企业内部诊断手册诊断方案
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SIEMENS SINUMERIK 802D sl 诊断手册 说明书
版本 06/2007SINUMERIK 802D sl诊断手册适用于控制系统软件版本SINUMERIK 802D sl1.4系统故障报警概述1报警概述2动作代码列表3报警时系统反应4附件A 索引ISINUMERIK 资料版本说明以下是当前版本及以前各版本的简要说明。
每个版本的状态由“附注”栏中的代码指明。
在“附注”栏中的状态码分别表示：A ....新文件。
B ....没有改动，但以新的订货号重印C ....有改动，并重新发行版本订货号附注12/20046FC5398-2CP10-0RA0A06/20076FC5398-2CP10-1RA0C注册商标所有以专利标志 标识的名称均为西门子股份公司的注册商标。
本文件中的其他标记也可能是商标，任何第三方擅自使用此类商标将会侵犯注册商标所有人的权利。
柶责惡柧我们已对印刷品中所述内容与硬件和软件的一致性作过检查。
然而不排除存在偏差的可能性，因此我们不保证印刷品中所述内容与硬件和软件完全一致。
文献中的有关信息会定期审核，而且一些必要的修改会包含在下一个版本中。
版权所有 西门子股份公司 1995-2007订货号6FC5398-2CP10-1RA0西门子股份公司保留技术变更权利iii©西门子股份公司 2007版权所有SINUMERIK 802D sl, 诊断手册, 版本 06/2007前言资料结构SINUMERIK 资料分为 3 种类型：•一般文献•用户文献•制造商/维修文献每月更新的各种可提供的语言版本的印刷品一览信息，请访问下列网址：/motioncontrol请查阅菜单项“支持”(Support) ->“技术文献”(Technical Documentation)->“印刷品概览”(Overview of Publications)。
DOConCD 的互联网版本：DOConWEB，请访问下列网址：/doconweb培训课程以及FAQ （常见问题解答）的信息，请访问下列网址：/motioncontrol 然后进入菜单项“支持”(Support)。
质量管理体系诊断方案报告
b)质量手册；
c)本国际标准所需的文件化的程序；
d)组织为确保对过程有效的策划、运行和控制所需的文件；和
e)本国际标准要求的记录。
OK
OK
已建立程序，但没有包括汽车体系五大手册的相关的程序和过程/产品审核等如APQP/产品审核/过程审核
三阶文件OK
N/C
项目
审核发现
结论
4.2.2质量手册
组织应建立和维护质量手册，它包括：
a)质量管理体系的范围，包括任何排除的条款的细节和理由（参见1.2）；
b)为质量管理体系而建立的文件化的程序或对其的引用；和
c)质量管理体系的过程之间相互作用关系的描述。
有建立ISO9001质量手册。
OK
4.2.3文件控制
质量管理体系所要求的文件应受控。质量记录是一种特殊类型的文件，并且应根据4.2.4条款的要求将其受控。
OK
项目
审核发现
结论
5.5职责、权限和沟通
5.5.1职责和权限
高层管理者应确保组织中职责、权限和相互关系已被明订及沟通。
5.5.1.1质量职责
负有纠正措施职责和权限的管理者对不符合规定要求的产品或过程应迅速得到通告。
负责质量工作的人员，如需纠正质量问题，应有权停止生产。
跨班的生产运作应规定负责人或授权人以确保产品质量。
5.4.1.1质量目标——补充要求
最高层管理者应规定贯彻质量目标及度量方法。所要实现的质量目标应包括在业务计划中，并作为质量方针的补充。
质量目标的测量方法没有建立；
没有确认
5.4.2质量管理体系策划
高层管理者应确保：
a)为符合在4.1条款中规定的要求和质量目标而执行质量管理体系的策划；
b)在对质量管理体系的更改进行策划和执行时，维护质量管理体系的完整性。
c)本国际标准所需的文件化的程序；
d)组织为确保对过程有效的策划、运行和控制所需的文件；和
e)本国际标准要求的记录。
OK
OK
已建立程序，但没有包括汽车体系五大手册的相关的程序和过程/产品审核等如APQP/产品审核/过程审核
三阶文件OK
N/C
项目
审核发现
结论
4.2.2质量手册
组织应建立和维护质量手册，它包括：
a)质量管理体系的范围，包括任何排除的条款的细节和理由（参见1.2）；
b)为质量管理体系而建立的文件化的程序或对其的引用；和
c)质量管理体系的过程之间相互作用关系的描述。
有建立ISO9001质量手册。
OK
4.2.3文件控制
质量管理体系所要求的文件应受控。质量记录是一种特殊类型的文件，并且应根据4.2.4条款的要求将其受控。
OK
项目
审核发现
结论
5.5职责、权限和沟通
5.5.1职责和权限
高层管理者应确保组织中职责、权限和相互关系已被明订及沟通。
5.5.1.1质量职责
负有纠正措施职责和权限的管理者对不符合规定要求的产品或过程应迅速得到通告。
负责质量工作的人员，如需纠正质量问题，应有权停止生产。
跨班的生产运作应规定负责人或授权人以确保产品质量。
