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研发流程中的问题与解决方案在当今科技发展迅猛的时代，研发流程成为了企业竞争力的重要组成部分。
然而，研发过程中常常会遇到一些问题，这些问题不仅会影响项目的进展，还可能导致资源浪费和时间延误。
本文将探讨研发流程中常见的问题，并提出相应的解决方案。
首先，研发过程中常见的问题之一是需求不明确。
在项目启动阶段，如果需求定义不清晰，将会给后续的工作带来困扰。
为了解决这个问题，团队可以采用敏捷开发的方法。
敏捷开发强调与客户的密切合作和快速迭代，通过不断与客户沟通，及时调整产品需求，确保产品能够满足客户的期望。
其次，研发过程中常见的问题是团队合作不顺畅。
由于研发项目通常涉及多个部门和团队的协作，不同团队之间的沟通和协调可能会出现问题。
为了解决这个问题，可以引入项目管理工具和协同平台，例如Trello和Slack等。
这些工具可以帮助团队成员实时共享信息、分配任务，并及时反馈进展情况，提高团队协作效率。
此外，研发过程中常见的问题还包括技术难题和资源不足。
技术难题可能会导致项目延期或无法完成，而资源不足则可能导致项目无法顺利进行。
为了解决这些问题，企业可以考虑与外部合作伙伴建立合作关系。
与专业的技术公司或研究机构合作，可以借助他们的专业知识和资源，解决技术难题并提高项目的成功率。
此外，企业还可以通过培训和人才引进来解决技术难题和资源不足的问题。
培训现有员工，提升他们的技术能力和专业知识，可以使他们更好地应对技术挑战。
同时，引进具有相关专业知识和经验的人才，可以为项目提供更多的资源支持。
最后，研发过程中还需要关注项目管理和风险控制。
项目管理不善可能导致资源浪费和进度延误，而风险控制不力可能会带来项目失败的风险。
为了解决这些问题，企业可以采用成熟的项目管理方法，例如PRINCE2和敏捷项目管理等。
同时，建立完善的风险管理机制，及时识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行控制，可以降低项目失败的风险。
总之，研发流程中常见的问题有需求不明确、团队合作不顺畅、技术难题和资源不足等。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析一、组织管理问题大型国企在研发工作中存在着组织管理不规范、分工不明确、决策效率低下等问题。
由于组织结构庞大，沟通渠道繁多，导致信息传递困难、决策周期长，影响了研发工作的高效进行。
而且，由于大型国企研发部门的多元化和分立性，各个部门之间往往存在着竞争与矛盾，阻碍了研发项目的合作和协同。
二、人员管理问题大型国企对于研发人员的激励机制不完善，研发人员的积极性和创造性不高。
大型国企人力资源管理存在着晋升渠道不畅、培训机制不健全以及人力资源配置不合理等问题。
这些因素造成了研发人员的流失现象，对研发工作造成了困扰。
三、技术研发问题大型国企技术研发管理存在着技术目标不明确、市场需求把握不准确、研发周期过长等问题。
这些问题导致了研发项目无法及时适应市场的需求，增加了研发成本和风险。
大型国企在研发过程中往往存在着技术资源分散、研发能力不足等问题，制约了创新能力的发挥。
四、项目管理问题大型国企在项目管理方面存在着流程繁琐、协同不畅、项目控制不力等问题。
由于项目参与人数众多、数据众多且复杂，导致项目管理过程复杂而繁琐，往往出现信息不对称和资源浪费的情况。
大型国企在项目启动之前的前期规划和评估不足，对项目的可行性和创新性缺乏深入研究，导致了项目的成功率不高。
一、在组织管理方面，大型国企可以通过优化组织结构，建立高效的沟通机制，加强内部协作和合作，提高决策效率。
可以通过制定明确的工作分工和责任制，促进各部门之间的协同工作。
二、在人员管理方面，大型国企应该加强对研发人员的激励和培养，建立完善的职业发展通道，制定合理的薪酬制度和绩效考核机制，促进研发人员的积极性和创造性。
可以通过技术交流和团队培训等方式，提升研发团队的整体技术水平和创新能力。
