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薪酬设计方案薪酬设计方案（精选15篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案要怎么制定呢？以下是小编为大家整理的薪酬设计方案，欢迎大家分享。
薪酬设计方案篇1根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：一、薪酬构成：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励二、分项说明：1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。
（1）各级别店铺人员配置标准:2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。
设置标准同于相应的基本工资的职级。
3、店铺员工福利：（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。
请假者按出勤天数计算给付。
（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。
为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。
（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
（4）餐费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。
（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。
三、月销售提成：1、销售指标的分配原则：（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。
（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。
薪酬设计方案薪酬设计方案汇总5篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
六种不同类型的薪酬设计方法分别如下：一、绩效型薪酬1、概念是根据员工的绩效考核结果对绩效工资进行上下浮动的一种弹性薪酬体系。
通过设定绩效工资在工资总额中的比例，以及绩效工资部分根据当期绩效考核结果上下浮动的幅度大小，实现对员工的激励。
2、适用范围具有广泛的适应性，尤其适用于业绩容易量化及与公司业绩关联度较大的岗位。
3、设计要点（穿插小案例）3.1薪等薪级表设计薪等薪级表的设计是薪酬晋升设计的基础和依托，是绩效型薪酬设计的基础性工作。
在进行薪等薪级表设计时，薪资预算和岗位价值决定了企业能给多少、薪酬调查和薪酬策略决定了企业愿意给多少，二者的有效结合才能真正制定切合企业自身的薪资等级表。
具体步骤如下：第一步：确定薪等根据岗位评价的结果（岗位价值系数）能够较为准确地得出下表：XX公司薪等与岗位对照表（局部）①集中值：因同一薪等所对应的若干个岗位的价值系数不一定是相同的，但都在该薪等的系数范围内。
为方便将岗位价值系数转换成薪资金额，往往会取同一薪等中所有岗位的价值系数分布集中的数值作为该薪等的价值系数。
如表中第5薪等，价值系数集中值是440分，其实是人力经理443分、财务经理438分、销售区域经理441分、生产部经理439分等岗位价值系数分布集中的一个整数值。
第二步：确定各薪等的金额岗位评价的结果是岗位价值系数，它需要转化成薪资金额，其计算公式如下：现有薪资总额÷∑(各薪等价值系数集中值×现有人数) ＝X元/分X元/分×某一薪等价值系数集中值＝某一薪等的薪资金额（中心值）第三步：确定各薪等金额的上下限根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20％（即下限为中线的80％，上限为中线的120％），即可得出如表15所示的曲线图。
第四步：确定同一薪等的薪级数如表13中的第5薪等的价值系数集中值是440分，假设根据第二步的计算结果是20元/分，则该薪等的薪资金额为8800元（中心值），再按第三步规定的上下浮动20%，则第5薪等的薪资金额的范围是7040——10560元之间。
薪酬设计的方法与步骤薪酬设计是企业管理在人力资源领域的一项重要工作。
一个合理、公正、可实施的薪酬设计方案可以激励员工的工作积极性，激发员工的创造性及贡献潜力，提升企业整体的竞争力。
本文将详细介绍薪酬设计的方法与步骤。