5.4.1.1质量目标——补充要求
最高层管理者应规定贯彻质量目标及度量方法。所要实现的质量目标应包括在业务计划中，并作为质量方针的补充。
质量目标的测量方法没有建立；
没有确认
5.4.2质量管理体系策划
高层管理者应确保：
a)为符合在4.1条款中规定的要求和质量目标而执行质量管理体系的策划；
b)在对质量管理体系的更改进行策划和执行时，维护质量管理体系的完整性。
6S管理手册的问题诊断和纠正要求
调研内容
包括现场环境、设备设施、员工操作等方面 。
问题识别
识别方法
通过对比标准、分析数据、评估风险等方式识 别问题。
问题分类
将识别出的问题按照性质、严重程度等进行分 类。
问题记录
详细记录每个问题的具体情况，以便后续分析和处理。
原因分析
分析方法
运用因果分析、故障树分析等方法，深入剖析问题产生的原因。
05
员工培训与教育
提高员工意识
1 2
强调6S管理的重要性
通过宣传、教育等方式，使员工充分认识到6S管 理对企业和个人的重要性，激发员工参与的积极 性和主动性。
培养员工自律精神
通过教育引导，使员工养成自觉遵守规章制度、 保持工作场所整洁有序的良好习惯。
3
树立员工安全意识
加强安全教育，提高员工对安全生产的认识和重 视程度，确保员工在生产过程中严格遵守安全操 作规程。
评审纠正计划
组织专家或相关人员对纠正计划进行评审，确保其科 学性和可行性。
实施纠正措施
落实责任人
01
按照纠正计划的要求，明确各项纠正措施的责任人，确保措施
得到有效执行。
加强培训和指导
02
对责任人进行必要的培训和指导，提高其执行纠正措施的能力
和水平。
监督执行过程
03
对纠正措施的执行过程进行监督，确保各项措施按照计划要求
6S管理手册的重要性
提供指导
为企业实施6S管理提供明确的步骤和方法。
统一标准
确保企业在各个层面和部门实施统一的6S管 理标准。
持续改进
通过定期评估和调整，不断完善6S管理体系 ，实现持续改进。
02
问题诊断
现场调研
包括现场环境、设备设施、员工操作等方面 。
问题识别
识别方法
通过对比标准、分析数据、评估风险等方式识 别问题。
问题分类
将识别出的问题按照性质、严重程度等进行分 类。
问题记录
详细记录每个问题的具体情况，以便后续分析和处理。
原因分析
分析方法
运用因果分析、故障树分析等方法，深入剖析问题产生的原因。
05
员工培训与教育
提高员工意识
1 2
强调6S管理的重要性
通过宣传、教育等方式，使员工充分认识到6S管 理对企业和个人的重要性，激发员工参与的积极 性和主动性。
培养员工自律精神
通过教育引导，使员工养成自觉遵守规章制度、 保持工作场所整洁有序的良好习惯。
3
树立员工安全意识
加强安全教育，提高员工对安全生产的认识和重 视程度，确保员工在生产过程中严格遵守安全操 作规程。
评审纠正计划
组织专家或相关人员对纠正计划进行评审，确保其科 学性和可行性。
实施纠正措施
落实责任人
01
按照纠正计划的要求，明确各项纠正措施的责任人，确保措施
得到有效执行。
加强培训和指导
02
对责任人进行必要的培训和指导，提高其执行纠正措施的能力
和水平。
监督执行过程
03
对纠正措施的执行过程进行监督，确保各项措施按照计划要求
6S管理手册的重要性
提供指导
为企业实施6S管理提供明确的步骤和方法。
统一标准
确保企业在各个层面和部门实施统一的6S管 理标准。
持续改进
通过定期评估和调整，不断完善6S管理体系 ，实现持续改进。
02
问题诊断
现场调研
宝马最新诊断系统ISTA使用手册
ISTA 诊断系统使用手册 BMW 集团新维修车间系统 综合服务技术应用（ISTA）系统创新和改进 新型诊断方案的优点作者 – – – Gerhard Schmitt，诊断部门 Franz Berchtenbreiter，ISTA 维修车间系统项目 Johannes Wille，ISTA 维修车间系统项目04 / 2008© BMW Service 2008车型的不断丰富、 车型更新的不断加快以及车辆功能的日益复杂都对 BMW 售后服务维修车间 的车辆诊断和编程工作提出了新的要求。
第三代 BMW 维修车间系统 ISTA 通过采用新方法 和新方案来满足这些要求： “万能工具”就是 ISTA 给出的答案。
将来，修正的保养和诊断系统，包括测量技术和编程信息 在内，都会集成到一个系统内。
此外，将来的诊断功能将以新诊断方案为基础，即以技术要求 和改进的诊断流程为基础，以满足日益复杂的故障诊断要求。
采用新流程后，BMW 技师可使用自 E30 起的所有信息和文件以及与技术文件、诊断和测量 技术相关的所有功能。
尽管克服了很多技术障碍，但所有技术文件和 BMW 集团员工多年总结 的诊断知识都已融汇到 ISTA 中。
通过功能更新，例如自由文本搜索、集成用户手册和优化信 息显示屏，ISTA 将使工作变得更容易。
数据也将保持最新状态。
将来，BMW 售后服务维修车间的所有数据都将存储在某一服务器上 并通过在线数据供给保持最新状态。
这个新 BMW 售后服务系统为所有 BMW 集团品牌， 包括 BMW 摩托车在内， 提供了具有竞 争优势的灵活解决方案。
