万达战略合作伙伴研究

万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。

万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。

（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。

而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。

“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。

万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。

二是技术对接。

在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。

万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。

由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。

万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快。

举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。

作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。

我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。

如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

再说执行能力强，这一点是社会公认。

万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。

比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。

当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。

还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。

还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。

大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。

万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。

王健林率领的万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位，旗下项目覆盖全国20多个城市，总建筑面积300多万平方米，2006年租金收入将超过10亿元。

以40%股权为代价引资80亿元、创民企私募纪录；将商业地产打包为信托投资基金（REITs）并筹备海外上市公募，成为内地商业地产证券化先行者。

★核心逻辑：万达一直在进行商业模式的探索——从分零出售到整体出售再到不出售，境界不断攀升。

只租不售的模式使商业地产开发资金的回收周期大大延长，形成巨大资金压力。

在这样的情况下，万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金（REITs），再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金。

商业地产的证券化，将会使万达的商业地产运作产生飞跃。

能够拿到充裕的资金，然后可以大规模的并购，再把物业放到REITs 中去融资，这可能使它在业内遥遥领先。

我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。

★模式路径此主题相关图片如下：案例调研我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。

定单模式定单模式指先与商业地产的用户签订合同，然后按客户要求设计、建造。

第一个好处是节约资金，大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费；第二个好处是降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。

万达进而与合作伙伴建立长期合作关系——万达走到哪里，他们跟到哪里。

目前万达已经和17家跨国企业(包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强)签订了战略合作协议。

除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定一个平均租金，进一步调控风险。

这样，万达自然而然地走上以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力、将周边铺位作为黄金商铺高价出售的路子。

按此思路操作的项目不下10个。

但商业地产的人气需要长期培植，沃尔玛的人头攒动与比邻小店的冷清很容易让那么“小业主”心理失衡，沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。