三、在技术研发方面，大型国企应该加强对市场需求的调研和分析，建立科学的技术研发规划和目标管理机制，提高研发项目的技术导向性和市场竞争力。
要加强技术资源的整合和创新平台的建设，提高研发团队的研发能力和创新能力。
研发过程中遇到的问题及解决方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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研发人员绩效管理问题分析及对策建议一、问题分析研发人员在企业中起着至关重要的作用，其绩效管理对于企业的发展和创新至关重要。
目前在研发人员绩效管理过程中存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 缺乏科学的绩效评价体系当前很多企业在研发人员的绩效评价中，依然采用传统的以任务完成情况和工作量来评价绩效的方法，而忽视了对研发人员创新能力、团队合作和领导能力等综合素质的评价。
这样的评价体系容易导致研发人员忽视创新和团队合作，而只注重完成任务和工作量，降低了研发团队的整体创新能力和竞争力。
2. 绩效考核过于主观在很多企业中，研发人员的绩效考核往往是由领导或上级进行评价，而缺乏客观的数据支持。
这样容易导致评价结果过于主观，缺乏公正性和客观性，容易引起研发人员的不满和抱怨，影响工作积极性和团队氛围。
3. 激励机制不完善当前很多企业的激励机制主要以薪酬为主，而忽视了对研发人员的个人成长和职业发展的关注。
这样容易导致研发人员缺乏工作动力和对未来的发展激情，影响工作效率和创新能力。
4. 缺乏有效的绩效改进机制在很多企业中，绩效改进往往是局限在考核结果的反馈和奖惩措施上，缺乏对研发人员进一步能力提升和团队建设的支持。
这样导致绩效改进效果不明显，研发人员的能力和团队合作能力无法获得有效的提升。
二、对策建议针对以上问题，我们提出以下对策建议，以改进研发人员绩效管理，提升研发团队的创新能力和竞争力：1. 建立科学的绩效评价体系应在研发人员的绩效评价体系中，注重对研发人员的综合素质进行评价，包括创新能力、团队合作和领导能力等方面。
建立全面的评价指标体系，并采用定量和定性相结合的评价方法，以客观数据为依据，确保评价结果公正和客观。
2. 实行多维度的绩效考核引入360度绩效考核模式，在绩效考核中不仅包括领导和上级对下属的评价，还包括下属对领导和同事的评价。
这样可以更全面地了解研发人员的工作表现和团队合作情况，提高评价结果的客观性和准确性。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
一是组织结构问题。
大型国企通常拥有庞大的研发团队，研发项目众多。
但由于组织
结构不合理，研发团队中的信息沟通不畅，工作协同效率低下。
很多时候，不同研发项目
之间缺乏有效的合作，无法共享资源、经验和技术。
由于组织层级多、决策流程繁琐，往
往导致决策滞后和项目执行效率低下。
二是目标设定问题。
在大型国企的研发工作中，有时缺乏明确的目标设定。
研发项目
的目标和关键指标没有明确，导致研发人员无法有明确的工作方向和目标，影响了工作的
推进和效果的评估。
由于目标设定不明确，研发项目的重点和优先级无法确定，资源分配
不合理，导致项目无法按时完成或者成果不尽如人意。
三是人员管理问题。
大型国企的研发团队中，人员结构复杂，技术和经验水平参差不齐。
一些优秀的研发人员往往缺乏适当的激励和发展机会，容易流失。
大型国企的研发人
员晋升体系和激励机制不完善，无法有效地激发创新潜力和积极性。
这导致研发团队缺乏
稳定的人才队伍和持续的创新能力。
四是知识管理问题。
大型国企在长期的研发过程中积累了大量的专业知识和技术经验，但这些知识和经验缺乏有效的整理和传承。
研发人员的知识共享和沟通交流不足，导致重
复研发、资源浪费等问题。
由于缺乏知识产权保护机制，一些重要的技术和成果往往被其
他企业或个人非法侵占，影响大型国企的创新动力和竞争力。
软件研发过程中的常见问题解析在软件研发过程中，经常会遇到一些问题，这些问题可能会影响研发进度、质量和用户体验。