新 BMW 维修车间系统 ISTA 的首页。
通过顶置菜单栏可调出相关功能，例如首页、文 件导航（前进、历史、后退）、管理、连接管理器、在线 / 离线模式、显示电池状态、 反馈、打印、帮助、最小化和结束。
2说明 本文件介绍了 2010 年前已采用或计划中的新 ISTA 维修车间系统功能和内容。
企业管理自诊自查手册(PMC部)
第一篇管理人员与问题意识拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。
管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。
作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。
而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。
问题意识就是我们超越现状的前提。
没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。
本书的思维方式就是问题意识。
有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。
没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。
换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。
管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。
于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。
如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断？生产计划13、订单变更频繁吗？一个月有几次？14、急单，插单多吗？15、交期达率有统计吗？如没有统计，你感觉约为百分之几？16、欠料状况严重吗？哪些物料经常影响生产计划？是外购件还是厂内生产件？或是委托外加工件？17、制造部能按计划生产吗？不按计划的原因是什么？18、库存数量准确吗？这些类似数据会影响生产计划吗？19、你如何控制生产进度？有什么报表供你控制进度吗？20、你有进度跟踪表吗？格式如何？21、你有召开生产协会吗？参会单位有哪些？谁主持？多少时间召开一次？主要处理些什么问题？22、各工序、各机台有标准产能资料吗？你如何确定一个新接订单的完成日？23、你会用到物料清单吗？怎么用法？（如何用处）？24、影响交期的主要问题有哪些？25、生产计划是否能与销售计划相适应？26、如何协调产、供、销同步运营？27、生产计划部与生产计划部有何异同点？28、生产计划部主要运营指标有哪些？29、生产计划部的内部主要工作流程是什么？30、是否能制定合理的季度或月或周生产计划表？31、是依据订单来作出生产计划还是其他？32、交期达成率为多少？33、是否经常存在时而加班加点，时而停工待料？34、如何解决旺季时生产能力不足的情况？35、是否有完整的BOM（物料清单）？36、人员流失率为多少？第二篇企业自我诊断打分表时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。
宝马最新诊断系统ISTA使用手册
改进后的功能或替代功能 功能增强或功能创新 因采用新诊断方案而做出的更改
3
维修车间流程
ISTA 可为 BMW 售后服务维修车间内整个诊断和修正的保养流程提供最佳支持。主导航栏内 所示的维修车间流程始终显示在屏幕顶部。该流程由四个主要步骤组成：识别、车辆测试、工 作和维修计划。
识别
车辆测试
工作
维修计划
新 BMW 维修车间系统 ISTA 的首页。通过顶置菜单栏可调出相关功能，例如首页、文 件导航（前进、历史、后退）、管理、连接管理器、在线 / 离线模式、显示电池状态、 反馈、打印、帮助、最小化和结束。
2
说明 本文件介绍了 2010 年前已采用或计划中的新 ISTA 维修车间系统功能和内容。因此所述功能 和内容范围可能会与实际系统有所不同。所缺内容和功能将在最新系统版本中更新和提供。 英文版本屏幕截图中的所用术语可能会与实际提供的版本有所不同。 文中涉及的相关按钮和选项卡以彩色标出。 显示屏上显示文本和图形的区域称为内容区。 为便于您使用，文中不同段落分别通过以下符号标记出。因采用新诊断方案而更改的 ISTA 内 容将会着重说明。
通过“案例细节”显示车辆数据
7
案例方案
车辆经过首次识别后，ISTA 内就会自动建立带有唯一性 GUID（全球唯一标识符） 的一个案例。该车辆的所有相关信息和所进行的操作都保存在这个有效案例中。为确 保维修车间的高度灵活性，开始车辆维修工作后可以中断某一案例，例如该工作间需 要用于其它用途时。重新开始工作后，可通过任一综合服务信息显示屏（ISID）调出 集中保存的案例并立即使用之前确定的所有车辆信息。案例中断或完成后会在综合服 务信息服务器（ISIS）上保存几天时间。 如果再次通过 VIN 识别相同车辆，ISTA 的案例列表内就会显示之前针对该车建立的相应案 例，以便继续完成工作。