万达广场可行性研究报告万达广场可行性研究报告一、项目概述万达广场是一个综合型商业建筑群，包含购物中心、写字楼、住宅及娱乐设施等。

该项目旨在满足人们日益增长的消费需求，并提供方便快捷的购物、娱乐、办公等服务。

本可行性研究报告将评估大规模万达广场项目的可行性。

二、市场需求分析在当前经济发展的背景下，人们对消费及娱乐需求不断增加。

万达广场作为一个集购物、娱乐、办公于一体的综合性商业建筑，能够满足人们的多元化需求。

此外，城市化的进一步发展也为万达广场提供了巨大的市场机会。

三、竞争对手分析考虑到竞争对手的存在，该项目需要通过提供高质量的产品和服务来吸引消费者。

仔细研究竞争对手的定位及优势，制定相应的市场营销策略，如提供更多品牌选择、丰富的娱乐设施等。

四、项目风险评估万达广场项目存在多种潜在风险，包括市场风险、竞争风险、政策风险等。

为了降低这些风险，项目方需要制定详细的风险管理计划，并积极应对各种可能的风险。

五、项目可行性分析在充分分析市场需求和竞争对手的基础上，我们认为万达广场项目在当前环境下具有较高的可行性。

以下是具体分析：1. 市场需求持续增长：随着经济发展和城市化进程加快，人们对购物、娱乐等需求不断增加，为万达广场提供了广阔发展空间。

2. 项目优势明显：万达广场项目集购物、娱乐、办公为一体，能够满足不同人群的需求，具有较强的竞争力。

3. 地理位置优越：万达广场项目选址合理，交通便利，周边人口密集，形成良好的消费环境。

4. 品牌影响力：万达作为知名地产开发商，具有较强的品牌影响力和市场竞争力，能够为项目带来更多的潜在客户和合作伙伴。

六、经济效益分析万达广场项目除了提供就业机会外，还能够为地方经济带来显著的经济效益。

购物中心及娱乐设施的建设和运营将带动相关产业的发展，增加地方财政收入，并提升周边地区的整体经济水平。

七、项目可行性建议基于以上分析，为了确保项目的顺利进行，我们提出以下建议：1. 项目方应继续加强市场调研，深入了解消费者需求，提供符合市场需求的产品和服务。

万达招商方案万达招商方案引言万达集团是一家知名的综合性企业集团，成立于1988年，总部位于中国北京。

万达集团主要涵盖了商业地产、文化旅游、金融投资、电影娱乐、体育、健康养老等多个领域。

其拥有庞大的资产规模和行业影响力，在中国及全球范围内都享有良好的声誉。

作为全球著名的商业地产运营商，万达集团一直积极寻求拓展业务的机会，不断吸引国内外优质企业加盟。

本文将介绍万达集团的招商方案，解析其吸引力和合作机会，以帮助潜在合作伙伴更好地了解和评估与万达集团合作的机会。

1. 万达招商优势1.1 品牌影响力万达集团是中国最具知名度的企业之一，并拥有广泛的品牌影响力。

万达商业地产在中国及国际上享有良好的声誉，其品牌知名度和影响力将为加盟企业带来更多机会和曝光度。

1.2 丰富的资源万达集团拥有丰富的资源，包括土地、金融支持、市场推广、管理经验等。

加盟企业可以充分利用万达集团的资源，提升自身竞争力和发展潜力。

1.3 多元化业务万达集团的业务涵盖商业地产、文化旅游、金融投资、电影娱乐、体育、健康养老等多个领域。

加盟企业可以选择适合自身业务特点和发展战略的合作领域，实现多元化发展。

1.4 专业支持团队万达集团拥有一支专业的团队，能够提供全方位的支持和咨询服务。

无论是在选址、设计、运营还是市场推广等方面，加盟企业都可以得到万达集团的专业指导和帮助。

2. 招商合作方式2.1 加盟合作万达集团欢迎各类企业通过加盟合作的方式与其进行合作。

加盟企业可以在万达商业地产项目中开设门店，共同分享万达品牌带来的商机和市场份额。

2.2 资产合作万达集团也欢迎通过资产合作的方式进行合作。

合作方式可以包括共同开发商业地产项目、参与投资基金等，共同分享项目收益和资本增值。

2.3 创新合作万达集团鼓励与合作伙伴进行创新合作。

双方可以在数字化转型、科技创新、文化创意等领域开展合作，共同推动行业发展和创新。

3. 加盟流程3.1 招商咨询潜在合作伙伴可以通过万达集团的官方网站或招商热线进行招商咨询。

万达招商心得体会（招商总结）从招商的角度讲，万达模式最核心的要点是对主力店的使用。

万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。

正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。

我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。

万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。

我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。

所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。

我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。

中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。

万达经常说培育期很短，甚至说没有。

大家可以去看看，尤其是二代和三代。

我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。

两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。

刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。

所以，我们对主力店这一块有一些体会。

首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。

第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。

第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。