一、薪酬设计的方法1. 工作价值法：根据不同岗位的工作特点、能力要求、工作环境、工作需求等因素，制定相应的薪酬水平。
按照工作价值高低，确定员工的薪酬标准。
常用的工作价值法包括职业分析、职位评估、工作价值评估等。
2. 市场调查法：借助市场调查、行业调研等方式，了解相应职位的市场薪酬水平。
通过比对分析，制定相应的职位薪酬标准。
3. 绩效考核法：针对员工的工作表现、工作质量、工作能力等方面，进行绩效考核，根据绩效考核结果，对员工进行奖励或惩罚，形成相应的薪酬调整方案。
4. 经验法：根据组织历史、行业情况、企业发展等因素，制定相应的薪酬标准。
这种方法常用于新兴领域、没有标准职位的企业。
二、薪酬设计的步骤1. 定位目标：明确企业的薪酬设计目标，明确薪酬设计对企业人力资源管理和组织战略方面的支持作用。
2. 分析岗位：明确各职位的工作要求、能力要求、工作环境、工作需求等因素，确定各职位的薪酬水平。
3. 收集信息：采用市场调查、薪酬调查、竞争情况调查等方式，收集和了解市场上同类型的企业在薪酬设计方面的情况。
4. 制定方案：根据收集到的信息和分析的数据，制定出合理、可落实的薪酬设计方案。
5. 实施方案：根据制定的方案，逐步开始落实方案，采用相应的激励机制，激励员工的工作积极性。
6. 监督调整：根据实际情况，及时监督方案的执行情况，并根据情况作出调整。
同时，还需不断改进薪酬设计方案，以使其不断适应企业的发展需要。
三、薪酬设计的注意事项1. 建立公正的薪酬调整机制，避免因个人因素影响薪酬调整的公正性。
2. 深入了解员工心理需求，制定符合员工需求的激励机制。
3. 加强员工沟通，让员工深入了解薪酬设计的目的和方法，并让员工参与到薪酬设计中。
薪酬制度设计的程序或步骤薪酬制度设计的程序或步骤在现实社会中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
什么样的制度才是有效的呢？以下是店铺帮大家整理的薪酬制度设计的程序或步骤，希望对大家有所帮助。
薪酬制度设计的程序或步骤步骤1：分析职位，明确职能确定薪酬，必须先对职位进行分析。
所以，要结合企业经营目标，对职位进行分析，明确部门职能和职位关系，从而编写职位说明书。
步骤2：评估职位，划分等级对职位进行评估，主要是解决公平性的问题。
职位评估的方法很多，包括计分比较法、Hay模式和CRG模式等。
科学的职位评估体系，是综合评估各方面因素后，再得出工资级别。
一般来说，中小企业的职位等级为11~15级。
步骤3：薪酬调查，了解行情在进行薪酬设计时，要参考劳动力市场的薪酬水平，因此进行薪酬调查很重要。
而调查的对象，一般是竞争对手或与自己类似的公司，重点关注招聘来源和员工的流失去向。
调查的数据包括：职位的薪酬数据、薪酬结构对比、奖金福利状况等。
步骤4：定位薪酬，确定薪酬水平对薪酬进行定位，是为了确定企业的薪酬水平，一般来说，可以采取领先或跟随策略。
有个专用术语叫25P、50P、75P，即是对100家公司进行薪酬调查，按薪酬水平由低到高进行排名，25代表中位值，50代表中位值，75代表中位值。
通常来说，中位值较为合适。
步骤5：进行薪酬设计以上工作准备就绪后，就可以开始进行薪酬设计了。
通常需要考虑三方面要素：职位等级、个人的能力和阅历、个人绩效。
与之相对应的工资即是：职位工资、技能工资和绩效工资。
步骤6：实施与改善薪酬体系为了切实落实薪酬体系，要对员工做好培训、宣传与沟通，尽量做到让员工满意。
而为了使薪酬体系始终适用于企业，对其进行修改与完善也非常必要。
薪酬制度的常用制度一、对岗位工资制度的评价“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。
”它们的主要特点是对岗不对人。
公司薪酬体系设计方案一、薪酬体系设计原则1.公平性原则：确保薪酬体系在公司内部和外部都具有公平性，使员工感受到公平对待。
2.激励性原则：薪酬体系要能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
3.竞争性原则：薪酬水平要具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
4.可持续原则：薪酬体系要具备可持续性，适应公司长期发展需求。
二、薪酬体系构成1.基本工资：根据员工岗位、工作经验和技能水平设定基本工资。
2.绩效奖金：根据员工绩效表现，设立绩效奖金，以激励员工提高工作效率。
3.岗位津贴：针对特定岗位设立津贴，以弥补岗位特殊性带来的额外支出。
4.奖金：设立年终奖、项目奖等，对优秀员工给予奖励。