针对这些常见问题，本文将进行解析，旨在帮助读者更好地理解并应对这些挑战。
一、需求不清晰软件研发之初，需求不清晰是一个常见的问题。
需求可能来源于客户、产品经理、业务方等不同角色，而这些需求往往存在模糊、不完整甚至矛盾的情况。
这导致开发团队无法准确理解客户的真实需求，从而影响软件功能的开发和设计。
如何解决这个问题？首先，开发团队需要与相关角色充分沟通，明确需求，确保双方对软件功能的理解一致。
其次，团队可以借助需求分析工具，对需求进行详细拆解和进一步细化，以达到更清晰、具体的要求。
最后，建立良好的需求变更管理机制，及时跟进和处理需求的变更，避免需求的频繁改动对研发进度和质量产生不利影响。
二、人员变动与团队协作在软件研发过程中，人员变动和团队协作常常是困扰开发团队的另一个问题。
在项目进行中，因各种原因，团队成员可能会发生变动，有人离职，有人新加入。
这种变动可能对团队的研发能力和工作效率产生负面影响。
此外，团队协作的默契度不高也可能导致合作不顺畅，进而影响项目的进展。
队人员管理机制，确保全员了解整个项目的背景和需求，减轻人员变动带来的影响。
其次，建立良好的知识共享和沟通机制，包括定期的团队会议、项目文档共享等，确保团队成员之间的交流与合作。
最后，团队可以借助一些协作工具，如项目管理软件、版本控制工具等，来提高团队的协作效率。
三、质量控制与漏洞修复在软件研发过程中，质量控制和漏洞修复是一个不可忽视的问题。
由于软件系统的复杂性和开发过程中的一些疏忽，可能会导致软件存在一些漏洞和缺陷。
这些问题会直接影响软件的稳定性和用户体验，严重的甚至会导致安全漏洞。
为了解决这个问题，软件研发团队可以采取多种措施。
首先，引入质量控制流程，包括代码审查、单元测试、集成测试和系统测试等，以确保软件的质量。
其次，及时修复漏洞和缺陷，可以采用主动的方法，如漏洞扫描和定期的安全评估，也可以通过用户反馈等 passsive 方法来及时响应并修复问题。
研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析报告摘要：研发管理人员在其职责范围内扮演着至关重要的角色，然而，有些情况下他们可能会陷入忙碌却无成效的境地。
本报告旨在分析这种现象的原因，并探讨可能的解决方案。
一、缺乏明确的目标和规划研发管理人员若没有明确的目标和规划，往往会陷入无头苍蝇式的忙碌中。
他们可能会一直忙于处理琐碎的日常事务，而忽视了战略性的规划和目标的确定。
因此，建议他们在开始工作之前制定清晰的目标和规划，并将其与团队共享，以确保工作的高效性和成果的可见性。
二、缺乏有效的沟通和协作研发管理人员通常需要与多个团队和部门进行沟通和协作，而缺乏有效的沟通和协作往往会导致工作的延误和冲突的产生。
因此，他们需要提高沟通技巧，建立良好的工作关系，并借助协作工具和会议来促进信息的共享和团队的合作。
三、资源不足和分配不当研发管理人员在工作中可能会面临资源不足和分配不当的问题，这可能会导致工作进展缓慢和成果的不可预测性。
因此，他们需要与上级和相关部门进行有效的沟通，明确资源需求，并合理分配资源以确保工作的顺利进行。
四、缺乏创新和灵活性研发管理人员若缺乏创新和灵活性，往往会陷入固化的工作模式中，无法应对快速变化的市场需求和技术进展。
因此，他们需要鼓励团队成员提出创新的想法，并灵活调整工作计划以适应变化。
五、缺乏激励和认可研发管理人员在工作中可能会面临缺乏激励和认可的问题，这可能会降低他们的工作积极性和效率。
因此，他们需要关注团队成员的个人发展和工作动力，及时给予激励和认可，以提高团队的凝聚力和工作效能。
六、缺乏自我反思和学习研发管理人员若缺乏自我反思和学习的意识，往往会陷入重复的错误和低效的工作模式中。
因此，他们需要不断反思自己的工作方式和决策，并借助培训和学习机会来提升自己的管理能力和专业知识。
结论：研发管理人员忙碌却无成效往往是由于缺乏明确的目标和规划、缺乏有效的沟通和协作、资源不足和分配不当、缺乏创新和灵活性、缺乏激励和认可以及缺乏自我反思和学习等因素造成的。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析大型国企研发工作存在的管理问题：1.组织结构不合理：大型国企研发部门通常存在着庞大的组织结构，决策流程繁琐，各个层级之间的沟通和协调不畅。
