《战略梳理与集团管控》

王老师战略与领导力实战专家山东大学企业管理硕士曾任：九鼎集团战略副总裁曾任：用友集团战略及集团管控专家现任：甘肃巨龙集团独立董事现任：湖北交投科技战略顾问10年国企及集团型咨询培训实战经历，王老师结合多年的管理经验，通过“咨询+培训+教练”三位一体模式，在战略规划、商业模式、人力资源、领导力等方面先后帮助中建三局、睿能集团、湖北交投、巨龙集团等等数十家企业解决企业发展中的战略转型、集团管控、绩效提升、高管团队效能等关键问题，获得了客户极大的认可和高度的赞扬，并被多家企业特聘为独立董事、战略顾问。

10年专注于战略与领导力领域研究，王老师对“互联网+”领域有着浓厚兴趣，结合十多年实战经验，独创了战略创新实战、系统领导力提升两大课程体系，提出了十胜战略思维、六道战略系统、360度领导力等一系列国学精粹与西方管理经典融合的智慧结晶。

部分成功案例：1．帮助中石油辽河油田振兴公用事业公司建立了完善的战略绩效管理体系，通过独创的教练式咨询培训一体化模式，培训+教练+研讨，被誉为油田最先进的管理体系，再次被企业邀请复训一周，取得了圆满的效果，并被客户邀请为绩效委员会委员。

2．帮助睿能集团客户进行战略梳理及集团管控体系建设，并通过集团管控会议、中高层述职会议、年度经营分析会、营销会议、战略目标分解会等高管效能提升训练极大地提高了客户的管理效率，获得了客户的高度赞扬，帮助客户于2010年成功在纳斯达克上市，估值近百亿，融资额达10亿人民币。

3．帮助中核工业金原铀业进行战略规划实战演练，通过标杆分析，借鉴紫金矿业、中国铝业、江西铜业等标杆企业的价值链优势，帮助客户理清了战略短板，尤其在找矿方面，效率提升了近20%4．独立负责甘肃巨龙集团战略梳理及集团管控工作，践行以客户价值为根本出发点的理念，帮助客户确立了产融结合的发展路线，推动了巨龙、农网两大集团的顺利拆分及高管任命，并通过教练式咨询方式帮助巨龙集团进行高管效能提升。

战略管理—海航的集团管控措施第一篇：战略管理—海航的集团管控措施请结合课程材料册中的相关阅读材料，结合您的个人经历，举例说明您认为多业务企业实施集团管控最有效的几个措施（不超过3个）。

海航集团是目前国内第四大航空集团，在高速发展的同时保持了优秀的运营品质和服务品质。

海航能有今天的成就，原因有很多，在众多的原因中，海航对集团卓越的管控能力在其“速度高，质量好”的发展路径中扮演了关键的角色，是海航名副其实的“先进生产力”，这种“先进的管控生产力”，助其成为激烈市场竞争中的翘楚。

一．战略管控海航始终以战略管控统揽全局。

从海航的发展轨迹看，其战略目标和发展思路是非常清晰的。

在实施扩张战略所涉及的经营范围上，海航选择了相关多元化战略，以尽量降低扩张带来的风险，即在发展航空运输主业的同时，积极进军机场管理业、酒店旅游业等上下游产业及其他相关产业，形成了主业相对突出、资源充分共享、产业价值链构造合理的相关多元化经营格局。

在实施扩张的途径上，海航主要采取了外部交易性战略，即通过兼并和收购、组建合资企业等资本运营手段，以较低的成本快速壮大企业规模和实力，扩大发展空间和市场份额。

在实施品牌战略方面，海航着力进行体制创新和管理创新，积极培育企业文化，确保航空安全，提供优质服务，树立良好信誉，以体制、机制、管理、文化的先进性和安全、服务、信誉的优异性，集中铸就优秀企业品牌形象。