3
维修车间流程
ISTA 可为 BMW 售后服务维修车间内整个诊断和修正的保养流程提供最佳支持。主导航栏内 所示的维修车间流程始终显示在屏幕顶部。该流程由四个主要步骤组成：识别、车辆测试、工 作和维修计划。
识别
车辆测试
工作
维修计划
新 BMW 维修车间系统 ISTA 的首页。通过顶置菜单栏可调出相关功能，例如首页、文 件导航（前进、历史、后退）、管理、连接管理器、在线 / 离线模式、显示电池状态、 反馈、打印、帮助、最小化和结束。
2
说明 本文件介绍了 2010 年前已采用或计划中的新 ISTA 维修车间系统功能和内容。因此所述功能 和内容范围可能会与实际系统有所不同。所缺内容和功能将在最新系统版本中更新和提供。 英文版本屏幕截图中的所用术语可能会与实际提供的版本有所不同。 文中涉及的相关按钮和选项卡以彩色标出。 显示屏上显示文本和图形的区域称为内容区。 为便于您使用，文中不同段落分别通过以下符号标记出。因采用新诊断方案而更改的 ISTA 内 容将会着重说明。
通过“案例细节”显示车辆数据
7
案例方案
车辆经过首次识别后，ISTA 内就会自动建立带有唯一性 GUID（全球唯一标识符） 的一个案例。该车辆的所有相关信息和所进行的操作都保存在这个有效案例中。为确 保维修车间的高度灵活性，开始车辆维修工作后可以中断某一案例，例如该工作间需 要用于其它用途时。重新开始工作后，可通过任一综合服务信息显示屏（ISID）调出 集中保存的案例并立即使用之前确定的所有车辆信息。案例中断或完成后会在综合服 务信息服务器（ISIS）上保存几天时间。 如果再次通过 VIN 识别相同车辆，ISTA 的案例列表内就会显示之前针对该车建立的相应案 例，以便继续完成工作。
内部质量保证体系诊断与改进工作实施方案【模板】
内部质量保证体系诊断与改进工作实施方案南京科技**学院二〇一八年三月目录一、建设基础 (1)（一）建设背景 (1)（二）建设基础 (2)（三）存在不足 (7)二、建设目标 (8)（一）建设思路 (8)（二）建设目标 (9)三、建设内容与具体措施 (10)（一）理念先行，凝练质量文化 (10)（二）健全组织，形成组织体系 (10)（三）完善规划，形成质量目标体系 (12)（四）完善标准，建成标准体系 (12)（五）健全制度，形成质量监控体系 (14)（六）建设平台，实现质量管理信息化 (14)（七）自主保证，构建多方多层诊改机制 (15)四、建设进度与保障措施 (17)（一）建设进度 (17)（二）保障措施 (18)内部质量保证体系诊断与改进工作实施方案为贯彻落实教育部办公厅《关于建立职业院校教学工作诊断与改进制度的通知》（教职成厅〔2015〕2号）、《关于印发高等职业院校内部质量保证体系诊断与改进指导方案（试行）启动相关工作的通知》（教职成司函〔2015〕168号）、教育部关于印发《高等职业教育创新发展行动计划（2015-2018年）》的通知（教职成〔2015〕9号）、教育部关于印发《职业院校管理水平提升行动计划（2015-2018年）》的通知（教职成〔2015〕7号）、《关于全面推进职业院校教学工作诊断与改进制度建设的通知》(教职成司函〔2017〕56号)、江苏省教育厅关于印发《江苏省高等职业院校内部质量保证体系诊断与改进工作方案》的通知（苏教高﹝2016﹞9号）、江苏省教育厅《关于深化高职院校内部质量保证体系建设推进诊断与改进试点工作的通知》（苏教高〔2017〕20号）、《南京科院管理水平提升行动计划工作方案2016-2018》(南科院院〔2016〕7号)等文件精神，进一步完善、优化学校内部质量保证体系，全面、全程、全员保证人才培养和教育教学管理服务质量，促进学校办学水平和综合实力不断提高，根据学校“十三五”事业发展规划和内部质量保证体系建设专项规划，制定本方案。
诊断方案建议范文
诊断方案建议范文诊断方案是指为了解决问题而采取的一系列步骤和方法。
下面是一个超过1200字的诊断方案建议。
诊断是一项关键性的工作，它能够帮助我们发现问题的根源并制定合适的解决方案。
在进行诊断时，我们应该注意以下几个方面。
第一，我们需要了解问题的背景信息。
了解问题所在的领域、相关的历史背景以及目前的情况是非常重要的。
这将帮助我们更好地理解问题，并找出可能的原因。
例如，如果我们正在诊断一个技术故障，了解该技术的工作原理以及现有的技术架构将有助于我们更好地定位故障。
第二，我们需要进行充分的数据收集。
数据是诊断的基础，只有通过收集足够的数据，我们才能够做出准确的判断。
我们应该收集各种类型的数据，包括定量数据和定性数据。
例如，在诊断一个市场营销问题时，我们可以收集相关产品的销售数据、顾客的反馈和竞争对手的信息，以便更好地了解市场状况。
第三，我们需要分析数据并制定假设。
通过对收集到的数据进行分析，我们可以找出可能的原因，并制定相应的假设。
在制定假设时，我们需要考虑到所有可能的因素，并列出它们的优先级。
我们还可以使用数据可视化工具来帮助我们更好地理解数据。
