XX集团全面预算管理工作汇报.ppt
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20XX年X月，我们的工作简述
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7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份
5月份 6月份
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20XX年X月，我们的工作简述
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工作不足之处
全面预算管理幻灯片
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
预算控制系统
控制方法
内部控制
社会监督
预算控制系统
差异分析
其他方面
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
社会监督
运用社会监督机制，确保企业财务会计信息和经营成果的真实 准确,加强企业财务监控是为了使企业的财务会计信息真实、 准确、完整，通过过程的控制，增强防范风险的能力，确保资 产的有效运行，以达到经营目标的实现。为此，企业的董事会 、监事会应在加强企业内部控制，发挥监察、审计等监督部门 作用的同时，还须依据有关法规运用社会监督机制，保证企业 财务会计信息的质量，真实客观地反映企业经营成果，维护国 家和投资者、债权人的利益。
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合 、执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制 度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限 规定、联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核 制度包括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作 制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告 等。通过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约 之中。
2020/6/15
案例讨论(案例七)
某公司经营预算管理制度评价
• 合理性方面. • 创新性方面.
• 实施难点方面.
2020/6/15
案例讨论(案例七)
合理性、创新性
经营预算的种类划分 经营预算的内容编排 经营预算权力机构的认定 经营预算组织管理的实施 经营预算资金管理的控制 经营决策目标的实现
全面预算精选PPT演示文稿
02
引入先进的预算管理软件。
实现预算数据的实时更新和共享。
03
未来发展趋势及展望
大数据与人工智能的应用
1
2
利用大数据进行更精准的预算预测和编制。
3
AI技术辅助决策，提高预算管理效率。
未来发展趋势及展望
01
02
03
云计算与移动设备的整 合
云计算提供强大的数据 处理能力。
移动设备实现随时随地 的预算管理。
未来发展趋势及展望
01
更加注重战略导向
02
预算管理将更紧密地与企业战略相结合。
03
强调长期价值创造，而非短期财务目标。
06
总结与展望
本次全面预算精选PPT内容回顾
企业实施全面预算管理 的现状与挑战
全面预算管理的最佳实 践案例分享
预算制定、执行与监控 的关键环节和注意事项
全面预算管理的概念、 原则和实施步骤
企业实施全面预算的意义和价值
01
02
03
04
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
对未来发展的展望与思考
深化全面预算管理理念，推动企业全面预算管理 转型升级
加强信息化手段在全面预算管理中的应用，提高 预算管理效率
零基预算法
从零开始编制预算，对 每个项目重新进行评估
和决策。
滚动预算法
随着时间的推移，不断 调整和更新预算，保持 预算的时效性和准确性
。
预算编制实例分析
• 案例一：某公司采用固定预算法编制销售费用预算，根据历史数据和经验设定 了固定的销售费用额度和标准。在执行过程中，由于市场环境变化和业务量增 加，实际销售费用超出了预算额度。经过分析，发现固定预算法无法适应市场 变化和业务增长的需求，需要采用更加灵活的预算编制方法。
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理PPT
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
第五部分
全面预算管理 的事实和落实
全面预算管理的实施和落实
LOG O
全面预算是企业内部控制的重要手段，也是企业内部控制向着科学化发展的必然方向，因此把一套好的预算方案 贯彻实施具有非常重要的现实意义。
1、增强企业决策层对预算管理的认知和重视
企业决策层对于全面预算管理的认知不够是许多企业都存在的问题。大家通常 把预算理解为经营计划，认为预算就是财务部门的事，就是填写一些表格。由 此造成许多企业实施全面预算管理时在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此， 企业要实行全面预算管理，首先增强企业决策层对全面预算管理的认知和重视， 从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持企 业实行全面预算管理工作，这样才能把企业的战略目标作为一种导向，引导预 算工作，使全面预算真正发挥作用。实践证明，企业领导决策层对全面预算管 理的认知程度决定了实施全面预算管理的力度，也决定了预算管理效果的好坏。
02 01
LOG O
它能够准确的告知管理者，未来的某段 时间内，某个部门需要现金多少、需要 多少投资、需要多少人力、需要什么样 的人才、需要什么设备等等。
04 03
从这个意义上来说预算控制过程和战略 执行过程是一致的，企业通过全面预算 管理实现企业的战略目标。
05
战略预算是一种相对比较“粗”的预算。 年度预算是具体将战略目标分解、细 化和数字化的一个过程。
LOG O
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
全面 预 算管 理 PPT
全面预算管理
管理概念| 管理意义| 管理内容| 管理系统
汇报人：xxx
汇报时间：2023
全面预算管理PPTppt课件
2019
-
19
预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
2019 20
2019
-
21
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
2019
-
24
2019
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
2019
-
1
2019
-
2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
2019
-
3
全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
10
2019
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
杭州钢铁集团公司全面预算管理ppt课件
9
预算管理的内容
主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算
损益预算包括销 售预算、生产预 算及期间费用预 算及其他项目预 算,以销售预算 为起点，按集团 确定的利润目标 倒挤出产品销售 成本，然后以经 济责任制形式分 解、落实
