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全面对标管理学习资料1全面对标管理学习资料——1 安全质量管理对标实施方案（样本）为提高集团公司安全质量管理水平，通过对标找差距，找“出血点”，剖析问题，完善措施，进行追标、兑标和升标，结合实际，制定本实施方案。
一、指导思想坚持以科学发展为统领，以强力推进“5F”协同管理法为总抓手，以提高安全质量管理水平为目的，围绕安全、质量两个重点，瞄准先进单位，认清差距，查找不足，完善措施，构建安全质量标准化对标体系，形成安全质量对标长效机制，全面提升集团公司安全质量管理水平。
二、工作目标 1.安全目标：百万吨死亡率、千人重伤率、较大非伤亡事故或直接经济损失100万元及以上的非伤亡事故率均为零。
2.质量目标：生产矿井省一级安全质量标准化矿井达标率100%，国家级安全质量标准化达标率达到25%及以上。
3.“双基”建设达到省级先进单位标准。
4.安全程度评估达到A级矿井标准。
5.安全投入吨煤提取不低于15元。
三、对标内容（一）对标原则1.全面提升的原则。
指标设定、标杆选取要密切跟踪发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求制高点中，以短 1全面对标管理学习资料1比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。
2.动态比较的原则。
不断确定××集团安全质量管理的最优指标，按照动态比较的管理模式，确立新的标杆。
对标既要比终端指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。
3.务实有效的原则。
根据当前安全形势的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。
通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。
4.持续改进的原则。
完善、改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新，实现对标工作的闭环管理。
不断确定新的标杆，进行评估差异，检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。
“对标管理”基本资料1、“对标管理”(de)概念.“对标管理”,就是对照先进单位、先进模式、先进指标,找出自己(de)差距,从而进一步分析原因、研究措施、落实整改,并对工作不断改进、持续提高(de)过程.简单地讲,“对标”就是“对比先进找差距”,不断地向“标杆”看齐. “对标管理”也不是什么新概念,这个名词起源于上世纪70年代末80年代初(de)美国.我们早在计划经济时期普遍开展(de)“比学赶帮超”、以及“十面红旗”、“采掘上纲要创水平”竞赛等活动,实质上都是一种“对标管理”.2、“对标管理”(de)分类：主要分为内部对标、行业对标、竞争型对标以及岗位对标等.我矿现在开展(de)主要是“内部对标”和“岗位对标”.3、“对标管理”(de)基本环节和内容：“对标管理”最基本、最关键(de)环节有四个,即：“定标（通过调研、分析、评议确定标杆）、贯标（通过宣传、学习将“标杆”(de)先进之处贯彻落实下去）、对标（与“标杆”相比较,查找问题、分析原因）和创标（将“标杆”先进(de)管理模式与自身实际相结合,不断提升,创出新(de)“指标”）”.我矿在开展“内部对标”时,以“安全质量、任务目标、成本控制、节能减排、技术管理创新、文明生产,以及各种材料消耗”等指标为主.4、实施“对标管理”(de)重要意义⑴“对标管理”是一种非常有效(de)管理方法,通过“对标”可以对出安全、对出质量、对出效益,对出我们在管理当中(de)“短板”和“软肋”,可以解决管理中出现(de)各类问题.当前,世界、全国500强企业绝大多数都在运用“对标管理”,中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开展对标工作.⑵开展对标工作是实现矿井安全发展(de)客观要求,是实现安全高效、节能减排(de)重要举措,是持续改进各项工作,不断提升管理水平(de)重要途径.集团公司领导高度重视这项工作.5、开展“对标管理”要消除两个误区和模糊认识.误区1：我们要克服“对标管理”是新方法、新理论,必须“重起炉灶、另搭台另唱戏”(de)思想.开展“对标管理”,不是把原来(de)管理方法推倒,一切重头再来,而是在坚持过去好(de)管理工作(de)基础上再提升、优化(de)过程.误区2：要克服认为推行“对标管理”太复杂、难操作、不实用,会给基层单位、给工作带来“无谓负担、增加无谓工作量”(de)思想.“对标管理”是简约化(de)管理,实践性强、通俗易懂、便于操作,一点也不复杂,“对标管理”工作简单到可以让全体员工去做.6、“对标管理”须遵循(de)“六项原则”⑴坚持“实际和实用”(de)原则.“对标管理”要在“管用和实用”上下功夫,我们开展“对标管理”(de)目(de)和初衷是让“干部更好管、职工更好干”,达到工作目标更加清晰、管理流程更加优化、管理体系更加完善(de)目(de).⑵坚持“基层和实践”(de)原则.“对标管理”重点在现场,核心在操作,从最基层抓起,从实践抓起,先试点后推广,由点及面,逐步推开.⑶坚持“分清层次、全面推进”(de)原则.不但技术指标或经济指标可以“对标”,方法也可以“对标”,管理也可以“对标”、过程也可以“对标”,教育培训素质提升也可以对标,人人、事事、处处皆“有标可对”.⑷坚持“重实际、少形式”(de)原则.标杆管理重点在实施,关键在实践,必须立足实际,注重实践,不做表面文章,不搞形式主义.⑸坚持“先进性、差异性、可比性”(de)原则.