文章编号:1009-6582(2004)03-0071-04浅谈地铁建设项目管理组织结构杜建平(深圳市地铁有限公司,深圳518034)摘 要 项目的组织结构是开展项目管理工作的基础,选择适合地铁工程建设具体情况和实施要求的组织结构是实现地铁整体工程建设目标的前提。
关键词 地铁工程 项目管理 组织结构中图分类号:U455.1 文献标识码:A 项目管理是适用于那些投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。
项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”,即在确保时间、经费和性能指标的限制条件下,尽可能高效率地完成项目任务,达成项目目标,从运作中改善管理人员的效率,让所有项目相关者满意。
地铁工程是一个多目标的复杂系统工程,工程涉及面广、技术复杂、施工难度大,工期十分紧张,进度、投资、质量与资源管理很难协调,投资额度及管理上的复杂性也都大大超过一般建设项目。
尽管改革开放以来我国工程建设的管理工作有了很大改进,但拖期、超支等情况仍占一定比例,尤其是地铁工程作为当地政府的一项形象工程,为了尽早完工,在工程建设中基本上都存在着“边设计、边施工、边修改”的三边现象,这又给地铁工程建设管理增加了更大的难度。
只有采用现代项目管理的基本理论及方法,才能使地铁项目获得最大的综合效益。
而进行工程项目管理,就必须首先创建一个项目组织结构,现结合项目管理的实际,谈点本人对地铁建设项目管理组织结构的粗浅认识。
1 项目组织结构的重要性项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系,就地铁工程建设这种一次性任务而言,项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。
地铁建设项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起,使参与人员高效率和有效地工作以实现项目目标,必须建立合理的项目组织结构。
项目组织结构的设计,如组织的规模、组织的组成、管理层次的数量、集权程度等,对人员执行项目的情况以及项目的成功都是至关重要的。
一个项目能否顺利实施,不仅要依靠个人的操作,更重要的是依靠所有个人如何能更好地在组织中一起工作,以及如何进行有效地协调以实现项目目标。
2 项目组织结构的类型2.1 职能组织型职能组织型是由按管理职能划分的工作部门所组成的层次性管理组织,在一个系统内设立若干职能部门,每一职能部门又可再划分为若干职能组或设定职能工作人员。
职能组或职能工作人员接受相应职能部门经理的领导,职能型组织中的职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作。
项目的实施一般总是需要各个职能部门共同配合,共同完成。
各职能部门均承担项目的部分工作,而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决,在职能部门经理层进行协调。
这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。
2.2 项目组织型项目组织型是由按工程划分的项目部所组成的管理组织。
在这种组织形式中,整个工程被分解为修改稿返回日期:2004-04-07作者简介:杜建平,男,主任工程师,副总经理.・17・第41卷第3期2004年6月 现代隧道技术M odern Tunnelling T echnology Vol.41 No.3Jun.2004若干个项目,每个项目就如同一个微型公司那样运作,项目部由不同职能、技术和专业背景的成员组成,完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目,专门为该项目服务。
每一项目部仅对惟一的直接上级———项目经理负责,项目经理拥有绝对的权力。
2.3 矩阵组织型矩阵组织型是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式,它是职能组织型和项目组织型的结合,将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。
一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目部结合而成一个矩阵,把集权和分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
对于矩阵型组织,又可以分为以下三种情况。
(1)由各职能部门派协调人参加项目,参加者向本部门领导报告,跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行,没有专职的项目经理。
这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式,其工作效率较前者略高,但和前者一样,由于没有人对项目负责,项目组织效果很有限。
但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通,所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。
(2)在上述弱矩阵结构的基础上,指定其中的一名协调人作为项目经理,负责项目的管理,其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告,在项目过程中还要向项目经理报告,项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。
由于项目经理的出现,使项目管理得到了一定程度上的保证,会大大提高项目的工作效率,这种组织结构被称为平衡矩阵结构。
(3)在上面平衡矩阵的基础上,增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室,负责企业内的项目管理,专职的项目经理都归项目管理办公室管理。