现金流量预算的 内容有现金流入、 现金流出、现金 多余或不足的计 算，是集团预算 管理的核心内容， 资金集中管理为 编制现金流量预 算奠定了基础
4
杭州钢铁集团公司全面预算管理？
5
框架分析
预算控制组织体系 预算管理的内容
授权批准制度 预算编制的程序
6
预算控制组织 体系
为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的 协调统一，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会， 由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二 级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相 应的权限和职责。
对销售预算中的 品种、规格、数 量进行细致地分 析，编制生产预 算，并提出解决 的措施
协调、平衡， 对解决矛盾 的具体措施 作出安排
11
1、明确目标，
控制业务
2、内部协调，
综合平衡
3、分析比较，
评价成绩
12
该如何全面预算管理？
13
预算原则 遵循好以下原则：
编制预算要以明确的经营目标为前提 编制预算要做到全面、完整 预算要积极可靠，留有余地
14
预算原则
全面预算考核及激励
以制度 激发员工自动自发，提高执行力。实现 企业发 展、创效与员工个人收入的双赢。如： 应收账 款及拖欠款回收奖励办法；工资总额与 收入、 效益双挂钩奖惩办法；分（子）企业领 导班子 效益奖惩办法；直管项目绩效奖励办法。 这些 规定，决不是一纸空文，而是切切实实地 遵照 考核，真正让高中层领导班子及全体员工 转变 观念，提高认识，树立危机感、责任感， 踏踏 实实地为企业做实事
预算管理的内容
主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算
损益预算包括销 售预算、生产预 算及期间费用预 算及其他项目预 算,以销售预算 为起点，按集团 确定的利润目标 倒挤出产品销售 成本，然后以经 济责任制形式分 解、落实
现金流量预算的 内容有现金流入、 现金流出、现金 多余或不足的计 算，是集团预算 管理的核心内容， 资金集中管理为 编制现金流量预 算奠定了基础
4
杭州钢铁集团公司全面预算管理？
5
框架分析
预算控制组织体系 预算管理的内容
授权批准制度 预算编制的程序
6
预算控制组织 体系
为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的 协调统一，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会， 由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二 级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相 应的权限和职责。
对销售预算中的 品种、规格、数 量进行细致地分 析，编制生产预 算，并提出解决 的措施
协调、平衡， 对解决矛盾 的具体措施 作出安排
11
1、明确目标，
控制业务
2、内部协调，
综合平衡
3、分析比较，
评价成绩
12
该如何全面预算管理？
13
预算原则 遵循好以下原则：
编制预算要以明确的经营目标为前提 编制预算要做到全面、完整 预算要积极可靠，留有余地
14
预算原则
全面预算考核及激励
以制度 激发员工自动自发，提高执行力。实现 企业发 展、创效与员工个人收入的双赢。如： 应收账 款及拖欠款回收奖励办法；工资总额与 收入、 效益双挂钩奖惩办法；分（子）企业领 导班子 效益奖惩办法；直管项目绩效奖励办法。 这些 规定，决不是一纸空文，而是切切实实地 遵照 考核，真正让高中层领导班子及全体员工 转变 观念，提高认识，树立危机感、责任感， 踏踏 实实地为企业做实事
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算与全面预算管理40页PPT
第十七页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
八、全面预算管理的相关概念
•全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生 产经营活动，完成既定的经营目标。 •以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通 过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。
第十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
七、财务预算的编制
•财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以 及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资 产负债表预算。 •现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的 筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收 入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计 的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额 与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接 材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自 前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分 别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合 计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于 短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款 。
第三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
•预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在 去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规 律。 •预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预 算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产 经营活动的依据。 •目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成 部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定 了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功 实现其目标的关键。
八、全面预算管理的相关概念
•全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生 产经营活动，完成既定的经营目标。 •以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通 过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。