⑹坚持“闭环控制、动态管理”(de)原则.7、“对标管理”实施方法步骤开展“对标管理”总体上采取“先定标试点、后对标推广”(de)原则,大体上分四个阶段来实施.第一阶段：宣传发动、制定规划阶段（时间：6月份）,当前矿实施方案及专业实施方案已拿出.第二阶段：典型引路阶段（时间：7月1日～9月30日）.此阶段主要工作：由点及面、由浅入深、由简入繁,逐步推开.要通过采取“评优找差”、群众推选等形式,确定专业和单位部门(de)“标杆”.采煤专业对2010年以来采一、采二两单位(de)“安全、质量、三违率、回收率、机械事故影响时间、吨煤材料消耗”等主要指标进行了统计、比较,综合评选采煤二区为“安全高效采煤队”.第三阶段：全面推广总结阶段（时间：10月1日～12月31日）.此阶段主要工作：系统推进、层层对标、全面提升.在试点单位成功实施(de)基础上,各专业、单位、班组、岗位全面推广对标管理.第四阶段：持续提升阶段（时间：2011年）.此阶段主要工作：巩固提升、持续改进、创造标准.矿下发“对标管理年”实施意见,各单位根据活动年意见,研究制定全面管理创新活动方案,形成持续改进、持续提升(de)管理思维,全面提升矿井(de)管理水平和核心竞争力.。
杨庄矿综掘一区“对标管理”资料员工岗位对标管理杨庄矿综掘一区2016年度员工岗位对标管理一、员工岗位对标标杆：张道生(综掘机维修工)任建华（综掘机维修工）二、张道生、任建华优点提炼：1、自觉学习能力强，运用业余时间学习综掘机、运输机检修知识，成为本区综掘设备维修骨干。
2、严格遵守安全规章制度，连续多年未发生“三违”或安全事故。
3、服从工作安排，只要区里安排，随时到区里待命，不计个人得失。
4、不骄不躁，积极“师带徒”，把自己掌握的技术技能认真传授给工友。
5、立足岗位，勤于动脑，用自己掌握的安全生产知识积极解决遇到的生产难题。
6、月出勤达到区里规定出勤班数，无旷工、迟到现象。
三、员工对标管理措施：1、提炼员工张道生、任建华作为全区员工对标管理考核的标准。
2、考核标准制定本着让标杆本人在保持的基础上提高，其他员工对照标准比、学、赶、超。
3、根据对标可行性制定月度对标管理进度跟踪考核表，月度推进度跟踪针对员工个人的考核对应汇总。
4、实行奖罚并举，对对标标杆员工在对标管理推进度中没保持，其他对标管理中推进度慢的给予处罚，按季度累计积分考核推进度，排名后10名的给予200元经济处罚，排名前10名的员工给予奖励200元。
标杆没有保持反而掉标另给予100元处罚，标杆在原基础上再升标另给予100元奖励。
四、员工对标管理推进度跟踪考核表：综掘一区员工（张道生）对标管理推进度跟踪考核表（第一季度）精选范本综掘一区员工（任建华）对标管理推进度跟踪考核表（第一季度）精选范本综掘一区员工（李克寒）对标管理推进度跟踪考核表（第一季度）精选范本综掘一区员工（王清晨）对标管理推进度跟踪考核表（第一季度）精选范本精选范本。
对标管理学习_方法及目的据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
而我国于2013年由国务院国资委专门发出通知（[2013]18号、17号文件），号召企业广泛开展对标活动并就此提出“对标管理及管理提升”的企业发展指导方针，积极推进各类型企业的标杆管理导入，促进产业结构优化升级，推动战略性新兴产业健康发展。
什么是标杆管理？标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
什么是标杆环？“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
标杆管理方法：泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
对标管理培训学习材料在当今竞争激烈的商业环境中，对标管理成为了企业提高竞争力的重要手段之一、对标管理是指通过与同行业内的优秀企业进行比较，发现差距并采取相应措施进行改进。
为了提高企业的管理水平和员工的综合素质，开展对标管理培训学习是非常必要的。
下面将从对标管理的基本原理、培训学习的形式和内容等方面进行探讨。
首先，了解对标管理的基本原理是进行培训学习的前提。
对标管理的核心理念是“我被你超越，我学你的样子”。
即通过与优秀企业进行比较，发现自身的不足之处，并学习对方的成功经验进行借鉴和改进。
在培训学习过程中，要明确对标对象、制定对标指标、分析差距原因、制定改进措施等环节，通过不断迭代的过程达到提升管理水平和实现全面发展的目标。
其次，针对对标管理的特点和目标，可以采取多种形式的培训学习。
比如，可以组织企业代表团前往优秀企业实地考察学习，深入了解对方的管理体系和运营模式，并与对方进行交流和互动。
此外，还可以开展相关的培训课程和研讨会，邀请行业内的专家和学者进行讲解和授课，帮助学员系统地学习对标管理的理论知识和实践经验。
同时，还可以通过案例分析、角色扮演、团队讨论等方式提高学员的实战能力和问题解决能力。
最后，培训学习的内容应该全面覆盖对标管理的各个方面。
首先，要了解对标管理的基本概念、原理和方法论，掌握对标流程和操作步骤。
其次，要熟悉企业的核心业务和关键流程，通过对比和分析，找出存在的问题和优化空间。
同时，还要学习行业内的最佳实践和成功经验，从中发现改进的切入点和方向。
此外，还要加强团队合作和沟通能力的培养，通过团队间的协作和竞争，促进学员之间的思想碰撞和经验交流，激发创新和创造力。
在对标管理培训学习的过程中，还应该注重实践和反思。
一方面，学员可以通过实际操作和模拟演练的方式将学到的理论知识转化为实际技能和行动计划。
另一方面，学员还应该及时总结和反思学习过程中的收获和不足，及时调整学习的策略和方法，不断提高自身的综合能力和竞争力。
物资部开展对标学习的提纲
一、对标学习的目的
