创新。
此外，公司还设立了详细的晋升途径，给予员工晋升的机会，增加他们的职业发展渠道。
另一方面，公司注重员工的工作环境和福利待遇，打造舒适的办公环境、提供灵活的工作时间和福利待遇，以满足员工的个性化需求。
对于这些激励措施，公司在案例分析中发现了一些结果。
首先，通过提供具有竞争力的薪资和奖金制度，员工的工作动力明显提高，他们更愿意付出额外的努力来实现个人和公司目标。
其次，提供晋升途径，使员工产生了愿意长期留在公司的动力，并且在工作中表现出更高的责任心和积极性。
最后，在改善工作环境和福利待遇方面，员工对公司的忠诚度也得到了提升，从而减少了员工的流失率。
【绩效管理策略分析】除了激励措施，ABC公司还实施了一套完善的绩效管理策略，以确保员工的绩效得到有效的管理和提升。
首先，公司设立了明确的绩效目标和评估体系，使员工清楚地知道他们的目标和绩效标准是什么。
其次，公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，与员工进行双向沟通，及时发现和解决问题，并提供必要的培训和发展机会。
最后，公司采用了绩效激励和奖惩机制，对高绩效员工给予额外的奖励，对低绩效员工进行培训和辅导，以促进整体团队的进步。
针对这些绩效管理策略，ABC公司的案例分析表明，这些举措带来了显著的效果。
旅游企业绩效管理案例概述在现代商业中，绩效管理是一项重要的管理活动，对于旅游企业来说尤为重要。
旅游企业绩效管理的目标是通过制定合理的目标、评估员工绩效、提供激励机制等手段，以提高企业的运营效率和经济效益，从而为企业的可持续发展打下基础。
绩效管理的重要性绩效管理对于旅游企业的发展至关重要，它有以下几个方面的重要性：1.明确目标：绩效管理通过制定明确的目标，帮助企业明确发展方向，提高组织和员工的效率。
2.评估绩效：通过绩效管理体系，企业可以对员工的工作绩效进行评估，发现问题并及时进行调整和改善。
3.激励机制：绩效管理可以为员工提供激励机制，通过激励员工的工作表现，激发员工的工作热情和积极性。
4.优化资源配置：通过对绩效进行评估和分析，企业可以优化资源的配置，提高资源利用效率，降低成本。
5.提升竞争力：绩效管理能够帮助企业提升竞争力，通过不断优化业务流程和提升员工能力，提高产品和服务的质量，获得市场竞争优势。
绩效管理的实施步骤旅游企业绩效管理的实施步骤如下：1. 建立绩效管理体系旅游企业需要建立完善的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估、激励机制等各个环节。
同时，要确保绩效管理体系与企业的战略目标和价值观相一致。
2. 制定合理的绩效指标和目标旅游企业需要制定合理的绩效指标和目标，这些指标和目标应该与企业的战略目标相一致，并体现出企业的核心价值。
3. 员工绩效评估旅游企业需要制定员工绩效评估的标准和流程，通过定期对员工的绩效进行评估，发现问题和不足，并及时进行改进和调整。
4. 提供激励机制旅游企业需要建立合理的激励机制，对员工的绩效进行激励，激发员工的工作积极性和创造力。
激励机制可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式实施。
5. 进行绩效分析与改进旅游企业需要对绩效进行分析，发现问题和不足，并通过改进措施来提升绩效。
绩效分析可以通过数据分析、员工反馈等方式进行。
绩效管理的案例分析案例一：国际旅游公司的绩效管理实践国际旅游公司通过建立全面绩效管理体系，包括制定明确的目标和绩效指标，对员工绩效进行定期评估和考核。
格力绩效管理案例
格力电器是中国知名的家电制造企业，其绩效管理案例是一个备受关注的话题。
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现评估、激励机制、绩效考核等方面，对于企业的发展和员工的个人成长都有着重要的影响。
以下是格力电器在绩效管理方面的案例分析：
1. 目标设定和沟通，格力电器在绩效管理中非常重视目标的设定和沟通。
公司会与员工一起制定明确的工作目标和绩效指标，确保员工清楚了解自己的工作任务和期望成果。
这有助于激励员工努力工作，提高工作效率。
2. 绩效评估和反馈，格力电器采用定期的绩效评估机制，通过360度评价、KPI考核等方式对员工的工作表现进行评估，同时也会提供及时的反馈和指导。
这有助于员工了解自己的优势和不足，帮助他们改进工作方法，提升工作质量。
3. 激励机制，格力电器在绩效管理中注重激励机制的建立。
公司会根据员工的绩效表现给予相应的奖励，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，激励员工持续提升工作绩效。
4. 发展规划，格力电器也会与员工一起制定个人发展规划，帮
助他们明确未来的职业发展方向和目标，提供相应的培训和支持，
使员工能够在工作中不断成长和进步。
总的来说，格力电器在绩效管理方面注重目标设定、评估反馈、激励机制和员工发展规划等方面的平衡，通过科学合理的绩效管理，激励员工发挥潜力，提高整体绩效，实现企业和员工的共同发展。
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
企业IT部门绩效考核刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。
张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。
偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。
作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。
开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。
"这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。
我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！" 说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。
"其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导你们说我该听谁的吧。
"张童喝了口水，缓和了一下情绪。
"大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。
华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙乎了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。
对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？""今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。
可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？"说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。
散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。
毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。
“没有功劳也有苦劳嘛”有的领导肯定会这么想。
但是这不是张童想要的最理想的效果。
在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。
可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂帐。
在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。
总结大会上，领导总是以几句类似于‘信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献’之类的概括性极强的话一笔带过。
至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。
去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。
对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。
结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。
张童很不服气。