二．管控平台搭建海航通过建立和完善现代企业制度，形成规范的法人治理结构，积极搭建管控平台。

第一，海航在运营之初就进行了股份制改造，成为全国第一家股份制航空运输企业，初步建立了现代企业制度。

第二，海航集团及下属各成员公司基于投资主体多元化的产权结构，形成了比较规范的法人治理结构。

第三，建立科学合理的内部激励与约束机制。

三．文化管控海航十分重视企业文化建设，通过对中国传统文化的挖掘、遴选和利用，大胆创新，不断完善，已形成独具特色的企业文化体系。

为了使其企业文化深入人心，员工进入海航工作前必须进行企业文化培训；专门成立企业文化策划办公室，设立了专职编制，做企业文化的策划和推广工作。

战略环境包括企业宏观环境、中观环境,企业微观环境和企业内部条件三部分.宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境,；中观环境就是整个行业趋势,政策,竞争结构,竞争动态；企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众；企业内部条件包括市场营销、研究与开发、生产管理、财务管理、人力资源管理等.战略管控环境除了以上提到的战略环境外,还涉及产业与竞争情报、相应的决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等,纷繁复杂.前面讲到的战略管控的流程和制度都属于战略管控的硬件,集团战略管控除了需要有良好的硬件外,还需要有与之配套并能使其真正发挥作用的软件支持,这种软件就是战略管控环境.就象计算机的硬件与软件一样,如果没有了软件,再好的计算机硬件也如同一堆废铁,中看不中用了当然决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等本书会在其他地方讲的更细,这里我们单以IBM的竞争情报系统建立的详细分析来说明战略管控环境的重要性.90年代初,IBM公司就曾多次召开竞争情报方面的会议,对竞争情报人员进行多次培训培训,然而,公司各业务部门间竞争情报是相互孤立的,各自为政. 1993年新上任的郭士纳审时度势,提出“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”,“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”.为此,公司制定了新的竞争情报规划.该规划包括:设立竞争情报核心机构,建立一个协调统一的竞争情报系统运行机制,确定公司竞争对手,并针对一个竞争对手开展一项试验性竞争情报项目,在此基础上对所有竞争对手进行推广.1.调整竞争情报系统运行机制 1设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划. 2确定12个主要的竞争对手.对每一个竞争对手,公司都指派一位高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”,由这些专家作为负责人,分别组建“虚拟的”竞争情报组,负责评价其竞争对手的行动和战略,以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性,从而确定在市场中应采取的行动.该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表.3由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争分析.要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发,也就是说,新的竞争情报规划还有助于改善企业文化.2.实施试验项目在建立上述核心机构的基础上公司下达实施命令,由协作机构负责开展一项试验性项目.该项目针对的是一个单一的竞争对手,通过这个试验项目总结出几个关键的经验与教训： 1每一个虚拟小组需要一个实际的“负责人”.一位情报理论专家与实践与优秀专职情报负责人能够抓住试验小组的工作实质,指导各业务部门之间的沟通.2由职能部门交叉组成的小组更利于工作,分析更完善、透彻.3信息网络薄弱环节.竞争情报工作要为战略目标服务,就必须与公司管理人员紧密地结合提出若干重点解决的问题,他们将其称为关键情报问题.4借助外部专业资源拓展情报活动渠道.首先,规划负责人可通过邀请外部咨询人员与公司主要管理人员会谈,以摸清他们需要了解的有关竞争的问题.5道德规范简化了小组的工作.从长远看,这样的一种规范能帮助公司预防非道德行为出现;从近期看,规范有助于了解在与竞争对手打交道时采取什么样的行为是可接受的,什么行为是不可接受的等各种问题.6管理人员既需要战略情报,也需要战术情报.对于小组而言,问题也就从“应研究战略还是战术问题”进而到“我们如何研究战略或战术”,竞争情报规划目前既服务于战略制定也提出近期的战术问题.7坚信竞争情报工作的价值.竞争情报小组再一次发现,竞争情报远不止是把信息成形象的图表,它还是揭示其本质,并提出管理人员能够考虑和付诸实施的结论.8竞争情报能够成为改变企业文化的组成部分.“试验项目”表明,竞争情报的成功往往需要改变员工们原来的工作行为.首先,竞争情报小组必须学从全局的立场上研究竞争对手;第二,研究和使用竞争情报的每个人都必须学会和牢记客观地介绍和评价不利消息.9竞争情报规划应积极地在内部进行传播和交流.上述试验项目的经验教训为IBM公司的竞争情报规划打下了良好的基础.3.推广试验项目1995年初,IBM公司开始广泛地贯彻实施竞争情报规划,即全面推广试验项目.为了将竞争情报与战略制定联系起来,协作机构为战略制定、决策和销售计划向每一个虚拟情报组提供工作框架、方法和工具来领导这项工作.这样做可以保持竞争情报的直观性,以帮助那些正在制定公司战略的管理人员.同时,虚拟的竞争情报组正集中研究公司的12个竞争对手.来自各业务部门的竞争情报小组正评价其各个竞争对手和正在出现的新技术.各竞争情报小组通过使用IBM公司的信息技术相互联系和协作.并设计了向管理人员和分析人员提供有关各种竞争情报的数据库及已完成的竞争情报评论的总接口.各竞争情报组已着手系统地收集市场调查和集中分析报告、剪报、贸易展示、客户调查和咨询研究等中有价值的内外部信息.他们还从IBM公司管理人员个人手中收集竞争对手信息.通过广泛地收集信息资源,集中管理人员的信息,使IBM在市场中更具竞争力,在特殊的竞争环境中立于不败之地.4.更具竞争力的IBM公司调整后的竞争情报运行机制及新的竞争情报规划能够把全公司的竞争情报力量集中对付主要的竞争对手和主要威胁,并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平,从而优化现有的情报资源.纵观发展,竞争情报组集中了IBM公司的全球资源,增强了IBM公司对抗竞争的能力.竞争情报工作为IBM公司提供了日常应战中的优势,最大限度地满足了全球市场的客户们的需求,并且正在联合公司的各个环节,以密切注视主要的竞争威胁.竞争情报正逐渐地植根于IBM的产品开发过程中.。