根据公司开展标杠管理的统一部署，物资部计划通过与对标单位开展面对面的交流与学习，在“采购计划时效管理”与“物资仓库管理”两个方面找到具体的指标，及实现上述指标的管理流程和典型经验，从而找出差距，为下一步有针对性地改进我部的工作提供参考依据。
二、对标学习的工作项目
1、采购计划时效管理
（1）采购计划完成率
（2）采购差错率
2、物资仓库管理
（1）帐、物、卡相符率
（2）仓储物资损耗率
（3）事故发生率
三、支撑完成上述工作项目指标的管理流程、规章制度及典型经验。
1、管理流程
（1）物资采购流程
（2）物资仓库管理流程
2、规章制度
（1）物资采购制度
（2）仓储制度
3、典型经验介绍
四、指标体系及制度体系完善的机制。
五、指标数据的完成对提升物资管理水平的指导作用。
注：1.学习时间：4月11号一整天；
2.学习人员：2人（物资部xxx\xxx）
xxxx物资部
2013.04.07。
对标管理对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。
现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。
根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
相比而言，这种方法实施最困难。
至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
对标管理，是标杆管理的一方面，主要是指的是标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，而其管理的过程中主要是把员工的结果同这些标准对比，审视本企业的工作质量，扬长避短，保持先进。
主要是三方面内容：1.标准的制定。
这些标准可以是企业内部优秀员工的工作结果的特点，也可借鉴同行业优秀企业的工作服务处理事务的标注，也可以跨行业寻找借鉴的标准。
2.对标的实施。
3.实施结果的分析。
同业对标同业对标5个阶段工作主要指的是:就是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从1.安全管理、2.资产经营、3.营销服务、4.公司运行、5.人力资源等五类评价指标。
对标管理的基本定义对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。
现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。
根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
相比而言，这种方法实施最困难。
至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
对标管理介绍一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理(bench marking)，可以概括为：“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”，它是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。
二、对标管理起源对标管理属于管理范畴，起源于20世纪70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。
首开对标管理先河的是美国施乐公司，该管理方式经过了美国生产力与质量中心的系统化和规范化。
历经30年，对标管理已经成为现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题。
它要求的是在管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平，只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。
对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，提供了既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增强了企业实现目标的信心。
世界500强企业中有近90％的企业应用了对标管理。
中国部分中央企业（电力、石油、通讯等）也实施了对标管理，均取得了较好的业绩。
中国海洋石油公司于2001年开始实施对标管理，将主要对标对象（标杆）锁定在世界著名的挪威石油公司，这是国内大型国企首次与海外企业进行大规模的对标管理。
中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始对标管理，建立了发电生产和经营的指标体系，分别采集了集团内和行业内的标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展对标管理，取得了良好的实施效果。
国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电企业之间开始对标管理。
三、对标管理基本构成１、最佳实践是指竞争对手或行业中的领先企业在生产、经营等活动中所推行的、最有效的措施和方法。
２、度量标准是指能真实客观的反映生产、经营等活动绩效的一套指标体系及与之相应的、作为标杆的一套基础数据，用数字查评、用数字证明，使之直观、简明、高效。
四、对标管理的类型１、内部对标标杆是企业的设计值、历史最好水平、其他部门的最佳业绩。
内部对标是各种对标管理活动的起点，是企业进行其他方式对标之前应该完成的工作。
优点：内部标杆信息和资料容易获得。
缺点：视野狭隘，很难为企业带来创新性的突破。
２、竞争性对标标杆是直接竞争对手。
美国企业大多采用该类型。