这导致研发工作难以高效推进，项目进度慢，成本高。
2.缺乏创新氛围：大型国企在研发中往往存在着保守的思维和传统的工作方式，缺乏对技术和市场的前瞻性洞察和创新意识。
这限制了研发能力的提升和创新产品的开发。
3.团队管理不善：由于研发团队规模庞大，无法有效进行团队管理和激励，造成研发人员的积极性和创造力不高。
项目进展缺乏有效监控，导致资源分配不均衡，重要项目的进展受阻。
4.信息共享不畅：在大型国企研发部门中，不同项目组之间存在着信息壁垒，信息共享和传递不畅。
这使得存在类似技术和经验的项目组之间无法互相借鉴和交流，造成资源的浪费。
5.人才流失问题：大型国企在研发领域往往存在较高的人员流动率，尤其是高级技术人才的流失。
这导致研发团队缺乏稳定的人员基础，进而影响项目的稳定性和持续推进能力。
大型国企研发工作存在的管理问题分析：1.组织结构不合理导致决策流程繁琐和效率低下。
为解决这个问题，可以对组织结构进行优化和精简，减少决策环节，提高决策效率。
可以引入跨部门协作机制，促进信息共享和协同工作。
2.缺乏创新氛围需要改变传统的工作方式，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案。
可以开展创新意识培训，建立激励机制，鼓励员工提出创新建议，并将优秀的创新成果转化为实际项目。
3.团队管理不善需加强对团队的日常管理和激励。
可以建立绩效考核制度，激励并奖励团队成员的表现。
加强项目进展的监控和协调，确保资源的合理分配和项目的正常推进。
4.信息共享不畅需要建立一个开放的信息共享平台，使项目组之间能够方便地共享技术和经验，避免资源的重复开发。
可以建立专门的技术交流和培训机制，促进团队之间的交流和合作。
5.人才流失问题需要加强对高级技术人才的留用和培养。
可以提供良好的培训机会和发展空间，提高员工的职业发展前景。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议随着科技的快速发展，研发人员的工作越来越受到重视。
研发人员的绩效管理成为企业管理的重要内容之一。
研发人员绩效管理中存在着一系列问题，如何有效地管理研发人员的绩效成为了企业管理者亟待解决的难题。
本文将从研发人员绩效管理的现状出发，深入分析存在的问题，并提出有针对性的对策建议，以期为企业研发人员绩效管理提供一定的参考。
一、研发人员绩效管理的现状分析研发人员是企业创新的生力军，他们的工作直接关乎企业的未来发展。
研发人员的绩效管理至关重要。
目前企业在研发人员绩效管理方面面临一系列问题。
1.绩效评价标准不够科学合理研发人员所从事的工作大多是创新型的，难以用传统的KPI指标加以衡量。
目前许多企业采用的绩效评价标准仍停留在项目完成进度、任务完成质量等方面，忽视了研发人员的技术水平、创新能力等重要因素，造成了研发人员绩效评价不够科学合理的问题。
2.缺乏有效的激励机制由于研发人员的工作性质与传统生产型员工有较大差异，通常情况下采用的激励措施无法满足研发人员的需求，造成了研发人员的积极性不高，影响了绩效的提升。
3.沟通不畅导致绩效评价不准确在众多企业中，由于上下级沟通不畅，导致绩效评价不够准确。
研发人员对自身的工作成果存在一定的盲区和偏差，而领导也未能及时地了解到研发人员的工作情况，导致绩效评价不准确。
4.缺乏系统性的培训与发展研发人员的工作与市场环境、技术发展等因素息息相关，需要不断学习和提升。
目前许多企业缺乏系统性的培训与发展计划，导致了研发人员的绩效水平无法提升。
目前企业在研发人员绩效管理方面存在一系列问题，这些问题严重影响了企业的研发工作效率和质量。
针对上述存在的问题，我们可以提出以下对策建议，以期为企业改善研发人员绩效管理提供一定的参考。
针对研发人员的特殊工作性质，企业应建立科学合理的绩效评价标准，包括技术水平、创新能力、成果贡献等方面的评价指标。
可以考虑引入360度评价等多方评价机制，提高评价的科学性和客观性。
