中联重科服务营销策略研究

中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案新华信管理咨询公司2002年11月中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案一、基本原则1、体现公司主动服务战略的原则2、体现提高激励透明度的原则3、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则二、核心措施1、以配件销售提成和主机销售提成取代原来的绩效工资标准，通过配件销售提成激励服务人员主动服务，维护良好的用户关系；通过主机销售提成激励服务人员关心片区销售业绩，加强同销售的配合2、制定基本量化的绩效考核指标和标准化的服务站长和售后服务人员定级标准，提高服务人员薪酬分配的透明度3、服务体系与销售体系采用同样的薪酬层级和岗位工资标准，体现营销系统薪酬体系的标准化，同时通过提高服务人员固定工资，进一步提高服务人员学习和工作的热情三、薪酬构成分子公司分管服务的副总经理和技术经理：岗位工资（含工龄工资）+绩效工资（与分子公司总经理实际绩效工资挂钩）服务站长和售后服务人员：岗位工资（含工龄工资）+绩效工资（配件销售提成+主机销售提成）+特殊奖励四、薪酬层级与销售体系相同，体现营销系统薪酬的标准化：五、岗位工资定级标准1、分子公司分管服务的副总经理和技术经理的岗位工资级别按分别比分子公司总经理低1级和3级确定2、原则上，省片区服务站长定在M层，省片区以下服务站长定级自F1级起，具体级别根据各服务站长实际定级得分对照定级得分标准确定：注：定级得分取整数，小数点后数字四舍五入说明：（1）各种设备当量系数：以砼泵当量系数为1，其它设备比照砼泵按售后服务工作量大小及难易程度确定，具体系数见下表：（2）新产品指：摊铺机、水平定向钻、铣刨机、沥青搅拌站（3）设备当量台数=∑（设备×对应的当量系数）（4）服务站保有设备当量台数=定级年度前5年服务站保有设备总当量台数举例：2003年服务站保有设备当量台数=1998至2002年保有设备总当量台数2004年服务站保有设备当量台数=1999至2003年保有设备总当量台数以后各年保有量依此类（5）服务站长保有设备当量台数得分：根据服务站保有设备当量台数范围核定的服务站长工作量得分；设备当量台数不足60台的得分统一按40分计算（6）服务站长定级得分=（保有设备当量台数得分×60%）+（年终绩效考核得分×40%）（7）定级得分低于52分的服务站长工资级别降至F2级或免职3、售后服务人员定级1）普通售后服务人员统一定在F层，具体级别根据各人实际定级得分对照定级得分标准确定定级得分=（技术水平得分*60%）+（绩效考核得分*40%）2）售后服务人员各级别定级得分标准见下表：3）技术水平评分标准见下表：4、岗位工资级别确定后，根据各人实际工龄和各层工龄工资标准(H层每两年150元、M层每两年100元、F层每两年50元)确定最终岗位工资（层级岗位工资+工龄工资）说明：新提拔的省片区服务站长适用M层（每两年100元）工龄工资标准六、岗位工资级别调整（1）分子公司分管服务的副总经理和技术经理：每年随分子公司总经理调整后的工资级别，分别按照比分子公司总经理低1级和3级确定；但分子公司分管服务的副总经理和技术经理绩效考核成绩低于60分时，工资级别在随总经理工资级别调整后，降低一级或免职（2）服务站长：每年年末重新统计各服务站保有设备当量，同时进行绩效考核，根据重新核定的保有设备当量得分和绩效考核得分，按服务站长定级标准中的计算方法计算各服务站长定级得分，对照定级得分标准定各服务站长下一年度的工资级别（3）售后服务人员：每年年末根据“售后服务人员技术水平评分标准“和”售后服务人员业绩考核指标“计算各售后服务人员定级得分，根据定级得分，对照”售后服务人员定级得分标准“定下一年度工资级别七、绩效工资标准分管服务的副总经理和技术经理：a)