优点：直接竞争对手的最佳流程容易转化为本企业的流程。
缺点：相关信息收集困难。
３、行业对标（同业对标）标杆是行业中的最好企业。
当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获得某些信息时，通常采用此类型。
目前我国电力等部门采用该类型。
４、一般性对标（类属或程序对标）标杆是不相干的企业的某个程序的最佳业绩。
例如锅炉房、空压站、氧气站等。
优点：可以帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式。
缺点：标杆信息和资料不易获得，必须投入较多的资源来进行初级资料的收集或购买。
五、对标管理方法1、战略对标管理和营运对标管理⑴战略对标管理通过收集竞争者的财务、市场状况，进行分析比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式，为企业寻找最佳战略，进行战略转变。
⑵营运对标管理通过对环节、成本、差异三方面进行分析比较，寻求最佳运作方法，改善本企业的运营。
2、静态对标和动态对标⑴静态对标标杆是静态的。
例如：能耗限额等。
⑵动态对标标杆是动态的，是一些实时性、动态的企业活动和行为。
六、对标管理的作用1、追求卓越2、流程再造传统的竞争强调的是服务和产品的优势比较，而对标管理则侧重分析制造产品和提高服务的流程。
3、持续改善对标管理不是一个短期活动，也不是一次就完成的活动，而是一个持续的过程。
4、创造优势七、企业开展对标管理的条件对标管理虽然具有较强的操作性和实践性，但任何管理工具都需要客观因素的良好配合才能成功实施。
为了较好的开展对标管理，企业必须具备如下条件：1、企业领导者的支持2、有效、正确的定义3、规范、系统的管理流程4、员工主动参与5、创新精神6、良好的信息交流渠道八、对标管理的内容1、机构设置组建对标管理机构。
包括领导机构、协调机构、执行机构。
2、信息收集和整理收集计划、收集方式（内部、外部）、标杆信息分类、建立对标基础性数据库、信息交流发布（经验交流制度、信息发布制度、信息报送制度）。
3、实施步骤（1）分析现状，确定对标主题根据企业的实际情况确定对标主题，可以是安全性指标、经济指标、节能指标、环保指标等。
云南省已出台的1４个节能减排系列文件之一的《云南省重点用能企业节能对标管理实施意见》所指的对标主题是节能。
（2）标杆选择标杆的选择不仅要瞄准省内、国内最好水平，更要瞄准世界工业化发达国家同行业最好水平，“最好水平”的标准是动态的，无论是国外还是国内的企业，在管理、技术上都在不断改革和前进，因此，必须不断更新标杆对象，持续改革，勇于创新，才能进入不断超越的良性循环。
根据企业实际情况可选择不同的标杆类型，标杆一般有以下类型：国内外或省内外同行业先进企业的总体水平(行业对标)；国内外或省内外某企业的某工序先进水平(一般性对标)；《能源发展“十一五”规划》规定的主要产品单位能耗指标；《能源发展“十一五”规划》规定的主要用能设备能效指标；国家有关标准规定的能效指标国家有关标准规定的经济运行指标；《云南省主要工业产品能耗限额》(目前正修订)等。
（3）比照对标，寻找差距并分析制定改进策略和方案根据确定的对标主题，将企业的实际情况与标杆进行比照，找出差距，制定改进策略和方案。
由于选定的标杆与企业在同一行业，制定的改进策略和方案很有针对性，具有很强的实践性。
（4）实施通过技术经济分析确定的方案（5）评估和改进，重新调整、确定更高的标杆对象，进入下一轮对标管理。
什么是对标管理？“对标/对表/对照”管理是中国大唐集团公司针对标准化执行中普遍存在落空而没有落实的难题而提出来的管理新思维。
“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
对标管理理念所谓“对标”就是对比标杆找差距。
推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。
标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
对表管理理念所谓对表就是对比表格抓落实。
如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。
即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。
各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。
现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。
我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。
对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。
自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。
简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。
对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。
对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。
最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。
对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。
对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。