由于有了专门的组织负责项目管理,项目管理作为企业内的一项任务长期存在,并能够不断地积累、发展,项目经理也不是根据项目临时任命,而是成为常设岗位,这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。
这种结构也称为强矩阵结构。
3 不同组织结构对项目管理的影响3.1 职能型组织职能型组织具有自身的特点,在这种组织结构中,工作部门的设置是按专业职能和管理业务划分的。
职能型组织由于按职能实行专业分工管理,工作部门对管理的专门业务范围负责,专业化程度高,业务领导关系清楚,有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理的专长,专业化管理和专业化领导水平高,能适应生产技术发展与间接管理复杂化的特点,能有效的利用公司所稀缺的人力资源。
但这种项目组织结构对于成功完成一个项目,特别是大型项目,其效率是要大打折扣的。
由于每一部门对所管辖的专业业务负责,在职能范围内对直接或间接的下级部门都有指挥命令权,因此,职能组织结构的命令源不是惟一的,导致下级工作部门要接受多头领导。
如果多维指令产生且这些指令又是相互矛盾的,即出现多个矛盾的命令的话,则将使得下级部门无所适从,容易造成管理混乱,出现问题以后,导致责任、后果不清,问题将人人有份,又人人无责,产生推诿扯皮的结果,不利于责任制的建立。
另外,对地铁工程这样由若干个子项目组成的大型项目,若无具体负责各子项目建设的项目经理,所有问题在职能经理层协调,项目将不能充分调动系统的资源来实现项目的目标。
又因各职能部门经理往往总是从本部门的利益考虑,项目协调一般比较困难。
严格来讲,职能型组织结构不能算作是项目的组织结构,它是将项目支解置于各职能部门中,而后由职能部门负责人来处理需协调的问题,是在原有公司职能组织结构模式中进行项目的组织和实施。
职能型组织一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。
3.2 项目型组织单从项目经理的角度上看,专门的项目部是最好不过的组织形式。
这种以项目为导向的组织使项目的管理、计划和控制比其他形式的组织结构更容易。
它能使项目涉及到的正式和非正式的信息交流更方便,项目部对所负责项目的目标能承担更多的责任,项目部工作相对来说更易获得成功,冲突更易解决。
因此,项目部能最大化地实现项目的目标,即按时、按照预算和质量要求完成项目。
遗憾的是,这种组织结构不能很有效地使用公司的稀缺资源。
在项目型组织中,每个项目部都要求培养自己的专业人员,以便根据项目周期中各个阶段的不同需要调配使用这些人员。
这就造成在项目部可能要用一个通才而不是专才去执行有关的职能任务。
因此,虽然独立项目部的形式能使项目的管理比职能型组织更有效,同时,也避免了其他更复杂的项目组织中所产生的问题。
当一个公司同时连・27・现代隧道技术续操作几个项目或操作一个由众多项目组成的大型项目时,由于项目型组织会分裂职能专业部门,且组织中各项目部的横向联系及相互协作少,禁止人员根据需要从一个项目转到另一个项目,所以,采用这种组织形式将限制公司同时操作的项目数量。
项目型组织形式通常只能在一个公司操作一个重要的项目或者公司有一个项目比其他项目更重要时加以应用才比较合适。
3.3 矩阵型组织矩阵型组织并不打乱公司原来设立的职能部门及其隶属关系,它把职能原则和对象原则结合起来,既发挥了职能部门的纵向优势,又发挥了项目组织的横向优势。
职能部门的负责人对本部门参加项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任,项目协调人或项目经理将参加本项目的各种专业人员按项目实施的要求有效地组织协调在一起,为实现项目目标共同配合工作,并对他们负有领导责任。
因为存在纵横两大类型的工作部门,所以矩阵型组织中的每个成员都应接受所属职能部门负责人和项目经理的双重领导,他们参加项目从某种意义上说只是“借”到项目上,既接受项目经理的领导,又接受职能部门负责人的领导。
在一般情况下,部门负责人的控制力大于项目经理的控制力。
部门负责人有权根据不同项目的需要和工作强度,将本部门专业人员在项目之间进行适当调配,使专业人员可以同时为多个项目服务,避免某种专业人才在一个项目上闲置而在另一个项目上又奇缺的现象,大大提高人才的利用率。
项目经理对参加本项目的专业人员有控制和使用的权力,当感到人手不足或某些成员不得力时,他可以向职能部门请求支持或要求调换,因此没有人员包袱。
在矩阵组织结构中,纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理内容必须明确,要确定某一工作的主体负责部门,即应决定是以纵向管理部门为主还是以横向管理部门为主。
否则,容易造成扯皮产生责任不清,双重指挥的混乱现象。
由此,矩阵组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调,两类部门的职责分工明确。
同时,它对人员的要求较高,需要组织中各个部门工作人员的理解。
只有管理职责、任务分工明确的矩阵组织结构才可以有效地发挥组织功能的作用。
矩阵型组织特别适用于各类技术人员密集、对人员利用率要求高的大型复杂项目。
4 适合地铁工程的项目组织结构类型一个工程采用何种形式的项目组织需根据项目的具体情况、项目的环境条件、公司原有的组织结构,尤其是应根据项目的目标来作出决策。
确定业主方工程项目管理班子的组织结构应考虑工程项目管理的目标、工程项目管理的工作内容、工程项目的承发包模式、业主方工程技术人员与管理人员的构成等因素。
由于地铁工程项目的承发包基本采用平行承发包模式,整个地铁工程的合同数量众多,业主对合同各方的协调与组织工作量大,管理比较困难;同时地铁工程又是一个十分复杂、涉及专业多的大型工程,因此,职能型组织结构是完全不能满足地铁工程项目管理的要求的。
通过地铁公司在罗湖站采用项目部管理试点的效果来看,罗湖站在开工最晚、协调最难、面临问题最多的不利条件下,通过项目制管理,项目部采取强有力的措施,将管理和责任落到实处,迅速改变了工程的落后面貌。