第十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
七、财务预算的编制
•财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以 及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资 产负债表预算。 •现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的 筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收 入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计 的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额 与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接 材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自 前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分 别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合 计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于 短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款 。
第三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
•预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在 去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规 律。 •预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预 算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产 经营活动的依据。 •目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成 部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定 了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功 实现其目标的关键。
全面预算管理.ppt
2019年9月–14 （四）审议批准感谢董你的事观看会的报告；
29
1）股东大会
–（六）审议批准公司的年度财务预算方 案、
– 决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 – 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决
议； –（九）对发行公司债券作出决议； –（ 2019年9月14 十）对公司合感谢并你的、观看分立、解散和清算等3事0
2019年9月14
感谢你的观看
14
强有力的价值诉求
• E-commerce • Direct Model • Just do it • Everyday low price
IBM Dell Nike Walmart
2019年9月14
感谢你的观看
15
分析5大因素 剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源
2019年9月14 如果回答“否”…
感谢你的观看
创业者的角色 组织结构
12
什么是战略？
战略是在特定环境下， 为实现一定的长期目标 而对资源和能力实施有 效的配置和组合。
2019年9月14
感谢你的观看
6
代理关系、控制与约束机制
• 委托－代理关系需要设计一套对经理人 员行为能够进行有效激励与约束的机制。
–约束机制
• 公司法、公司章程、
• 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场
• 会计约束：GAAP、CPA、内部审计
XX集团全面预算管理工作汇报PPT课件
委派财务总监审核监控
依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中 审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；
高层审批监控
由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预算外 行为进行审批控制；
内部审计部门独立监控
由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算 执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计 报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务 的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。
集团全面预算管理
三、全面预算管理组织体系
董事会也管预算 啊！！！
集团预算委员会办公室
集团董事会 集团预算管理委员会
计划财务部
人力资源部
生产部
投资管理部
成员企业预算委员会办公室
财务部
人力资源部
生产部
成员企业预算执行委员会
全面预算管理是多纬度、 全要素、全面的管理
各级执行部门
集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、 成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室 和专业（项目或部门）预算小组组成。
企业外部环境
企业内部分析 企业产品能力
企业资源
集团全面预算管理
宏观环境 行业环境
SWOT分析
策
优势
略
劣势
计
机会
划
威胁
集团全面预算管理
目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业
未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。
财务
客户
内部运营
学习与成长
集团全面预算管理
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
把季度预算分解成月度
各部门、各企业要按月分解落实季度全面预算，并落实到具体项目和责任人。月度 预算应由各部门、各企业于每月月初2日前下达各处（科）室、生产车间、具体项目 和责任人。
集团公司预算工作总结PPT
THANKS
感谢观看
加强内部审计
定期对预算执行情况进行审计，确保预算执行的合规性和有效性。
强化外部监督
接受政府、社会和投资者的监督，提高预算管理的透明度和公信力。
建立预算风险预警机制
对预算执行过程中的风险进行预警和管理，确保预算目标的顺利实现。
06
下一步工作计划与展望
完善预算编制体系
建立滚动预算机制
01
根据业务变化和市场环境调整预算，提高预算编制灵
预算工作范围
01
02
03
04
预算编制
包括预算编制原则、预算编制 方法、预算编制流程等方面的
内容。
预算执行
包括预算执行监控、预算执行 分析、预算执行调整等方面的
内容。
预算考核
包括预算考核标准、预算考核 方法、预算考核奖惩等方面的
内容。
预算培训
包括预算理念宣导、预算编制 技巧培训、预算管理软件培训