第四，我们需要进行实验验证。
一旦我们制定了假设，我们应该设计合适的实验来验证这些假设。
实验可以采用不同的形式，例如基于实地观察的实验、控制实验和随机实验等。
通过实验，我们可以验证我们的假设是否正确，并进一步分析实验结果。
第五，我们需要进行问题的定位和分析。
一旦我们找到了问题的根源，我们需要进一步分析问题并找出解决方案。
在进行问题分析时，我们应该采用系统思维的方法，考虑到所有可能的因素，并尽可能地制定解决方案的可行性和可持续性。
最后，我们应该制定一个详细的行动计划。
行动计划将指导我们在解决问题的过程中采取何种行动，并帮助我们追踪问题的解决进展。
在制定行动计划时，我们应该明确每个步骤的时间表和责任人，并制定相应的预算和资源分配。
总而言之，一个有效的诊断方案建议需要我们全面了解问题的背景信息，进行充分的数据收集和分析，制定合适的假设并进行实验验证，最后找出问题的根源并制定详细的行动计划。
创业模拟与实践企业运营诊断报告
创业模拟与实践企业运营诊断报告Newly compiled on November 23, 2020暨诊断报告课程名称：创业模拟与实践I 教学班号：实验室：蛟桥园南区0303虚拟教室号：团队号： 354 团队名称：飞鸿姓名：学号：姓名：学号：姓名：学号：姓名：学号：1．标题《关于创业市354公司企业诊断报告》。
2．诊断概要诊断缘由、诊断目的：创业模拟与实践，将模拟企业经营引进教室，在实践中学会公司的创业过程。
通过在虚拟公司中的经营管理，锻炼和提高大家的实际工作能力，培养与提高大家的逻辑思维能力、计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、应变能力和创新能力，进而培养与提高对所学知识的综合运用能力及学习新知识和不断提高自身分析问题和解决问题的能力。
通过学习创业模拟与实践课程，对创业市场经营进行分析总结，吸取教训，获得创业实践经验。
内容及诊断依据：每个团队经营一个拥有60万资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事8个会计期间的经营活动。
通过模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。
在企业的发展中，最关键的一两方面，一是公司的整体战略关乎一个公司的生存和发展，二是，企业的资金主要用在两个方面：营销和生产。
创业模拟与实践包括以下几个步骤： 1.提交广告费，争抢订单。
2.根据订单生产和交货。
3.生产规模的决策。
4.市场拓展和产品研发。
5.资金的运作。
6.统领全局。
我们以以上的标准为诊断依据就本组在游戏过程中的公司运营情况进行分析。
团队介绍及诊断成员介绍：我们354组由四位成员组成。
总经理CEO由同学担任，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；制定企业战略和目标，创立企业文化，宣传公司的整体形象；主持公司的日常业务活动，负责公司运营；合理分配资金，负责项目的投融资计划；对外签订合同或处理业务；定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。
团队诊断量表说明手册-s(1)
团队诊断量表的优势
团队诊断量表所基于的理论模型
• 适用于任何类型的任务团队，包括运动团 队、工作团队或者政策制定团队
• 施测简单——每个团队成员只需要15-20分 钟左右的时间即可完成
• 可以提供一个非常有用的关于团队的优势 和不足的反馈报告。总结团队在Hackman 教授所提出的团队有效的五个条件，以及 团队行为和成员反应等18个指标上的表现
团队诊断量表（中文版）项目组
33 Kirkland Street Cambridge, MA 02138 USA
V10L07/03 © J. Richard Hackman
2
团队有效的五个条件
真正的团队（Real Team）
有4个关键的因素将决定一个团队是否是真正的团队：团队的任务、团队的边界、团 队所拥有的权力水平以及团队成员的稳定性。一个真正的团队意味着团队成员构成 是清晰的，每个人都很清楚谁属于该团队；团队具有一定形式的权力来管理他们自 己的工作；并且团队成员的构成在一定程度上是稳定的。此外，真正的团队还依赖 于团队的工作类型，团队的工作是个体化的还是共同的，独立的还是彼此依赖的。
5Leabharlann T D S eamiagnostic
urvey
“No leader can make a team perform well. But all leaders can create conditions that increase the likelihood that it will.”
! Hackman, J. R. (2002). Leading teams: setting the stage for great performances. Boston, MA: Harvard Business School Press.