5.福利：提供五险一金、带薪年假、员工体检等福利，提高员工满意度。
三、薪酬体系设计方案1.基本工资设定（1）根据公司业务部门和职能部门的不同，设定不同的基本工资标准。
（2）针对不同岗位，设定不同等级的基本工资。
（3）基本工资每半年调整一次，根据市场行情和公司经营状况进行调整。
2.绩效奖金设定（1）设定绩效奖金系数，根据员工绩效等级进行系数调整。
（2）绩效奖金每季度发放一次，年终进行总评。
（3）绩效奖金占员工工资的20%。
3.岗位津贴设定（1）针对特殊岗位，如销售、研发等，设立岗位津贴。
（2）岗位津贴根据岗位性质和工作强度进行调整。
（3）岗位津贴占员工工资的10%。
4.奖金设定（1）年终奖：根据公司年度经营状况和员工绩效，设立年终奖。
（2）项目奖：针对完成项目任务的员工，设立项目奖。
（3）奖金占员工工资的10%。
5.福利设定（1）五险一金：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，以及住房公积金。
（2）带薪年假：根据员工工龄，设定不同天数的带薪年假。
（3）员工体检：每年为员工提供一次免费体检。
四、薪酬体系实施与评估1.薪酬体系实施：在制定薪酬体系后，进行内部宣传和培训，确保员工了解薪酬体系的具体内容。
薪酬福利设计方案(完整版)一、薪酬结构设计1.基本工资我们要保证员工的基本生活需求，设定基本工资标准。
根据公司业务范围、员工职位、工作经验和地区差异，制定合理的薪酬等级。
比如，一线城市的基本工资可以设定得稍高一些，以吸引优秀人才。
2.绩效工资绩效工资是对员工工作成果的认可，根据员工的工作表现、项目完成情况、业务拓展能力等方面进行考核。
设定绩效工资占比，鼓励员工积极进取，提升工作效率。
3.奖金制度设立年终奖、项目奖金、全勤奖等，对员工在特定时期或项目中的突出贡献给予奖励。
同时，鼓励团队合作，设立团队奖金，提升团队凝聚力。
二、福利待遇设计1.社会保障按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
同时，为员工提供意外伤害保险，保障员工在特殊情况下的权益。
2.假期制度设定带薪年假、病假、产假、陪产假等，让员工在紧张的工作之余，有足够的时间休息和调整。
设立生日假，让员工在生日当天感受到公司的关爱。
3.住房补贴针对一线城市房价较高的现状，为员工提供住房补贴，减轻员工的生活压力。
同时，鼓励员工购房，提供购房优惠政策。
4.交通补贴为员工提供交通补贴，解决员工上下班的通勤问题。
根据员工居住地与公司的距离，制定合理的补贴标准。
5.员工体检定期为员工提供免费体检，关注员工的健康状况。
对于体检中发现的疾病，提供医疗援助，帮助员工恢复健康。
6.员工培训设立员工培训基金，为员工提供丰富的培训资源，提升员工的职业技能和综合素质。
鼓励员工参加各类培训，提升个人能力。
7.企业文化活动举办各类企业文化活动，丰富员工的业余生活，提升员工的团队精神。
如：年会、团建活动、知识竞赛等。
三、薪酬福利调整机制1.市场调研定期进行市场薪酬调研，了解行业薪酬水平，确保公司薪酬福利具有竞争力。
根据调研结果，适时调整薪酬结构。
2.员工反馈鼓励员工提出薪酬福利方面的意见和建议，及时了解员工的需求和满意度。
对于合理的建议，纳入薪酬福利调整方案。
薪酬设计方案【精华】薪酬设计方案4篇薪酬设计方案篇1一、总体收入构成AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
（一）基本工资，主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素，是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。
包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。
公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。
（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
（四）附加工资，附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。
（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。
不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。