　第一个部分，我们讲讲主力店对万达项目的贡献。

目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。

不同的万达项目里面都有各种各样的主力店。

简单介绍一下我们合作的主力店的类型。

首先是百货，万达项目分三代产品，从第二代开始每个万达项目都有百货。

我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。

首先在前５、６个万达项目里面是以百盛为主要的合作对象。

后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。

同时，我们在宁波银泰有合作的店。

万达集团供应商管理案例分析万达之前的供应商建设是一种很典型的“傍大款”模式。

这种供应商选择和匹配的模式主要采取直观判断法，即引入一些知名度较高并且具备较大客源吸附能力的企业。

之所以引入此类供应商，除了能保证较好的供应源以促进产品质量的提升以外，也能够为万达零售业务的推进带来利好。

万达的战略合作伙伴有30多家，都是国际及国内知名的公司。

此类供应商的特点是企业影响力大，在中国各大商业零售领域有绝对或相对的垄断力，背后拥有大规模的忠实消费群体。

这类供应商此前主要在中国一二线城市进行布局，但随着三四线城市发展机遇的增加，他们也在积极拓宽市场。

通过与万达的合作，这类供应商也希望借助万达广场比较大的市场认可程度，进而捕获各大城市中端及普通消费群体的消费需求。

“傍大款”合作模式的典型案例就是万达和沃尔玛的合作。

在2001年的商业项目开发过程中，万达就意识到和世界知名企业进行合作的重要意义。

在2001年中期，万达就和沃尔玛进行了合作。

表面上看，万达引入沃尔玛这样一家世界知名的连锁零售公司，是希望扩大零售业务的规模，但实际上万达在这种合作背后的各类考虑还很多。

由于沃尔玛在商界的影响力比较大，大型连锁超市能够带来巨大的客流和无限商机，所以部分世界500强企业和品牌都会因此要求入驻万达广场。

万达当时选择和沃尔玛进行合作，也是看好这种合作模式背后的溢出效应，能够提升招商便利度。

这种“傍大款”的合作模式在后来万达供应链管理模式中得到了延续。

万达积极和国内外一线品牌进行了各种合作，比如国内的国美电器、华润万家等企业，国外的家乐福、肯德基、屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等品牌。

通过和此类品牌的合作，能够提升万达广场的消费层次，同时使得万达商业空间的可利用价值提升，并带动租金议价能力。

万达培训心得体会【篇一：万达商业地产培训心得】培训心得反馈表【篇二：心得体会】心得体会经过这次公司组织员工去成都金牛万达广场和重庆南坪万达广场进行了房地产考察，我有幸成为其中一员。

考察期间，观摩了金牛万达广场的购物中心、时尚街区、高档城市中心华宅、soho精装公寓、甲级写字楼五大业态，集居住购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等几种不同形态的房地产，而重庆南坪万达广场是万达城市综合体的代表之作，无论在设计上，还是在主力店的组合上都代表了重庆商业中心的最高水准。

万达广场的开业，也改变重庆市的商业重心，改写南坪落后的商业现状，形成城市综合体的商业格局，南坪商圈也一跃成为和解放碑并驾齐驱的主流商圈之一，从而前所未有地体会到了万达广场综合体的多样性，也从直观上深刻地了解到万达广场综合体从设计到实物，从策划到实施，从想象到现实的可操作性。

作为一名营销部人员，我从自己的工作角度就本次学习感想总结为如下几个方面：首先了解到成都金牛万达广场位于一环路、人民北路交汇处，金牛万达广场是继锦华路万达广场之后的巅峰力作，是锦华万达广场的三倍，是目前西南最大、档次最高的旗舰城市综合体。

金牛万达广场涵盖等多种功能于一体，除此之外，一家全国经营得最好的电玩城拍板进驻。

除了万达百货、万达影城、大歌星等万达自有品牌主力店外，还引入了众多的快时尚品牌，可以说是目前成都快时尚品牌最集中的购物中心。

经过在金牛万达广场一些领导的培训和讲解，学习中我深深体会到作为营销部的一员做事情一定要有目的性，从而讲解了有关营销方面有关的内容，对于营销方面的知识更为实用性，销售经理也讲到了很多职责方面的知识、团队管理和销售技巧。

还讲到销售工作就是与人打交道，更需要专业的沟通能力，对待客户要一视同仁，不能嫌贫爱富，不分等级的去认真对待每一位客户，通过我们的热情接待使他们对我们的楼盘也充满了好感，那么我们的目的性就达到了。

正是因为这次对重庆南坪万达广场的初步了解与学习，才知道以前南坪商圈存在的百货卖场老化、购物环境差、商品档次不高、品牌不丰富的问题，这是因为南坪步行街迟迟未能进行升级改造造成的。

1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。

盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。

第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。

同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。

盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。

盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。

第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。

万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。

这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。

不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。