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开展企业诊断，可以掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；相应的就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业经营运作成效的水平。
2、对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用
对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。
5.找出影响企业运作和发展的核心问题，关键问题。只有认清问题，才能有效地解决问题，而不会南辕北辙，费时费力。
6.良好的诊断往往伴随着解决方案的提出，这些方案是在大量事实、分析、研究基础上提出的，因而无论在基础上，执行实施上，效果上都会有较好的保证。
诊断内容
企业是否需要诊断，哪些范围的工作需要诊断，取决于企业诊断的目的。目的不同，企业诊断的范围、内容和要求就不一样。它主要解决为达到企业内部诊断目的，必须收集哪方面的信息的问题。
——中消研公司总经理李文超博士
一、前言
众所周知，中国宽松稳定的政治环境和迅猛发展的市场经济给了人们更多的机会去创办自己的企业，众多的企业如雨后春笋般的出现，为当代中国经济注入了新的活力。但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。企业的兴衰成败直接关系到我国经济发展的速度和质量，更为直接地与广大劳动者的生活休戚相关。因此如何使企业能够健康的生存发展已成为人们普遍关心的问题。
（三）企业诊断的意义
企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处。
1、促进管理改善，提高经营成效水平
企业诊断的方式示意图
企业内部人员诊断和企业外部人员诊断各有其优缺点。
企业内部人员诊断除具有上述“企业诊断的意义”中所讲的好处外，还有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。
企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。
质量控制
质量控制贯穿着整个诊断流程，通过规范诊断各个阶段的工作，并通过成熟的程序来检验和监视整个诊断流程，排除各段导致不满意的因素。质量控制是保证客观、科学地收集市场信息的前提。过程控制的好坏直接影响诊断结论的正确性。
本节一般是对整个诊断的质量控制系统进行简单说明。
1、诊断组织
针对该项目成立专门的诊断小组，由诊断组组长任该项目的负责人，协调整个调研的进行并调研质量实行直接控制。被诊断企业可对整个流程的质量可随时实行监控，并对相关的问题提出质疑。
（一）大企业病Βιβλιοθήκη （二）零售企业主要存在的问题
（三）高技术企业主要存在的问题
个体企业主要存在的问题
国有企业主要存在的问题
中国企业的股份制
企业的兼并与扩张中存在的问题
在中国，平均每5—10个女人中就有一个被宫颈癌“封杀”，而在发达国家宫颈癌发病率已被降到很低，而且成为一种能够彻底治愈，终生不会复发的疾病。
1、诊断流程
主要是通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题
所在，提出针对性的改善建议，并指导企业进行改进的过程。具体地可用一个图对整个的诊断流程进行说明（详见第二部分）
２、诊断组织
是对参与诊断的人员进行介绍。诊断的组织一般包括：诊断小组、诊断组长、诊断人员。
（1）诊断小组
我们在此针对企业在成长过程中出现诸多病症加以诊断和分析，为企业号脉，开出诊方，以便更好地祛除诸种企业病给企业健康的躯体所带来的痛苦。通过以下具有典型意义的企业内部诊断方法和个案，既可以为后来者起到警示作用，避免重蹈覆辙；再者也希望我们的深疏见解能对中国的企业研究者和实业家们有所帮助。同时，编辑此本手册的目的在于能够让我们对常见企业病的症状有所了解并且在此基础上掌握一些基本的企业内部诊断方法，从而对我们开展企业诊断工作时有所帮助。
不管企业领导主持的诊断还是经营顾问组织的诊断，都必须组成诊断小组；诊断小组的人员要少而精，一般3--4人，最多不超过6人，被诊断对象内容多时可适当增加。
（2）诊断组组长
诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。要求诊断组长除应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷、反应快的特点外，还应具备善于观察、分析、归纳和正确判断的能力；并且应是被诊断工作领域里的专家。
（3）诊断人员
参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业务知识；二是进行诊断调查和发现问题的技法。
3、诊断实施
诊断实施是按照诊断日程的安排，执行诊断方案的以达到诊断目的行为。这体现了企业诊断与传统企业咨询的明显差别。企业诊断除了对企业的经营活动进行全面诊断，提出建议改进方案外，还负责指导企业实现诊断方案。而传统的咨询顾问公司只是就具体的问题帮助企业论证或提出解决方案，并没负责执行和指导方案的实施。
企业内部诊断手册诊断方案
企 业 内 部 诊 断
手册
广州市
中消研市场研究有限公司
二O O四年三月
目录
一、前言
二、概述
（一）企业内部诊断的定义
（二）企业内部诊断的方式
（三）企业内部诊断的意义
三、企业内部诊断流程图
四、企业内部诊断方案
（一）诊断背景
（二）诊断目的
（三）诊断内容
（四）诊断方法
（五）诊断实施
（六）质量控制
2、诊断对象：公司的全体员工，根据诊断目的来确定诊断的主要对象。
3、诊断方法：说明以何种诊断方式来对相关的诊断对象收集资料。常用的诊断方法有案头诊断、深度访谈、问卷调查、小组座谈会等形式。
诊断实施
在明确了诊断目的、确定了诊断内容、选好了诊断方法以后，接下来就是实施了。