研发部管理中经常存在的问题分析实例引言研发部作为公司创新和技术发展的核心部门，扮演着重要的角色。
然而，在实际运作中，研发部管理往往面临各种问题。
本文将分析研发部管理中经常存在的问题，并提供解决方案。
问题一：沟通不畅研发团队中的沟通不畅常常导致项目进展缓慢和误解。
问题可能源于沟通方式不当、信息传递不及时或团队成员之间的隔阂等。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 确定一个明确的沟通渠道，促进信息的及时传递。
- 鼓励团队成员分享自己的意见和建议，创造一个开放和信任的氛围。
- 定期组织团队会议和沟通培训，提升团队成员的沟通技巧。
问题二：需求变更频繁在项目进行中，客户或相关部门经常提出需求变更，导致研发团队无法按时完成任务或产出符合预期的成果。
为了应对这个问题，我们可以采取以下措施：- 在项目开始前，与客户或相关部门明确需求，并建立一个变更管理机制。
- 鼓励团队成员主动与客户或相关部门沟通，以了解他们的需求和期望，及时调整项目计划。
- 在项目进行中，及时评估需求变更的影响，并向相关方提供准确的变更建议。
问题三：团队的技术能力不足研发团队的技术能力直接关系到项目的质量和效率。
如果团队成员的技术能力不足，将影响到项目的顺利进行。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 招聘具有相关专业知识和技术能力的人才，保持团队的技术更新和竞争力。
- 提供培训机会，提升团队成员的技术能力和知识水平。
- 鼓励团队成员互相研究和分享经验，建立一个良好的研究氛围。
结论研发部管理中存在的问题多种多样，但通过建立良好的沟通机制、强化变更管理和提升团队的技术能力，我们可以有效地解决这些问题，提高研发部门的管理水平和项目的成功率。
研发人员常见问题之剖析与探讨吴英秦清云科技大学电机系摘要本文是作者在2006年3月份在外公开演讲时与学员互动后的心得感想并针对学员的问题作进一步的剖析与探讨。
文中有学员问题的汇整、平衡计分卡的四大构面、工程师成长的选择、产品开发流程的掌握、时间管理的第二象限典范、创新之路及系统思考等的介绍。
关键词：研发管理、创新、创新管理、时间管理、第二象限典范、系统思考、IPO模式前言2006年3月初，我应邀在青岛及台北两地讲授有关研发管理与创新的课题[1][2][3]。
课堂里与学员的互动中，颇有一些感想。
当时有许多学员提出一些问题，但限于时间无法给予立即而完整的回答。
因此想藉着撰写本文时，针对某些问题作进一步的分析与探讨。
有些问题牵涉的范围太大，又限于篇幅，将另外撰文介绍我的看法。
为了增加读者的真实感，我把学员的问题忠实的呈现，从问题中，读者可以发现学员的职务、经验及目前所负的责任均有所不同，但是希望解决问题及提升公司的竞争力的用心却是一致的。
事实上，我们从问题的整理当中，发觉学员们关注的主题围绕在企业转型与创新、个人生涯的发展与训练、研发管理技巧、研发绩效的考核与激励、台湾企业的作法及与研发主管的沟通方式及其领导的风格等。
坦白的说，光看题目已经就可以体会或领略到平日本身可以改善的部份。
如果能借着问题的反应的现实，大家彼此多作一些反省，本文的价值不言而喻。
以下是学员们的问题：1.策略转换风险大小如何准确的预测？策略转换时应注意什么？2.如何在产品研发过程中将经验传承与创新有效的结合起来？3.研发战略对公司发展战略的贡献体现在哪些方面？4.对于传统产业的技术创新难度较大，尤其是原始的创新有哪些方面可进行突破？5.传统行业的研发，创造利润非常困难，如何建立和市场接轨的管理体制？6.如果人们比较接受传统口味的产品，新产品开发的出路何在？7.什么方法更适合探索传统产业的创新？8.研发和创新是否不应只局限于开发新产品及设立技术中心，是否也应包括营销、服务、企业文化等？。
9.如果领导对研发和创新的理解与认识不够（认为只是专业工程师及技术人员的事情），如何去作工作？.10.如何解决创新与企业标准化规范化之间的矛盾？11.在创新的激励中如何区分创意提出者与实践者？12.在技术创新上，如何具体从何入手逐步建立完善？13.怎样判别创意，可向创新方向发展？14.基层人员如何使自己创新的点子变成实践？因为自己不能左右老板或企业决定。