分管服务的副总经理绩效工资=分子公司总经理的实际绩效工资×0.75×绩效考核得分对应的绩效工资发放比例b)技术经理绩效工资=分子公司总经理的实际绩效工资×0.65×绩效考核得分对应的绩效工资发放比例c)绩效考核得分对应的绩效工资发放比例：90—100分提成按100%放80—90分提成按95%发放70—80分提成按85%发放60—70分提成按75%发放60分以下：提成按50%发放服务站长和售后服务人员1、服务站长和售后服务人员绩效工资由配件销售提成加主机销售提成组成2、配件销售提成率见下表：说明：a)以上提成率根据2002年各分子公司配件销售情况分析得出b)各子公司在提成总额不变的情况下，可对子公司各服务站具体配件销售提成率作局部调整，报各子公司董事会批准后执行c)各分公司在提成总额不变的情况下，可对分公司各服务站具体配件销售提成率作局部调整，报营销公司批准后执行3、主机销售提成标准主机销售提成按考核期内新销售台数核算，每当量台200元八、服务站长和售后服务人员绩效工资分配（1）配件销售提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款率必须达到95%以上，低于95%不发放配件销售提成（2）配件销售提成按公司配件销售的出厂价格核算，若实际配件销售价格低于出厂价格，则差价部分从配件销售提成中扣除举例：某子公司服务站某单配件销售出厂价为10万元，实际销售价为9.5万元(降价5%)则实际提成=(10万×15%)-(10万-9.5万)=1万元（实际提成率为10%）（3）绩效工资（配件销售提成+主机销售提成）分配以服务站为核算单位，根据服务站长和售后服务人员绩效考核得分核算到人（4）绩效工资分配按以下步骤进行：a)首先从各分子公司服务体系绩效工资总额中提取一部分分配给不隶属于具体服务站，而为各服务站新产品及泵车服务的售后服务人员；具体分配金额由分子公司总经理和技术经理结合该售后服务人员绩效考核成绩研究决定；剩余部分分配给各服务站b)绩效工资总额分配到各服务站后，首先分配服务站长的绩效工资：服务站长绩效工资=（服务站绩效工资总额/服务站总服务人数）×2×（服务站长绩效考核得分/100）c)普通售后服务人员绩效工资按服务站绩效工资余额，根据各售后服务人员绩效考核得分分配：售后服务人员绩效工资=[（服务站绩效工资总额-服务站长实际绩效工资）/服务站所有售后服务人员（不含站长）绩效考核得分总额]×售后服务人员绩效考核得分举例：某服务站甲、乙、丙、丁四位售后服务人员的绩效考核得分分别是87、73、62、54；服务站绩效工资分配完服务站长后余8万元，则甲的绩效工资计算如下：甲的绩效工资=[8万元/（87+73+62+54）]×87=2.52万元其他人员绩效工资照此方法类推（5）绩效工资每年分配两次，上半年预支，年终按核算结果补齐九、特殊奖励：（1）服务人员特殊奖励指客户满意奖，对维护良好的客户满意度的服务人员与服务站长发放的特别奖励（2）每月对售后服务人员每张派工单的客户满意度得分进行统计（3）年末统计售后服务人员年均客户满意度得分（∑售后服务人员月客户满意度得分/12）（4）对省片区得分最高的售后服务人员（可并列）给予一次性奖励（建议5000元）（5）年末统计各服务站年均客户满意度得分（∑服务站售后服务人员年均客户满意度得分/售后服务人员人数）（6）对全国得分最高的服务站长（可并列）给予一次性奖励（建议10000元）（7）有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比；服务站客户投诉败诉记录超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比客户满意度在每次故障维修成功和例检服务完成后，由客户在维修记录表和例检服务记录表上打分；对客户满意度打分弄虚作假的售后服务人员，一经发现，即取消该人员和该人员所属服务站站长特殊奖励评选资格。