等方面的内容。
02
预算工作完成情况
预算制定情况
制定流程
遵循“上下结合、分级编制、逐 级汇总”的程序，确保预算编制
的科学性和合理性。
预算编制内容
包括收入预算、支出预算、利润预 算、现金流预算等，全面反映公司 各项经济活动。
预算编制参与部门
销售、生产、采购、研发、人力资 源等部门共同参与，确保预算编制 的全面性和准确性。
预算执行情况
收入预算执行
实际收入与预算收入相比，完 成率达到95%以上，说明公司
业务拓展情况良好。
支出预算执行
实际支出控制在预算范围内， 且各项支出符合公司业务发展 需要。
利润预算执行
实际利润与预算利润相比，略 有偏差，但整体利润水平仍然 较高。
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全面预算对有限的资源进行合理配置。
5、考核激励作用 营目标量化和细化，它将 企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人， 为每个人和部门提供了工作目标和行为依据。
全面预算管理是资金支出和费用授权审批的前提，是内控管理的
手段，是全面经济活动分析的依据，是财务预警的标尺。
长期销售预算
经营预算 报表预算
期末库存余 额预算（虚 拟库存金额 ）
产品成本预 算（采购数 量、单价及 总额、采购 费用）
费用预算（ 各项经营费 用、管理费 用、财务费 用）
现金预算（现金流入、流出预算 ）
预算损益表
资本支出预 算（固定资 产更新、新 建项目等）
经营预算是指与公司 日常业务直接相关、 具有实质性的基本活 动的预算，与公司损 益表的计算有关。
公
司
预算目标
战
预算编制
略
预算组织
业
绩
预算考评
预算反馈报告
薪
预算监控
酬
集团全面预算管理
二、为什么要进行全面预算管理？
1、基础作用 2、渗透作用 3、互动作用
全面预算管理为管理层的重大决策提供依据 。 全面预算促使企业管理更深入细致。 全面预算管理体系要求不断发现和提出问题，不断研究和解决问题。
4、资源优化配置作用
预算资产负债表 预算现金流量表
财务预算是以经营预算和资本支出预算 为基础，以经营利润为目标，以现金流 量为核心进行编制，主要以现金预算、 预计资产负债表和预计损益表形式予以 体现。
集团全面预算管理
预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预
算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、 税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息 费用情况说明等。
集团全面预算管理
三、全面预算管理组织体系
董事会也管预算 啊！！！
集团预算委员会办公室
集团董事会 集团预算管理委员会
计划财务部
人力资源部
生产部
投资管理部
成员企业预算委员会办公室
财务部
人力资源部
生产部
成员企业预算执行委员会
全面预算管理是多纬度、 全要素、全面的管理
各级执行部门
集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、 成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室 和专业（项目或部门）预算小组组成。
一、业务前提条件
二、主要业务交易量
三、毛利率水平
四、经营信用政策
五、折旧及资产摊销政策
六、税收政策
七、呆坏账情况
八、资金及利息情况
六、全面预算编制
• 全面预算编制体系
集团全面预算管理
集团全面预算管理
• 全面预算编制线路图
经营目标
存货调整
销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算 损益表预算
策略计划
全面预算是由 一系列预算按 其经济内容及 相互关系有序 排列组成的有 机体，主要包 括策略计划、 目标设定、经
目标设定
财
务
经营预算
资本支出预算
说
明
书 财务预算（总预算）
营预算、资本
支出预算、财
务预算、预算
说明书六部分。
策略计划是以企
业历年的经营绩效为 基础，全面审视目标 市场的政治、经济环 境，判断它们对于未 来企业发展的影响， 并通过企业内部的优 劣势分析，制定出企 业在未来一年中的经 营策略，主要包括地 区环境信息、产品线 分析、机会与威胁、 策略计划。是企业经 营预算的依据和基础。
企业外部环境
企业内部分析 企业产品能力
企业资源
集团全面预算管理
宏观环境 行业环境
SWOT分析
策
优势
略
劣势
计
机会
划
威胁
集团全面预算管理
目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业
未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。
财务
客户
内部运营
学习与成长
集团全面预算管理
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
集团全面预算管理
XX集团有限公司
关于推行全面预算管理工作汇报
余X勇 2015年10月31日
集团全面预算管理
汇报内 容
一、什么是全面预算管理？ 二、为什么要进行全面预算管理？ 三、全面预算管理组织体系 四、全面预算责任单位 五、全面预算内容（六大内容） 六、全面预算编制（体系、流程、依据、方式、方法） 七、全面预算的分解执行 八、全面预算修订 九、全面预算分析与监控 十、全面预算考评 十一、全面预算管理报告
现金流量表预算
销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算
筹资预算 资产负债表预算
资本预算
集团全面预算管理
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包
括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；
销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场
一、什么是全面预算管理？
全面预算管理是全方 位、全过程和全员的 一种整合性管理系统， 是一种集系统化、战 略化、人本化与价值 化理念为一体的现代 企业管理工具，具有 全面控制和约束力,它 不仅是一种管理制度 和控制方略，更是一 种管理理念。
集团全面预算管理
集团全面预算管理
全面预算管理是一个完整的管控流程
(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结 构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定 出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；
生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期
我知道 了，董 事会管 公司战 略，公 司战略 决定了 预算目 标！
集团全面预算管理
预算委员会 分为预算管 理委员会和 预算执行委 员会
集团 和成 员企 业都 有预 算办 公室
集团全面预算管理
四、全面预算责任单位
集团公司投资中心， 侧重资本预算支出 编制；财务中心侧 重资金预算的编制； 各成员企业侧重成 本、利润预算的编 制。具体指标编制 责任划分见《全面 预算管理制度》低 二十六条规定。
集团全面预算管理
集团全面预算管理
预算责任划分
责任中心 划分
集 团
公
责任范围
司
划定
责
任
结
责任关系
构
确定
预算目标体系 （按责任结构汇总和分解）
预算编制调整 （按责任中心归集数据，
明确责任目标）
预算执行监控 （责任中心按责任目标执
行）
预算考评反馈 （按可控原则对责任中心
进行考评）
集团全面预算管理
五、全面预算管理的内容