企业人才梯队建设方案培训教程

人才梯队建设计划培训一、引言人才是企业最宝贵的资源，尤其是高素质、高技能的人才。

他们的能力表现直接影响到企业的战略执行和业务发展。

而建立一个强大的人才梯队是企业成功的关键。

因此，建立一个完善的人才梯队建设计划培训是企业发展的基础。

二、人才梯队的重要性1. 引领企业战略发展一个强大的人才梯队可以为企业制定战略规划和实施提供有力的支持。

优秀的人才能够对业界趋势有深刻洞察力，具有前瞻性的决策能力，能够为企业领先竞争对手提供可持续的发展方向。

2. 提高企业绩效优秀的人才梯队能够更好地推动企业战略实施，提高绩效。

他们在工作中能够迅速适应环境，快速解决问题，对业务目标有清晰的认知，致力于提升企业整体绩效。

3. 传承企业文化一个强大的人才梯队可以帮助企业从内部传承企业文化，将核心价值观传递下去。

这能够使企业保持长期竞争力，保持创新活力。

4. 增强企业的持续发展能力优秀的人才梯队能够不断推动企业业务优化、创新和发展，使得企业有更强的持续发展能力，对市场变化有更快的反应能力。

5. 增强企业抵御外部环境风险的能力当企业面对外部市场的经济和政策变化，优秀的人才梯队能够更好地帮助企业规避风险。

他们具备领导能力和决策能力，能够在变化中保持企业的持续发展。

三、人才梯队建设计划培训的基本步骤1. 定位目标企业制定人才梯队建设计划培训之前，首先需要进行目标定位。

明确企业的战略发展方向，业务目标和需要的人才梯队，明确培训的目标和内容。

2. 吸引并挖掘高素质人才企业需要通过各种方式吸引并发掘高素质人才，包括校园招聘、社会招聘、内部选拔等方式。

并通过定期的人才评估，梳理出可供培训的高潜力人才。

3. 制定培训计划企业需要根据人才需求和目标制定培训计划，包括岗位培训、领导力培训、业务技能培训、跨部门协作等多方面培训计划，并进行周期性的评估和调整。

4. 强化培训方法企业需要选择合适的培训方式和方法，包括内部培训、外部培训、网络培训、导师制度等，以期培训内容能够有效传达和落地。

人才培养与梯队建设方案第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。

专业型指在技术研发、营销等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织机构及主要职能（二）成立人才发展领导小组，由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人力课长担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力课作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：各级中层管理干部（课长、线长）、各专业的高级技术人员均为级一梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：基层管理干部（班长）及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（四）专业分为生产类、技术研发类、营销类。

第六条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。

（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

人才梯队建设培训打造机构人才磁场.ppt1、人才梯队建设名目1定义及系统模型2建设目的3建设误区4建设原则5建设步骤与实施流程定义及系统模型1、定义当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培育该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能准时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。

定义及系统模型2、系统模型完好的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培育机制、人才选拔机制和人才进展激励机制等五个部分。

这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

人才梯队资源池就像一个鱼塘，人才区分机制就是选鱼苗入池，2、人才培育机制就像日常喂鱼，人才选拔机制就像从鱼塘中捞鱼，而人才进展激励机制主要是对鱼塘负责人的激励。

建设目的1、人才无断层当机构内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种缘由出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

2、顺利交接保证目前的人选的确胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

3、形成人才磁场大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

建设误区1、人盯人的后备打算即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。

这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上3、级在打压，另外这种后备人才打算范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了进展机会，随之带来的就是消极怠工。

建设误区2、似是而非的后备人才评价标准管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如:在公司工作半年以上;具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历;年度绩效考核综合评分为B级以上人员;有较强的事业心和责任感，团队意识强;有肯定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选出合格的人才，培育就更是没有针对性。

企业人才梯队建设培训【张国良】1、人才梯队建设课程大纲1、课程说明课程名称人才梯队建设课程形式■课程讲授■案例分析■分组商量■小组活动适用学员■人才资源总监、经理、主管■中高层管理人员课时12天，每天6小时课程目标1、认识到人才梯队建设对组织进展的重要性；2、熟识人才梯队建设的步骤和流程；3、把握人才梯队建设的工具和方法；4、学会关键人才的留用技巧。