中联重科营销咨询访谈提纲
（战略层面：詹总、方总、熊总）
1、中联重科现在的战略发展目标是什么，是否合理；根据现在发
展的状况，集团层面的战略需要做那些调整？
2、在达成公司战略目标的进程中，具有的优势、劣势、机会及威
胁主要是什么？（SWOT）？和竞争对手三一比较呢？
3、为达成上述目标，目前急需改善或变革的方面是什么（价值链：
从营销、产品、研发、生产制造等角度）？
4、主要的管理问题有那些（内部管理：效率、流程、组织结构、
部门与人员设置、内部沟通、控制与授权等）？
5、公司的总体营销策略是什么？策略的优势有那些，存在的问题
有那些？
6、公司现在的目标市场、客户群体是什么？希望争取的潜在目标
市场和客户群体是什么？
7、公司的产品策略是什么？价格策略是什么？服务策略是什么？
8、公司的核心竞争力有那些，如何保持这些核心竞争能力的？公
司有没有努力争取新的核心竞争能力？是什么？
9、公司文化的主要内容有那些？公司在形象建设方面做了哪些工
作，取得了什么效果？
10、公司是否制订了多元化发展策略，多元化领域是什么？
11、公司有没有向上游或下游整合的策略？
12、公司的主要竞争对手是什么，竞争对手的核心竞争力存在于那
些方面？
13、公司外部环境中最大的影响因素有那些？政策？法规？政府行
为？宏观经济政策？加入WTO？。