他总觉得人事部的做法不妥。
但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。
“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨。
前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。
跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。
”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。
不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。
”话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡？人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。
点评:案例中的张童面临着很困难的局面，但仔细思考一下我们便会发现，造成这种形势的根本原因在于该公司信息中心的员工数量绝对不足，而非绩效考核不尽合理。
该公司目前处在一个快速变化的时期，各种各样的工作摆在信息中心的面前，他们目前的人力完全应付不了，即便找到一种科学合理的绩效考核制度，也不能让他们走出窘境。
所以，张童当前最迫切的工作的是招聘新人和加强对现有人员的培训。
回到绩效考核的主题。
从案例中可看出，该公司对信息中心的考核存在三大错误。
首先是考核周期过长。
绩效考核的一大作用是牵引和导向，即通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。
案例中对信息中心的考核以半年为周期，显然不利于公司领导、信息中心和其他部门负责人及时进行沟通，找出工作改进的方向。
其次，考核方法不合理。
信息中心是支持部门，不象业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平，很明显，对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。
再次，其他部门打分法不合理。
由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分以决定绩效水平，这样的例子在国内企业屡见不鲜。
这事实上体现了360度考核的思想，但一旦360度考核的结果被用于薪酬的决定等方面，考核难称准确。
所以，我们在很多企业常常看到，在年末组织的互评活动中，信息中心、人力资源部和财务部等服务性质的部门，往往是得分最低的几个，个中原因不言自明。
如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。
可以说，没有一种固定的模式，而应视企业特点和所处发展阶段而定。
就案例中公司来说，我们建议采取以工作计划为主的考核方法，按月进行考核。
该公司处在一个快速变化的时期，既有长远的战略目标需要达成，又必须维护好要求多多的大客户。
在这样的情况下，支持部门的工作一定会充满着太多的变数，显然难以采用惯常的KPI考核法，原因在于相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。
采用工作计划考核法，需要在年初或考核周期开始前，由被考核部门负责人提出部门工作计划，经与公司领导以及其他相关部门负责人沟通确认后提交给人力资源部或公司管理委员会等机构；人力资源部或公司管理委员会根据公司工作计划等级分类的规定，对各部门工作计划进行分类；部门负责人根据本部门工作计划组织员工填写员工工作计划；考核期结束后部门负责人与员工进行沟通，并根据员工工作计划的完成情况进行打分；人力资源部或管理委员会根据各考核相关部门提供的信息对各部门进行考核，并依据分类工作计划的考核标准确定部门绩效水平和薪酬。
可见，采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，而且可以由被考核部门和其他部门沟通后确定，以兼顾公司的战略目标和短期任务，有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。
最后要说一说平衡计分卡。
它确实是一种经过实践验证的科学的管理工具，但案例中的信息中心并不适合采用。
原因还是由于对于一个快速变化中的公司而言，推行平衡计分卡必将付出更高昂的成本，将简单问题复杂化了。
广东奥爱公司案例广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。
由于这家该企业在本国是该行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式，在中国市场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。
由于没有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，这一领域的产品在中国市场还很不成熟，因此经过两年时间的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不满意。
为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。
经过严格筛选，公司最后聘请了一位名叫许非的人。
许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终获得了董事会的批准。
许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销人员。
同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。
上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。
随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。
为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。
许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。
在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成：中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。
其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。
井在每个项目下设定细化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。
其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。
每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点，其权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资；如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。
员工如果能够拿到平均绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。
但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。
对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。
老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。
心里颇有怨言；新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。
大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上，在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。
但是随后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。
由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。
由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数则越来越难看。
