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麦肯锡七步成诗法麦肯锡七步成诗法目录[隐藏]∙ 1 解决问题的七个步骤∙ 2 第一步：问题描述∙ 3 第二步：问题的分解∙ 4 第三步：问题的规划∙ 5 第四步：信息的整理∙ 6 第五步：分析和论证∙7 第六步：建议的提出∙8 第七步：方案的表达[编辑]解决问题的七个步骤[编辑]第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面信息[编辑]第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础∙提出假设∙搜集资料∙分析论证假设∙完成咨询报告b 理清思路∙分解区分∙设置优先顺序2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正∙寻宝游戏b 探寻产生问题的深层次原因∙追根溯源∙多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题∙鱼骨图：o原因分析o从问题开始逐步分解o使用推理假设逻辑树解决问题o树的结束点即是原因∙问题图：o假设判断o提出假设o寻找论据o证明或否决∙逻辑图：o判断相关原因o提出可用“是”或“否”回答之问题o按逻辑排序，找出相关事实o形成各种选择4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）[编辑]第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节∙a问题的描述∙b问题的假设∙c问题的分析∙d分析问题所要的资料来源∙e对问题各部分的分工和计划∙f最终提交的报告2 制定相应的行动计划[编辑]第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性∙分析来源∙交叉核对b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类∙表明趋势变化速度∙随机和周期性波动b、按部门分类∙检查各部门存在问题∙以及各部门间的联系c、按责任分类∙判断具体问题的责任承担者d、按结构/过程分类∙确定局部变革如何影响整体∙对具全局影响的个别单位采取行动e、按影响因素分类∙考察影响问题各因素间的关系[编辑]第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析∙不要把问题的结果当成原因∙寻找主要原因∙一果多因与一因多果b、比例分析∙分析因素间存在定性关系∙此关系可用比例度量∙必须与标准或已知情况比较c、标杆比较∙确定进行标杆比较的问题∙寻找最佳等级的竞争对手∙收集标杆数据∙比较分析自身与标杆企业的差距∙制定缩小差距的方案d、趋势分析∙关注发展趋势∙未来不是过去趋势的延伸∙德尔菲法e、模型分析∙体现咨询公司实力和特色∙以大量知识和项目经验为基础∙专有的、差别化的分析方法[编辑]第六步：建议的提出1、总结问题分析的结果2、根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案[编辑]第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题。
麦肯锡七步成诗法求助编辑管理企业的一种方法，广泛应用于现代企业的企业管理中。
目录展开麦肯锡七步成诗法编辑本段解决问题的七个步骤编辑本段第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面信息编辑本段第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础提出假设搜集资料分析论证假设完成咨询报告 b 理清思路分解区分设置优先顺序 2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因追根溯源多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题鱼骨图：原因分析从问题开始逐步分解使用推理假设逻辑树解决问题树的结束点即是原因问题图：假设判断提出假设寻找论据证明或否决逻辑图：判断相关原因提出可用“是”或“否”回答之问题按逻辑排序，找出相关事实形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）编辑本段第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节a问题的描述 b问题的假设 c问题的分析 d分析问题所要的资料来源e对问题各部分的分工和计划 f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划编辑本段第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性分析来源交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类表明趋势变化速度随机和周期性波动 b、按部门分类检查各部门存在问题以及各部门间的联系 c、按责任分类判断具体问题的责任承担者 d、按结构/过程分类确定局部变革如何影响整体对具全局影响的个别单位采取行动 e、按影响因素分类考察影响问题各因素间的关系编辑本段第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析不要把问题的结果当成原因寻找主要原因一果多因与一因多果b、比例分析分析因素间存在定性关系此关系可用比例度量必须与标准或已知情况比较c、标杆比较确定进行标杆比较的问题寻找最佳等级的竞争对手收集标杆数据比较分析自身与标杆企业的差距制定缩小差距的方案d、趋势分析关注发展趋势未来不是过去趋势的延伸德尔菲法e、模型分析体现咨询公司实力和特色以大量知识和项目经验为基础专有的、差别化的分析方法编辑本段第六步：建议的提出1、总结问题分析的结果2、根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案编辑本段第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题[1]编辑本段应用条目CSP模型 GE矩阵 QFD法 ROS/RMS矩阵 V矩阵人才模型企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型利益相关者分析华信惠悦人力资本指数变革五因素基本竞争战略安索夫矩阵岗位价值评估服务金三角波士顿矩阵波特五力分析模型波特竞争战略轮盘模型环境不确定性分析瑞定的学习模型麦肯锡7S模型编辑本段商业推理逻辑理论体系固然重要，思维的逻辑更需学习，商业逻辑的魅力在于它可以帮助人的思考，进行内在的推理和演绎。