梳理集团管控流程制度清单
集团管控流程制度规划是一个相对比较耗费时间的工作，它实际上是对集团管控的所有流程进行识别、分级、规划。

从理论上说集团公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程，既有多部门参加的高度复杂的流程（如集团战略决策流程），也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类、任务类的流程。

集团管控流程识别、分级、规划的理论依据是流程映射图原理，即根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程：管控流程与制度识别、分级、规划的成果文件可运用《集团管控流程与制度清单》来进行，其理论依据是流程映射原理：即可以根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程。

在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起。

案例：某控股集团《集团管控流程与制度清单》（一）集团战略投资管控流程与制度目录
（二）集团财务管控流程与制度目录
（三）集团审计稽查管控流程与制度目录
（四）集团人力资源管控流程与制度目录
（五）集团公共关系与品牌管控流程与制度目录
（六）集团风险管控流程与制度目录
（七）集团信息化管控流程与制度目录
（以上图片都可点击放大查看）。

集团化管控即，集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式。

集团化管控是在21世纪伴随着中国企业快速成长而新出现的高难管理课题，许多企业正在不断探索科学的集团化管控模式，但是由于缺乏理论与实践的指导，导致许多企业仍旧采取单体公司的方式去管理母子公司，由此带来一系列发展困惑与障碍。

现状与问题总的来说，集团化管控所存在的误区和管控乏力的根本原因可以归结为八点：1．缺少清晰、明确的发展战略，尤其是中长期战略；2．有基本的管理但是缺少实际的控制力度；3．法人和组织机构不健全，甚至组织机构混乱；4．集团公司中央服务较差，业务难以增值；5．缺乏必要的横向发展战略，难以实现规模经济和运营效益；6．财务漏洞比较大，资源难以统一配置、成本难以控制；7．企业文化不统一，人心分撒、缺少整体凝聚力；8．业绩管理薄弱，子公司缺乏发展动力。