中联重科的企业战略分析报告报告材料中联重科是中国的一家工程机械制造企业，专注于挖掘机、推土机、起重机和混凝土机械等产品的研发、制造和销售。

作为中国最大的工程机械制造商之一，中联重科一直以来都致力于成为全球领先的工程机械制造商。

本文将对中联重科的企业战略进行分析。

一、业务发展战略中联重科的业务发展战略主要包括产品创新、国际市场扩展和服务优化。

首先，中联重科致力于产品创新，不断提升产品性能和技术水平，满足客户对高质量和高效率工程机械的需求。

其次，中联重科积极拓展国际市场，通过与海外合作伙伴合作、在海外建立生产基地等方式，扩大在全球范围内的销售网络和市场份额。

最后，中联重科注重优化服务体系，提供定制化和差异化服务，提高客户满意度，并通过建立远程监控和故障诊断系统等措施来提高售后服务质量。

二、研发创新战略中联重科的研发创新战略主要体现在技术创新、产品创新和合作创新方面。

首先，中联重科不断加大技术研发投入，建立了完善的研发机构和实验室，并与国内外科研机构合作，加强技术创新能力。

其次，中联重科注重产品创新，开发出具有竞争力的新产品，并通过不断优化产品线和附加值，满足不同客户需求。

最后，中联重科积极开展合作创新，与供应商、客户和合作伙伴共同研发新产品和解决方案，提高整体创新能力和市场竞争力。

三、生产运营战略中联重科的生产运营战略主要包括优化生产布局、提高生产效率和实施精益管理。

首先，中联重科在全球范围内建立了多个生产基地，实现生产资源的优化配置和成本的控制。

其次，中联重科注重提高生产效率，通过自动化设备和智能制造技术，提高生产效率和产品质量，并减少生产成本。

最后，中联重科实施精益管理，通过优化供应链、减少库存、提高交货速度等方式，提高生产效率和客户满意度。

四、市场营销战略综上所述，中联重科在业务发展、研发创新、生产运营和市场营销等方面制定了一系列的战略，以实现其成为全球领先的工程机械制造商的目标。

通过不断加大创新力度、优化生产和市场运作，中联重科将进一步提升自身的竞争力和市场份额。

中联重科渠道冲突的原因与整合策略研究中联重科是中国一家知名的工程机械制造企业，其产品覆盖了挖掘机、装载机、起重机等多个领域。

作为一家规模较大的企业，中联重科在市场拓展过程中难免会遇到渠道冲突的问题。

本文将对中联重科渠道冲突的原因进行分析，并提出整合策略。

1.产品定位不清：中联重科在不同产品领域均有涉足，但没有明确的产品定位和市场细分。

这导致了销售团队在渠道选择和销售策略上的分歧，进而导致了渠道冲突的产生。

2.渠道竞争压力大：中联重科在行业内有多个渠道，这些渠道之间的竞争压力较大。

为了争夺销售份额，渠道商会采取各种手段降低价格、进行恶性竞争，从而导致渠道之间产生冲突。

3.渠道管理不当：中联重科在渠道管理方面存在不足，没有建立起稳定的合作关系。

对于渠道商的培训和激励机制不完善，缺乏有效的沟通和合作机制。

这种渠道管理的不当会导致渠道商的投诉和不满，从而产生渠道冲突。

为了解决中联重科渠道冲突的问题，可以采取以下整合策略：1.加强产品定位和市场细分：中联重科应该明确各个产品的定位和市场细分，明确每个产品的市场定位和目标客户。

这样可以避免渠道商之间的竞争和冲突，让渠道商更加专注于自己所擅长的产品领域。

2.建立高效的渠道合作机制：中联重科应该加强与渠道商之间的沟通和合作，建立长期稳定的合作关系。

可以通过定期召开会议、交流经验、共享市场情报等方式来加强渠道合作。

此外，中联重科还可以设立销售奖励机制，激励渠道商积极销售产品，并提供培训和技术支持，帮助渠道商提高销售能力。

3.进一步优化渠道结构：中联重科可以对现有的渠道进行评估和调整，适时剔除不符合要求的渠道商，优化渠道结构。

此外，可以尝试与其他具有互补性的企业进行合作，拓展新的渠道，以降低渠道压力和冲突。

4.加强品牌建设和市场推广：中联重科可以加大对产品品牌的宣传和推广力度，提高产品的知名度和美誉度。

可以通过加大市场推广投入，举办客户体验活动、参加行业展览等方式来增强品牌影响力，吸引更多的客户选择中联重科的产品。

年年度营销推广总体方案背景目的实施原则总体规划营销活动要求年度营销活动时间计划表年度营销预算表营销活动流程1.背景为了抓住行业繁荣发展的有利时机，迅速扩大企业规模，提升公司在行业中的总体地位，中联重科确立了“以大销售规模带动高利润值”的营销战略”；年是中联重科实现新的“规模利润”市场营销战略的第一年，各类产品都要实现较大规模扩张,总体销售将比年翻一番，达到15亿元，并在实现规模扩大的同时提高利润，因此，要保证实现快速增长的目标，需要制订正确的市场营销策略和实施计划，保证既定目标的实现。

2.目的制订营销活动年度计划的目的：确立目标，为各项营销活动确定明确方向；确定营销重点，包括重点产品、重点客户、重点区域市场，落实总体战略；规范流程，保证营销活动效果；制订预算及分配，为费用控制提供依据。

3.原则针对性原则: 举办活动目标明确、主题鲜明、强调针对性以增强活动效果；高效性原则：收集信息，快速反应，根据市场情况及时决策，提高效率；系统性原则：全面考虑、统筹规划，注意部门之间、分子公司之间以及各种营销活动的配合与协调；规范性原则：规范各种营销活动的管理和流程，保证统一性；结果导向原则：每次活动必须有明确的成果回报，内容包括：交易达成、新客户开发、客户信息收集、品牌和企业形象宣传效果等方面。

4.总体规划总部、分子公司分工：总部：⏹主要负责企业形象和中联品牌的策划宣传、新产品推广、全国性大型展览会、全国重要行业、重点客户、行业协会等会议的组织实施；⏹主要目的：造声势、树品牌、重点客户公关；分子公司：⏹职责是所在区域的客户交流会、恳谈会以及区域性展会的组织实施，配合总部的宣传推广活动；⏹主要目的：实现销售、新客户开发和老客户关系加强。

预算安排：⏹由于年销售目标比年增长较大，需要更多的营销费用支持；第初总部制订由总部组织或参与的全年营销活动总体计划，并根据该计划确定总部支配的营销预算⏹总部根据各分子公司的目标销售额及预算总额确定各分子公司的预算分配；子公司的的费用实行年初拨款制，总部一次性拨付预算费用，子公司根据市场实际情况组织实施营销活动，活动方案需在备案，并要提交活动结果报告；⏹总部为分公司建立营销费用台帐，分公司根据市场需要在预算费用内自主组织营销活动，但需提前提交实施计划及方案，经总部批准后实施，并提交活动成果报告。