15.产学研的结合点如何发现，与企业自身的创新如何结合？16.对于中国文化的束缚，阻碍着创新之路，企业应如何突破？17.能如何具体的讲一讲，如何提高研发人员的创新能力？18.如何创建一个创新的工作环境？19.如何培养创意人员和实践人员？他们之间如何作更好的结合？20.在我们日常生活中，如何发现创意？21.怎么培育创造新的研发团队？22.传统的产品如啤酒、绍兴黄酒，如何开展新产品的开发之路？23.研发部门的管理技巧？24.请举实务的例子说明「产品研发流程管理」25.制造业研发流程的具体步骤应如何设计？26.新产品研发管理的必备条件？27.管理者的超时工作与研发人员的工作压力释放应如何处理？28.具体的研发工作如何进行量化与细化的管理？29.产品研发工作非得有专业人员设计吗？兼职人员是否也可以呢？30.公司技术部门同时有开发和老产品维护改进，如何设置部门机构和人员分配？两部门极易发生冲突，如何处置？31.如果遇到一个非正常的研发机构及研发机制存在问题，你觉得应当怎样与自己的老板沟通，并影响改变他的观点，使研发工作正规化？32.研发部门是否要在企业正常的生产流程内，请问你的观点？33.在别人的专利的基础上开发新的专利应注意的事项和研发的经验。
34.研发人员如何真正的和成本进行理想的结合？35.新产品开发人员的整体能力弱，怎么办？36.小型战斗团队明确领导者，团队该如何挑战目标？37.产品开发的时效性，及周期长短需要投入较多资金，老板如何判断是否大投入？应从哪些方面考虑？政策市场以外其它是否多为冒险。
「冒险越大，成功越大」38.产品推出的时间点怎么抓住？39.如何使产品开发在线的多个部门有很好的结合，而能在时间上可以向前推进？40.如何对研发人员进行有效的考核，以尽可能增强研发人员的忠诚度及积极性？41.对研发人员实行薪金激励制度，如何避免研发人员只盯着自己的项目，而缺乏协作。
42.对技术开发的新产品销售收入的绩效考核的时间（以当年为准还是新产品开发后一年？）43.对研发部门的绩效考核有哪些？44.开发部门的业绩如何衡量？45.研发人员如何和市场的结合更紧密？46.如何更准确及时的知道客户的声音？47.如何设计出适合美国市场的休闲用具花样，例如花园用具等。
48.通过什么方法可将S曲线斜率在中间段加长，增加S曲线寿命周期？49.公司刚成立新产品开发部，身为新部长，如何开展工作？50.企业中只有我一人作设计的工作，老板对我很器重，要不要收徒弟与他人共同设计呢？51.新人如何开始？52.如何发现自己适合于干什么工作，而不走弯路，因为你说不要给自己设限。
53.如何在一个企业里不断的成长？54.若觉得在自己的一个企业里进步不大，是走是留？55.作为技术主管，一方面抓管理，一方面搞设计，如何才能两样都出色？56.怎样能提高看经典书的兴趣？57.请推荐有关项目管理的好书。
58.大陆国有企业与台湾私有企业的比较？59.台湾企业制订研发战略的过程?60.台湾企业研发立项的流程？61.台湾企业研发具体产品时分几个阶段？62.公司乐观者受欢迎而悲观者也应存在，但北悲观者存在是否全天候在公司提醒呢？他们可能是害群之马，空闲时间又多，怎么办？63.公司技术储存方法和传承须找哪些相关公司帮忙？64.T.Q.M.在研发设计阶段的意义为何？65.公司的组织架构如果太多层，应如何去减少意见冲突及代沟？工程师如何与营销部门、测试部门、品管沟通流畅？66.公司的主管没有技术背景，工程师应该如何沟通？67.当主管是技术背景却没有管理背景，一位管理者应如何与下属沟通，如何得到最好的平衡点？我希望在本文中提出一些架构或构面来启发学员。
我认为以观念、理念、方法及策略上去摸索自己问题的解答来取代单一的回答是明智的。
学会选择钓鱼的器具及方法，就长远来看，应该远比给一条鱼要实际的多，不是吗？。
建立共识：平衡计分卡的四大构面平衡计分卡的四大构面其实提供了公司所有同仁共识的基础。