集团管控体系设计模型在中国经济发展从重数量向重质量转变，中国企业从重规模、重速度向重效率、重创新的今天，集团化是中国企业有一个增长和发力点。

同时，集团管控也是一个世界难题，中国企业与国际企业最大的差距就在于母子公司管控。

如何考量集团公司整体发展的科学性、集团公司管控模式如何选择与搭建、总部如何定位、母子公司权责划分等都是集团化管控所需要探索的前沿问题。

香港人文以自身强大的学科体系为基础，结合多年的企业咨询实践经验，从母子公司管理控制系统出发，通过集团组织体系、内部控制体系、业务运营管理体系三方面来为集团企业搭建一个科学、完整的集团化管控体系。

集团管控流程设计当前中国企业集团化管控急需解决诸多棘手难题，如何才能将一个科学的组织架构落到实地的搭建起来，为企业创造新的发展机遇。

香港人文依据科学的设计模型和集团化管控所面临的问题，创新地将集团组织体系、内控体系、运营体系有机结合，针对中国企业在集团化管控所面临的重难点问题，设计出科学可行的操作流程：1.母子公司关系鉴定。

浅谈基于集团战略下的集团管控摘要：企业在完成纷繁复杂的业务扩张过程中，组织结构也在进行着一系列的扩张和演变，表现为：由直线职能结构变为矩阵结构，由单一的公司演变为多个分子公司，管理层级和范围更加庞大。

如何进行有效管控？这是一个迫切问题。

关键词：集团监控abstract: the complex business expansion process, organizational structure is also carried out a series of expansion and evolution, as follows: by linear functions of the structure into a matrix structure, the company evolved into more than one molecule by a single company, managementlevel and a much larger range. how to conduct effective control? this is an urgent problem.keywords: group monitoring中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号：企业在完成纷繁复杂的业务扩张过程中，组织结构也在进行着一系列的扩张和演变，表现为：由直线职能结构变为矩阵结构，由单一的公司演变为多个分子公司，管理层级和范围更加庞大。

如何进行有效管控？这是一个迫切问题。

由此，企业集团化管理成为一个有必要深入研究的课题。

一、企业集团化催生集团管控的形成（一）集团化是现代企业的高级组织形式集团是在企业业务多元化和管理专业化并存，股权结构多元化的背景下产生，是现代企业的高级组织形式，是一个或多个强大，具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资产、资本和技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事安排、商务协作等纽带，形成的一个稳定的多层次经济组织。

公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。

这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。

公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。

2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。

确保各个层级和部门的合作和协调。

3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。

4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。

5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。

集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。

集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。

2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。

3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。

4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。

综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。

4.3 战略的交互管控4.3.1 战略主体层次划分和交互的战略规划4.3.1.1母公司战略主体划分一般来讲，母公司制定战略的主体可以分为三个层次：母公司（总部）最高领导决策层、子公司决策层和业务单元层。

如图4.10所示1。

图4.10 战略主客体母公司最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/母公司战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，母公司战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。

人力资源服务外包母公司或总部应该将人事代理、人事培训、人才派遣和社会保险缴纳等传统业务以及人力资源管理咨询服务、猎头服务、人才评测等新兴业务进行合理的经营组合，或将公司资源在各地分支机构进行合理的配置，实现投资收益的最大化。

子公司决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或母公司下面的子公司所采取的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。

各地分支机构作为母公司的子公司，应该在母公司的战略指导下，结合自身专营业务或当地市场的情况进行有针对性的经营，比如对于人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务市场，公司需要进行巩固；而对于管理咨询，业务流程外包等中高端服务市场，公司应该积极地进行探索与开拓，以期发展具有技术含量高，信息集成度高，附加值高的高水平，专业化，具有国际竞争力的人力资源服务产品。

业务单元层所对应的战略客体是职能级战略/策略，主要是母公司内部以及各子公司内部的各个非实体组织，包括职能部门。

如典型人力资源企业的业务架构主要分为三个部分2：一是面向客户的前道服务部门，二是面向服务产品实现的与社保局、税务局、劳动局、保险公司、外地供应商等关联机构后道保障部门；三是对整个业务运营进行监管和绩效考核的部门，以及诸如呼叫中心、网站服务平台、物件处理中心等为各个产品线服务的共享业务中心。

各部门职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。