诊断实施主要是对诊断流程、诊断组织、诊断实施进行说明：
3.俗语说：“当局者迷，旁观者清”。就是再精明的人，长期在一个企业工作，也难免受到组织内传统观念、习惯以及错综复杂的人事关系的影响，不易做出客观的公正的判断。而外部人员则往往独立于企业，不带偏见，没有顾虑，便于提出较为客观，公正的意见和独特的见解。
4.为企业领导提供经营决策所必须的信息资料。特别是当企业领导做出重大经营决策时，希望得到经验丰富的调研机构所提供的诊断报告书，作为决策的有力依据。通过诊断，企业的管理干部能够增长管理技能，得到现代化的管理技术方面的知识。
目前，企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业诊断”。
三、企业内部诊断流程图
方案设计问卷／访谈提纲设计
四、诊断方案
正确地编制诊断方案是整个企业内部诊断活动取得成功的基础。一个完善而系统的诊断方案一般包括诊断背景、诊断目的、诊断对象、诊断内容、诊断方法、质量控制体系、日程安排、费用预算等。
诊断背景
诊断背景是企业内部诊断工作开展的原因，是企业诊断必要性的大致介绍和总体概况。主要内容包括：简要描述行业大背景，阐明行业历史、行业形状以及行业发展趋势。同时分析企业（产品）市场现状，优势与劣势，机会与威胁。在此基础上，导出做企业诊断的必要性、分析的目的等。
诊断目的
诊断目的主要是针对企业内部和企业产品而进行的，它包括诊断涉及到的各个细节点。简而言之，就是解释为什么要进行企业内部诊断，即通过企业内部诊断所获得的信息将主要用来解决什么样的问题。它是对如何解决客户决策及管理问题的具体问答，一般根据客户的要求而有所变化。诊断设计人员应该根据客户具体情况，在充分酝酿的基础上，灵活、机动地确定此次诊断的目的。
二、概述
（一）企业诊断的定义
诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了企业诊断。
企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案，以提高企业经济效益，谋求合理经营的一门管理科学。
一般而言，诊断的内容主要有：企业的组织构架、企业的人力资源管理、企业的营销管理、企业的激励机制、企业员工的满意度等。具体内容我们将在第六章进行详述。
诊断方法
企业内部诊断方法主要说明从什么地方、什么人、用什么方法来收集有关的信息。它一般对三个内容进行说明：诊断部门、诊断对象、诊断方法等。
1、诊断部门：主要根据双方的意见来确定需要诊断的公司的部门。一般来说，一个全面的企业内部诊断包括公司的各个部门，但有时会根据企业的内部实际情况，确定主要的诊断部门，比如在做销售管理诊断时，会主要诊断公司的销售部门。
3、为企业发展策划提供必要的依据
当企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划之时，企业经营的现状是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。
4、弥补企业领导知识和能力的不足
企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。
2、对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用
对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。
5.找出影响企业运作和发展的核心问题，关键问题。只有认清问题，才能有效地解决问题，而不会南辕北辙，费时费力。
6.良好的诊断往往伴随着解决方案的提出，这些方案是在大量事实、分析、研究基础上提出的，因而无论在基础上，执行实施上，效果上都会有较好的保证。
诊断内容
企业是否需要诊断，哪些范围的工作需要诊断，取决于企业诊断的目的。目的不同，企业诊断的范围、内容和要求就不一样。它主要解决为达到企业内部诊断目的，必须收集哪方面的信息的问题。
——中消研公司总经理李文超博士
一、前言
众所周知，中国宽松稳定的政治环境和迅猛发展的市场经济给了人们更多的机会去创办自己的企业，众多的企业如雨后春笋般的出现，为当代中国经济注入了新的活力。但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。企业的兴衰成败直接关系到我国经济发展的速度和质量，更为直接地与广大劳动者的生活休戚相关。因此如何使企业能够健康的生存发展已成为人们普遍关心的问题。
（三）企业诊断的意义
企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处。
1、促进管理改善，提高经营成效水平
企业诊断的方式示意图
企业内部人员诊断和企业外部人员诊断各有其优缺点。
企业内部人员诊断除具有上述“企业诊断的意义”中所讲的好处外，还有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。
企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。
质量控制
质量控制贯穿着整个诊断流程，通过规范诊断各个阶段的工作，并通过成熟的程序来检验和监视整个诊断流程，排除各段导致不满意的因素。质量控制是保证客观、科学地收集市场信息的前提。过程控制的好坏直接影响诊断结论的正确性。
本节一般是对整个诊断的质量控制系统进行简单说明。
1、诊断组织
针对该项目成立专门的诊断小组，由诊断组组长任该项目的负责人，协调整个调研的进行并调研质量实行直接控制。被诊断企业可对整个流程的质量可随时实行监控，并对相关的问题提出质疑。
（一）大企业病Βιβλιοθήκη （二）零售企业主要存在的问题
（三）高技术企业主要存在的问题
个体企业主要存在的问题
国有企业主要存在的问题
中国企业的股份制
企业的兼并与扩张中存在的问题
在中国，平均每5—10个女人中就有一个被宫颈癌“封杀”，而在发达国家宫颈癌发病率已被降到很低，而且成为一种能够彻底治愈，终生不会复发的疾病。