财务构面可以显现公司营运的结果，顾客构面是财务输入的主要来源，而公司的内部流程则是将员工的学习与成长与顾客的需求相结合的执行力展现的骨架。
这四个构面十分有用，不仅可以用于公司也可以用于个人。
图1说明公司的创新管理而图2是说明个人发展的创新管理。
图1 平衡计分卡用于公司的创新管理2 平衡计分卡用于个人的创新管理我自己是研发人员出身。
这些年来历经大学教师、研究单位研发主管、企业界副总经理、总经理及副董事长的工作之后，又回到学校担任教学单位的主管。
即使在学界，我目前的工作，管理的比例仍然略大于教学与研究的工作。
要是15年前，我一定会觉得管理的工作耽误了我的教学与研究。
但是如今的我，却因为有正确的管理认知及技巧而扩大了我教学与研究的效果。
许多的朋友常将研发工作与管理工作分开，才有两头都想拔尖却有力不从心的感觉，便是没有将二者予以综效使用。
管理不只是只管别人，主要的是自我管理。
现代企业研发人员有共同的工作特质─工作时间过长。
长期的工作时间过长，不是正常的现象。
面临更激烈的挑战，不应该先想到更努力的工作，而是要先检讨我们工作的方向、方式与工具。
人们说我们要work smart,不要只执着work hard，就是这个道理。
美国林肯总统曾说过，如果我有8个小时锯树，我会先花6个小时磨利我的锯子。
研发管理的任务有两个。
第一是产品开发管理，也有人将之视为项目管理（或项目管理）；第二是基础建设管理(infrastructure management)。
前者针对项目的发展或配合业务的要求，一般强调的重点是上市的时间(time to market，简称TTM)，所牵涉的是各项内部流程管理构面；后者则包括了环境设施、生活秩序活动的安排、工作态度、习惯、工具及方法等，所牵涉的是组织及个人的学习与成长构面。
两者相辅相成，不可偏废。
一昧的追求产品开发时效而忽略基础的建设与管理是无法建立一支长期有战斗力的研发团队。
反之，只强调个人及组织的学习与成长，不透过正常的流程，义气与士气无法带来低成本客户满意的产品。
基础建设管理的项目还有以下几项都会影响研发部门的绩效，大家应该关心其中的需求并配合其发展。
这几项有：Intranet、TQM、新产品开发流程管理、CAD tools、知识管理、社团活动、奖惩与激励制度等。
研发管理的对象是研发人员的绩效而非研发人员。
研发人员是研发管理中的主角因为大家关注的部门绩效表现是研发人员共同创造的结果。
我们固然鼓励个人杰出的表现但更强调团队的绩效。
工程师成长的选择工程师随着个人年龄、性向及兴趣的不同而会走向以下同的发展模式：以设计为主的工程师，设计是一维的(one-dimensional)；它需要很好的技术深度，但只需较少的技术宽度与管理专长；担任规划与管控的工程师是二维的(two-dimensional)；它需要有很好的管理经验、适当的技术宽度但只需要有极浅的技术深度；以产品开发小组的负责人(group leader)或项目负责人(project manager)，系统工程是三维的( three-dimensional)；它需要有很好的技术宽度、适当的技术深度及管理经验。
图3 系统工程师与专业设计师我心目中年轻工程师可以分为下列四种类型：1."一"型工程师无特定的专长，但是常识与经验丰富，有系统观念且能与其它领域的成员沟通。
2."I"型工程师有特定的专长，受过单一专业技术的训练，对其他领域的人、事、物兴趣较少，但能在自己专长专心并有意愿继续成长。
3."T"型工程师有特定的专长，受过单一专业技术的训练，有系统的观念且能与其它领域的成员沟通。
T型工程师兼有一型及I型工程师的优点而没有这两种工程师的缺点。
4."π"型工程师有特定的专长，受过两种专业技术的训练，有系统的观念且能与其它领域的成员沟通。
π型工程师也兼有一型及I型工程师的优点而没有这两种工程师的缺点。
与T型工程师不同之处在此型的工程师受过二种或以上专业技术的训练。
如果π型工程师的两种专业技术能发挥综效的功能，则更足珍贵。
工程师的养成并不容易，过去我们多数人员在传统的教育体制下大都只受过单一专业的训练，而机械系，电机系、信息系等各系也都依照各系自己心中的蓝图去施教，I 型工程师往往是各系努力耕耘的自然结果。