（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1）公司龄津贴金额 = 公司龄× 适用津贴标准2）工龄津贴金额 = 工龄× 适用津贴标准（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴三、确定岗位津贴的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
企业薪酬体系设计方法企业薪酬体系设计方法企业薪酬体系是企业用于吸引和留住优秀员工的一个非常重要的工具。
一个良好的薪酬体系不仅可以激励员工的工作热情和积极性，还可以提高企业的绩效和效率。
因此，如何设计一个适合企业自身的薪酬体系是每个企业都需要考虑的问题。
下面介绍一些企业薪酬体系设计方法：一、岗位评估法岗位评估法是企业薪酬体系设计的一种常见方法。
这种方法的主要原理是根据岗位的特点和要求，对每个岗位做出一个评估，并根据岗位评估结果来确定相应的薪酬水平。
岗位评估法的优点是对个人能力和表现的影响较小，能够更加公平地对待所有员工。
但是，这种方法需要花费较多的时间和精力，且对评估人员的能力和经验有较高要求。
二、绩效评估法绩效评估法是薪酬体系设计的另一种方法。
这种方法的主要原理是根据员工的工作表现和绩效，确定相应的薪酬水平。
绩效评估法通常分为个人绩效和团队绩效两种评估方式。
绩效评估法的优点是能够更加准确地反映员工的工作表现和贡献，同时也能够激励员工的工作热情和积极性。
但是，缺点是可能会出现评估主观性较强的问题，需要考虑如何保证评估的公平性和准确性。
三、市场调查法市场调查法是另一种进一步确定薪酬水平的方法。
这种方法的主要原理是通过对行业的薪酬水平进行调查和分析，确定企业的薪酬水平。
市场调查法的优点是可以更加客观地反映行业的薪酬水平，同时也能够更加有效地吸引和留住优秀的人才。
但是，缺点是需要考虑具体的市场情况和企业自身的实际情况，确保薪酬水平的合理性。
综上所述，企业薪酬体系设计方法多种多样，需要根据企业自身的实际情况和需求进行选择和应用。
在选择薪酬体系设计方法时，应根据员工个人能力和表现、行业薪酬水平、企业的实际情况等多种因素进行综合考虑，确保最终的薪酬体系能够有效地激励员工的工作热情和积极性，提高企业的绩效和效率。
如何进行薪酬设计- -薪酬管理无疑是人力资源管理中的核心主题之一，人力资源管理业者虽然在此方面付出了很多努力，然而迄今为止围绕薪酬所产生的诸多争论仍然是企业人力资源管理中的主要困扰之一。
从企业高层管理者的角度出发，他们关注的是企业付出的薪酬对员工积极性和企业人工成本的现实影响；企业中层管理者关注的焦点则是现有的薪酬能否帮助其维持一支可靠的下属员工队伍；而初级员工的视线却更多地聚焦于自己所获得的薪酬是否恰好能够满足自身在此时此地的综合需要。
容易看出，这些观点在许多时候是很不一致的，企业的薪酬管理实践则真实地反映出了这种不一致性：企业虽然支付了高于市场水平的薪酬，员工却远未感受到这种领先差异；企业对内部薪酬体系进行了持续地、小心翼翼地调整，希望提高员工的薪酬满意度，但是许多员工谈及自己的所得仍然多有不满；企业即使发现自身薪酬体系的困境所在，却发现很难对其做出真正的改变，因为其中有太多的因素是相互关联的。
所有这些不一致其实反映了目前许多企业薪酬管理缺乏统一体系支持的根本性缺陷。
薪酬管理无疑是人力资源管理中的核心主题之一，人力资源管理业者虽然在此方面付出了很多努力，然而迄今为止围绕薪酬所产生的诸多争论仍然是企业人力资源管理中的主要困扰之一。
从企业高层管理者的角度出发，他们关注的是企业付出的薪酬对员工积极性和企业人工成本的现实影响；企业中层管理者关注的焦点则是现有的薪酬能否帮助其维持一支可靠的下属员工队伍；而初级员工的视线却更多地聚焦于自己所获得的薪酬是否恰好能够满足自身在此时此地的综合需要。
容易看出，这些观点在许多时候是很不一致的，企业的薪酬管理实践则真实地反映出了这种不一致性：企业虽然支付了高于市场水平的薪酬，员工却远未感受到这种领先差异；企业对内部薪酬体系进行了持续地、小心翼翼地调整，希望提高员工的薪酬满意度，但是许多员工谈及自己的所得仍然多有不满；企业即使发现自身薪酬体系的困境所在，却发现很难对其做出真正的改变，因为其中有太多的因素是相互关联的。
所有这些不一致其实反映了目前许多企业薪酬管理缺乏统一体系支持的根本性缺陷。
规范有效的企业薪酬管理背后必然存在一个合理的全面薪酬体系，这一薪酬体系具有如下特征：一是导向性。
虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。
因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向。