中联重科的企业战略分析报告文案中联重科是全球领先的建筑机械与工程车辆制造商，通过不断的创新和技术升级，专注于为全球客户提供高质量的产品和解决方案。

本报告旨在对中联重科的企业战略进行分析，突出其成功的关键因素和面临的挑战。

一、企业战略概述中联重科的企业战略是基于“创新、协同、共赢”的核心价值观。

公司致力于通过技术创新、产业链整合和国际化扩张来提供多元化产品和服务，以满足全球市场的需求。

中联重科将客户需求放在首位，以客户为导向，持续提升产品质量和服务水平。

二、创新驱动的发展中联重科在产品研发和技术创新方面投入了大量资源。

公司建立了一支由3000多名研发人员组成的专业团队，积极开展技术合作与创新，不断推动产品升级和创新。

中联重科不断引进先进的技术和设备，提高产品的技术含量和附加值，树立了其在行业中的领导地位。

三、产业链整合的战略中联重科通过整合产业链，实现资源共享、优势互补，提高企业的市场竞争力。

公司通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，打造高效的供应链和数字化管理系统，提高产品交付速度和效率。

同时，中联重科积极构建全球销售和服务网络，以实现更广泛的市场覆盖和服务。

四、国际化扩张战略中联重科实施国际化战略，通过建立海外子公司和生产基地，拓展全球市场。

公司已在美国、德国、巴西等多个国家建立子公司和独资工厂，并建立了遍布全球的销售和服务网络。

中联重科通过本土化生产和服务，提高产品和服务的适应性，并在全球范围内增强品牌影响力。

五、成功的关键因素中联重科取得了长期的成功，其关键因素包括创新驱动、优质产品和服务、产业链整合和国际化扩张。

公司的技术创新和产品升级保持了行业领先地位，满足了不断变化的客户需求；公司通过整合产业链，提高了供应链的效率和产品交付速度；公司的国际化战略使其能够快速进入新兴市场，并获取更多的商机。

六、面临的挑战中联重科面临着来自国内外竞争对手的激烈竞争，行业发展需要更多的技术创新和品质升级。

另外，中联重科在国际化扩张过程中需要解决文化差异、法律法规等挑战，并提高对全球市场的适应性。

关于中联重科的 SWOT 分析中联重科是全球最大的混凝土制造企业、全球最大的起重机械制造企业、“全球工程机械50强“，是一家极富创新的国际化公司。

作为全球工程机械装备制造领军企业，中联重科携世界顶尖的行业技术、13大类别、66个产品系列，640多个品种的工程机械产品和全球研发、制造和营销服务体系，为客户提供工程机械整体解决方案。

中联重科2000年10月在深圳证券交易所上市，股票代码：000157。

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表 strength（优势），W代表weakness （弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

以下是我对中联重科做的一个简短的SWOT分析。

（S）1、技术上的优势（1）作为从国家科研院所改制而来的企业，中联重科力求在制约公司和行业技术发展的难题上获得突破，探索和引领新技术在工程机械上的应用。

通过持续不断的技术创新，公司平均每3天就有一项新产品诞生，年申请专利200多项。

（2）中联重科继承了长沙建设机械研究院的技术优势，建有国家级技术中心，是中国工程机械协会8个专业分会会长及秘书长单位，混凝土机械标准化分技术委员会秘书处单位。

科研和技术攻关力量十分雄厚，设计、试验手段先进。

2、竞争能力优势（1）行业起步早，中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市（简称“中联重科”）、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一（2）产品齐全，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列、640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐全的工程机械企业。

3、中联重科股份有限公司有着基于高质量基础上的知名品牌，即“中联重科”作为依托，能更好地进行国际化发展。