2、课程大纲课程题目授课形式课时课程内容前言课程讲授培训与教育区分一、建立科学人才进展理念课程讲授案例分析分组商量06小时1、案例从三国看企业梯队建设2、如何构建企业核心竞争力3、案例GE人才梯队建设4、什么人算是企业的人才5、人才资源管理两大核 2、心6、人事管理人力资源管理人力资本管理7、案例雍正皇帝的治国之策8、实现“人材“到”人财”的转换9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制二、企业为何建立人才梯队课程讲授案例分析分组商量04小时1、何为人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、商量面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办4、靠能力还是靠机制管理企业5、企业为何会出现人才荒的“囧途”6、企业人才梯队建设误区7、人才进展如何做到不“茫”“盲”“忙”8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制9、案例松下公司的人才梯队建设三、人才梯队建设第一招“画”课程讲授案例分析分组商量15小时1、“画”企业的关键岗位?企业3、人才管理的80/20原则?企业人才分类核心人才、稀缺人才、通用人才、帮助人才?如何识别企业的关键岗位?举例某公司的关键岗位?演练画出公司的关键岗位2、“画”胜任力标准?案例商量选择谁做取经团队的项目经理?什么是素养?专业能力和通用能力标准的建立?案例某公司关键岗位的素养标准3、“画”职业进展路径?案例华为的职业进展通道?根据职位进行横向分类?根据广度和深度进行纵向分级?案例某公司职业进展通道?建立任职资格等级标准?案例人力资源职位任职资格等级标准?滚动式和单线互补式组合相结合4、“画”FKP体系和九宫图?何为FKP体系?依据FKP体系进行人才分类?可持续进展4、的人力资源流淌模型?案例花旗银行的人才培育的“九宫图”四、人才梯队建设第二招“划”课程讲授案例分析15小时1、“划”人才能力进展规划2、案例标竿企业六大人才梯队建设原则3、接班制度的六大特征?制度公开一致汇丰银行胜利做法〕?进展能力而非替换职位?侦测需求和缺乏落差?持续创新修正?高层主管主动参加?监控梯队建设4、后备人才培育打算制定原则5、案例“宝钢集团的人才培育打算五、人才梯队建设第三招“化”课程讲授案例分析1小时1、关注能力改变，定期评估能力改变?能力评估的内容?能力评估的方法?能力评估的步骤?制定员工能力培育方案?员工能力培育实施?员工能力培育考核?案5、例某公司员工能力评估方案?案例某公司员工能力培育方案2、职业改变人才成长的职业进展?员工职业进展路径构建?案例宝钢集团员工职业进展最正确路径六、人才梯队培育的润滑剂激励课程讲授案例分析分组商量1小时1、员工激励的起点需求2、有关需求激励的基本理论?马斯洛需求理论?ERG成长理论〔案例美的公司的业务拆分打算〕?期望理论?公平理论?强化理论3、案例雷尼尔现象4、价值激励人，而不是价格激励人5、商量人才激励的方法6、人才激励的五种低本钱且最有效的方式7、案例IBM公司蓝色弹性工作制8、案例微软公司技术人员的办公室9、案例玫琳凯的员工成长打算10、给你的人才系上“黄丝6、带”【个人简介】主讲嘉宾张国良扎实的理论功底与实践18年寒窗，奠定理论基础山东科技大学管理学硕士清华大学职业经理人训练中心特聘讲师北京大学总裁班特聘讲师山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位中美合资ACID公司人力资源部经理美国礼来公司〔世界500强〕人力资源经理京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理丰富的培训与咨询双重经受10年风雨，大江南北，品很多企业文化5年培训生涯，520家公司受益8年咨询经受，65家企业受益真实的荣誉所得30年如一日，实至名归，必将再接再7、厉CQC〔中国进出口质量认证中心〕国家审核员徽商杂志特邀撰稿人CAC 全国职业培训与就业促进专家师资委员会〔人力资源专业〕委员。

公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）培养原则1、选有所用的原则。

潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。

（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。

2）【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。