例如某企业在初步具备了规模生产能力和有效的技术开发体系后，将加强自有核心技术开发能力、提高市场占有率作为今后三年的战略重点。
反映在薪酬体系上，企业必须随着战略重点的改变对薪酬体系进行调整，例如合理确定绩效工资的比例、对关键技术人才进行长期激励等等。
否则，公司虽然付出很高的薪酬成本，却很可能没有鼓励甚至弱化了其所期望的员工行为和公司业绩。
二是平衡性。
这是全面薪酬体系有别于目前大多数企业所执行的传统薪酬体系的关键之处。
平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。
内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献。
外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。
这两者之间通常存在一定的张力，许多企业薪酬体系中出现的最大问题之一往往是内部公平和外部竞争力不能兼顾，顾此失彼。
究其原因，其实并非两者天生水火不容，而是许多企业缺乏有力的工具和有效的操作思路。
而通过引入全面薪酬体系，企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。
三是针对性。
一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易形成单向思维，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发来建立企业的薪酬体系，对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。
事实上，企业员工对薪酬的需求是多种多样的，只有通过客观调查和系统分析才能得到较为全面的认识。
例如，企业中的青年员工和资深员工、管理人员和技术人员、男性员工和女性员工、新近人员和临近退休人员等有着十分不同的需求，必须在企业的薪酬体系中体现出来。
全面薪酬体系通过引入客观的员工薪酬需求调查，有效地弥合了员工在薪酬管理方面的需求差异，提高了员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。
四是灵活性。
全面薪酬体系一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构，在此期间薪酬框架保持着相对的稳定性；另一方面，全面薪酬体系又具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。
此处所谓的灵活性，既可能是结构性的（如可以调整基本工资和绩效工资、工资和福利等组合），也可能是机制性的（如调整员工工资的条件和时机）；既可能是临时性的（如确定员工年终奖金），也可能是长期性的；既可能是局部的（如对销售人员的佣金分成、对高管人员的股权激励），也可能是全员的（如员工工资普调）。
所有这些均会在全面薪酬体系中体现出来。
正是由于全面薪酬体系具有的上述特征，越来越多的企业开始将目光转向建立全面薪酬体系，希望能够借此有效地克服其在薪酬管理中面临的种种困境。
这已经成为当今企业薪酬管理革新的新潮流。
与管理学界和业界屡次出现的各种管理时尚相比，目前人们对全面薪酬体系的关注看来并非是在盲目地‘赶时髦'，相反乃是"识时务"之举。
然而，要指出的是，全面薪酬体系的建立决非易事，需要人力资源管理部门统筹规划，接下来我想提出若干建议：一是进行企业的战略扫描（或战略分析）和员工薪酬需求调查。
这里的战略扫描和战略分析并不相同。
战略分析是运用规范的战略分析工具对企业所处的宏观环境、行业环境及企业自身的优势劣势、机会威胁进行系统分析，从而得出企业的战略选择。
战略扫描较之战略分析显得不那么正式，它通常比较多地借助企业管理层的内部研讨，形成对企业战略的基本共识。
当然，在企业条件许可的情况下，进行规范的战略分析是最好不过了。
战略扫描或战略分析的目的在于确定本企业在哪里、如何以及何时竞争等基本战略关注焦点，由此确定能够有助于企业战略实施的关键成功因素，这是建立全面薪酬体系的根本所在。
从众多企业的案例来看，企业在建立薪酬体系时往往较多关注领导者的意图。
然而，领导者的意图和企业的战略是很不一样的。
原因很简单，前者往往是个人观点，后者则是组织共识；前者可能随着时间、地点和情势的不同而不同，后者则具有相对稳定性。
领导者的意图虽然构成了战略扫描的一部分，但它不能代替战略。
这就产生了人力资源部门的一个很大困惑：为什么老板对我们的薪酬管理不满意呢？我们可是根据他的意思办事的啊！由此不难看出，在建立全面薪酬体系之初，就进行战略扫描或战略分析是何等重要。