1、诊断流程
主要是通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题
所在，提出针对性的改善建议，并指导企业进行改进的过程。具体地可用一个图对整个的诊断流程进行说明（详见第二部分）
２、诊断组织
是对参与诊断的人员进行介绍。诊断的组织一般包括：诊断小组、诊断组长、诊断人员。
（1）诊断小组
我们在此针对企业在成长过程中出现诸多病症加以诊断和分析，为企业号脉，开出诊方，以便更好地祛除诸种企业病给企业健康的躯体所带来的痛苦。通过以下具有典型意义的企业内部诊断方法和个案，既可以为后来者起到警示作用，避免重蹈覆辙；再者也希望我们的深疏见解能对中国的企业研究者和实业家们有所帮助。同时，编辑此本手册的目的在于能够让我们对常见企业病的症状有所了解并且在此基础上掌握一些基本的企业内部诊断方法，从而对我们开展企业诊断工作时有所帮助。
不管企业领导主持的诊断还是经营顾问组织的诊断，都必须组成诊断小组；诊断小组的人员要少而精，一般3--4人，最多不超过6人，被诊断对象内容多时可适当增加。
（2）诊断组组长
诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。要求诊断组长除应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷、反应快的特点外，还应具备善于观察、分析、归纳和正确判断的能力；并且应是被诊断工作领域里的专家。
（3）诊断人员
参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业务知识；二是进行诊断调查和发现问题的技法。
3、诊断实施
诊断实施是按照诊断日程的安排，执行诊断方案的以达到诊断目的行为。这体现了企业诊断与传统企业咨询的明显差别。企业诊断除了对企业的经营活动进行全面诊断，提出建议改进方案外，还负责指导企业实现诊断方案。而传统的咨询顾问公司只是就具体的问题帮助企业论证或提出解决方案，并没负责执行和指导方案的实施。
企业内部诊断手册诊断方案
企 业 内 部 诊 断
手册
广州市
中消研市场研究有限公司
二O O四年三月
目录
一、前言
二、概述
（一）企业内部诊断的定义
（二）企业内部诊断的方式
（三）企业内部诊断的意义
三、企业内部诊断流程图
四、企业内部诊断方案
（一）诊断背景
（二）诊断目的
（三）诊断内容
（四）诊断方法
（五）诊断实施
（六）质量控制
2、诊断对象：公司的全体员工，根据诊断目的来确定诊断的主要对象。
3、诊断方法：说明以何种诊断方式来对相关的诊断对象收集资料。常用的诊断方法有案头诊断、深度访谈、问卷调查、小组座谈会等形式。
诊断实施
在明确了诊断目的、确定了诊断内容、选好了诊断方法以后，接下来就是实施了。
诊断实施主要是对诊断流程、诊断组织、诊断实施进行说明：
3.俗语说：“当局者迷，旁观者清”。就是再精明的人，长期在一个企业工作，也难免受到组织内传统观念、习惯以及错综复杂的人事关系的影响，不易做出客观的公正的判断。而外部人员则往往独立于企业，不带偏见，没有顾虑，便于提出较为客观，公正的意见和独特的见解。
4.为企业领导提供经营决策所必须的信息资料。特别是当企业领导做出重大经营决策时，希望得到经验丰富的调研机构所提供的诊断报告书，作为决策的有力依据。通过诊断，企业的管理干部能够增长管理技能，得到现代化的管理技术方面的知识。
目前，企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业诊断”。
三、企业内部诊断流程图
方案设计问卷／访谈提纲设计
四、诊断方案
正确地编制诊断方案是整个企业内部诊断活动取得成功的基础。一个完善而系统的诊断方案一般包括诊断背景、诊断目的、诊断对象、诊断内容、诊断方法、质量控制体系、日程安排、费用预算等。
诊断背景
诊断背景是企业内部诊断工作开展的原因，是企业诊断必要性的大致介绍和总体概况。主要内容包括：简要描述行业大背景，阐明行业历史、行业形状以及行业发展趋势。同时分析企业（产品）市场现状，优势与劣势，机会与威胁。在此基础上，导出做企业诊断的必要性、分析的目的等。
诊断目的
诊断目的主要是针对企业内部和企业产品而进行的，它包括诊断涉及到的各个细节点。简而言之，就是解释为什么要进行企业内部诊断，即通过企业内部诊断所获得的信息将主要用来解决什么样的问题。它是对如何解决客户决策及管理问题的具体问答，一般根据客户的要求而有所变化。诊断设计人员应该根据客户具体情况，在充分酝酿的基础上，灵活、机动地确定此次诊断的目的。
二、概述
（一）企业诊断的定义
诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了企业诊断。
企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案，以提高企业经济效益，谋求合理经营的一门管理科学。
一般而言，诊断的内容主要有：企业的组织构架、企业的人力资源管理、企业的营销管理、企业的激励机制、企业员工的满意度等。具体内容我们将在第六章进行详述。
诊断方法
企业内部诊断方法主要说明从什么地方、什么人、用什么方法来收集有关的信息。它一般对三个内容进行说明：诊断部门、诊断对象、诊断方法等。
1、诊断部门：主要根据双方的意见来确定需要诊断的公司的部门。一般来说，一个全面的企业内部诊断包括公司的各个部门，但有时会根据企业的内部实际情况，确定主要的诊断部门，比如在做销售管理诊断时，会主要诊断公司的销售部门。
3、为企业发展策划提供必要的依据
当企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划之时，企业经营的现状是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。
4、弥补企业领导知识和能力的不足
企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。