与此同时，企业有必要对员工薪酬需求情况进行调查，借以了解员工对目前企业薪酬管理的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。
为此，企业需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成，其中对企业目前薪酬的评价是重心所在。
战略扫描的结果可以用来确定企业薪酬体系中需要重点予以补偿的各种因素，薪酬需求调查的结果则可用来确定企业薪酬体系的基本组成。
二是进行工作分析。
工作分析就是组织内部的专业人员或外部专家以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书的过程。
工作分析是人力资源管理的基础环节，它可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息。
由于未在内部进行系统的工作分析，许多企业通常只有简单的部门或职位职责汇编，缺少标准化的职位说明体系。
员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容缺乏统一理解。
这既不利于建立合理的职位/工资等级，又妨碍了在企业内部就薪酬达成认识上的一致。
这里要强调的一点是，职位说明书中必须充分体现企业的战略导向。
也就是说，在战略扫描阶段确定的各个关键成功因素，这时需要具体体现职位说明书中。
三是进行职位评价。
职位评价是根据若干补偿因素（通常包括受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）来对企业中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照，从而建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。
通过职位评价，可以建立内部一致的职位等级，消除企业内部各种等级并存的现象，并且在此基础上确立薪酬的内部公平。
许多企业习惯于根据惯例来建立粗略的职位等级，例如由初级员工、部门主管、高管人员组成的3级职位等级系统就是最常见的一种。
企业中还有另外一种专业技术职称序列，例如由技术员、助理工程师、高级工程师、总工程师组成的等级就是一例。
这样，在企业内部往往形成多个等级序列。
这些序列往往会在薪酬管理中引起混乱。
例如，某企业的一些部门经理由于年资较浅，虽然业绩突出，但在薪酬待遇上却低于本部门一些年资较深的工程师。
这无疑会导致薪酬体系中的不平衡。
进行职位评价的关键在于确定恰当的标杆职位，选择合适的补偿因素，建立并执行有效的职位评价流程。
从企业进行职位评价的实践来看，许多企业职位评价的结果之所以很难获得比较高的员工认同，主要原因在于职位评价的流程控制方面。
这方面的主要问题是未对员工及评价者进行系统的培训，评价者不知道在评价时如何正确理解各种评价因素，对所评价职位的说明书了解不多，不知道在评价时如何把作为客观依据的职位说明书和本人的主观判断有效结合起来。
只有通过培训，相关人员才能真正了解职位评价的流程和其中所使用的专业工具，减少人为原因产生的评价误差。
四是参与或独立进行薪酬调查。
通过职位评价，可以在企业内部形成职位等级，这一等级解决的主要问题是确定企业中不同职位的相对价值。
与此同时，由于各个职位在人力市场上有着不同的价值，譬如在某公司同处一级的财务总监和战略管理总监可能有着不同的市场价值，最终的全面薪酬体系必须考虑到这一点，这就有必要进行薪酬调查。
所谓薪酬调查，是对市场上和企业标杆岗位相同或类似的岗位的整体薪酬进行调查分析，从而获得市场薪酬曲线的过程。
通过薪酬调查，企业可以清楚地了解其内部薪酬水平在市场上的相对位置，是领先于市场水平？跟随市场水平？还是落后于市场水平？由此判断企业薪酬的外部竞争力并对企业自身的薪酬做出适当的调整。
鉴于员工日益关注其所得薪酬的市场价值，企业有必要定期进行或参与专业机构进行的薪酬调查，为应对员工提出的薪酬调整动议提供客观依据。
由于薪酬调查需要较高的专业技术和较长时间的努力，建议企业主动参与外部专业机构进行的薪酬调查，这样既可以减少企业在方面需要付出的努力，又可以及时获取比较准确的市场薪酬信息。
通过以上工作，企业就可以确立全面薪酬体系的基本框架并获得相关的基础信息。
最后要说明的是，建立全面薪酬体系是一个影响面很大的工作，企业的人力资源部需要依据这一框架制定详细的实施计划，必要时甚至要借助外部的专业机构，否则仓促出台方案，可能会引起比较大的反弹，导致无疾而终，最终沦为赶时髦的闹剧。
