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企业战略决策分析与实施企业的生存与发展离不开战略的制定和实施。
在日新月异的市场环境中，确立与所处环境相适应的战略被视为企业成功的关键因素之一。
本文将探讨企业战略决策的过程及其实施策略。
一、企业战略决策的过程企业战略制定的过程通常包括SWOT分析、目标设定、战略选项、战略评估和实施规划等步骤。
1. SWOT分析SWOT分析是对企业内外环境的调查和分析，尤其是企业自身的优势和不足，机会和威胁。
SWOT分析的结果是制定企业战略所需的前提条件。
因此，SWOT分析的质量和准确性是决定战略成功的关键。
2. 目标设定企业战略制定的第二步是制定明确的目标。
目标必须具体、可行、量化、协调和一致，以便明确未来企业的方向和目标。
3. 战略选项战略选项是指根据企业的内外环境和已确定的目标，选择最具前途和最符合企业条件的战略方案，以获得最优的结果和效益。
此时，需要考虑到资源、财务、市场、法律、政策等因素。
4. 战略评估战略评估是对所选战略的可行性和作用进行评估和检查，以确定其业绩和可靠性。
在战略评估阶段，如有必要，公司可以进行SWOT分析和讨论其他策略选项，以获得最佳战略方案。
5. 实施规划实施规划是根据战略规划和目标，确定详细的实施计划，包括财务、资源配置、时间安排和其他相关考虑因素。
实施计划确定了企业战略的实施方式和步骤，指导企业在实施过程中的各项活动，确保企业发展方向的顺畅进行。
二、企业战略的实施实施战略的关键是围绕“为什么”、“如何”实现目标，以及维护企业战略的一致性和灵活性。
1. 为什么实施策略？首先，企业应明确为什么要实施特定的战略。
实施战略的目的是取得比现状更好的成绩。
企业应通过设定目标，评估风险和潜在收益，为实现战略做好准备。
其次，企业需要将战略与价值观和使命融合在一起。
企业使命是企业为社会作出的贡献，也是其运作的根本目的。
企业的荣誉和利益应视作企业的继续存在所不可或缺的重要组成部分。
定位和传递企业的使命和价值观是企业长期发展的关键。
经营分析与决策在当今竞争激烈的商业环境中，经营分析和决策是企业成功发展的关键。
经营分析提供了有关企业当前状况和趋势的重要信息，帮助管理层了解企业内外部环境，并为决策制定提供数据支持。
本文将介绍经营分析的重要性，并讨论决策制定中的关键因素。
首先，经营分析在企业运营中起到了至关重要的作用。
通过深入分析企业的财务数据、市场行情、竞争对手情报等，管理层可以全面了解企业的盈利能力、成本结构、销售趋势和市场机会等。
例如，通过财务比率分析，管理层可以判断企业的偿债能力、资产利用效率和盈利能力，从而制定出相应的经营策略。
经营分析还可以帮助企业预测市场需求和变化，从而及时调整生产计划和销售策略。
只有通过全面、准确的经营分析，企业才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
其次，决策制定是经营分析的核心环节。
经营分析提供了必要的信息和数据，而决策制定则需要运用这些信息和数据进行判断和选择。
在决策制定中，管理层需要综合考虑多个因素，如风险、利润、机会、成本、资源等。
例如，在确定新产品开发策略时，管理层需要综合考虑市场需求、竞争优势、投资回报率等因素，以制定出最佳的决策方案。
此外，决策制定还需要管理层具备良好的判断力、团队合作能力和决策能力。
只有通过准确的决策制定，企业才能在市场中快速反应、灵活调整，适应不断变化的环境。
在进行经营分析和决策制定时，还需要注意以下关键因素：1. 数据的准确性和可靠性：经营分析所基于的数据必须具备准确性和可靠性。
企业应确保数据的采集、整理和存储过程规范有序，并及时更新数据。
只有基于准确可靠的数据进行分析，才能制定出正确的决策。
2. 相关性和可比性：经营分析所使用的数据必须与目标问题或决策密切相关，并具备可比性。
例如，在分析销售趋势时，需要使用同一时间段的销售数据进行比较，以获取真实、可靠的结果。
3. 统计和定量分析方法的运用：经营分析要运用科学的统计和定量分析方法，以提供客观、可靠的结果。
常用的方法包括趋势分析、比率分析、回归分析等。
企业决策分析和战略规划方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业决策分析和战略规划方法扮演着重要的角色。
如何在不断变化的市场中做出明智的决策，为企业制定科学合理的战略规划，是每个企业家都需要面对的难题。
本文将介绍一些常用的企业决策分析和战略规划的方法，帮助企业家更好地应对挑战。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的决策分析方法，用于评估一个企业的内、外部环境。
通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定出相应的决策和战略规划。
优势和劣势分析可以帮助企业了解自身的核心竞争力和不足之处，机会和威胁分析则可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手等外部因素对企业的影响。
通过SWOT分析，企业可以明确自身的优势，充分发挥潜力，并制定相应的战略策略。
二、目标树目标树是一种可视化的决策分析方法，用于将企业的长期目标分解为具体的短期目标，并为每个目标设定量化的指标和时间要求。
通过目标树，企业可以清晰地了解每个目标之间的依赖关系和优先级，并制定相应的战略规划。
目标树还可以帮助企业控制整个决策过程的时间和资源，使企业的战略规划更加科学合理。
三、决策树决策树是一种常用的决策分析方法，适用于多变量决策问题。
通过构建一颗由决策节点、事件节点和概率节点组成的树状结构，帮助企业在不确定性条件下做出最佳决策。
决策树可以清晰地呈现出不同选择的可能性和结果，并通过概率节点计算出每个选择的期望结果。
通过分析不同选择之间的风险与收益，企业可以制定相应的战略规划，降低决策风险。
四、场景分析场景分析是一种常用的战略规划方法，通过构建不同的发展场景，帮助企业预测未来可能发生的情况并制定相应的应对策略。
场景分析可以帮助企业了解未来发展趋势，发现可能的机会和威胁，并根据不同的场景制定相应的战略规划。
通过灵活运用场景分析，企业可以更好地应对不确定性的挑战，保持竞争优势。
总之，企业决策分析和战略规划方法是企业发展过程中不可或缺的工具。
通过综合运用SWOT分析、目标树、决策树和场景分析等方法，企业可以全面了解内外部环境，评估各种可能性和风险，并制定出科学合理的决策和战略规划。
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
华为公司的战略规划与战术决策分析随着全球科技的飞快发展，一家中国的通信设备制造商——华为公司，开始引领这个时代的潮流。
在不到三十年的时间内，华为从一家几乎无人知晓的小公司，成长为全球领先的通信设备供应商，其市场份额和技术实力已经成为行业的标杆。
华为所处的市场竞争早已过去了单纯靠技术来争胜的年代，而是需要具有全局视野和战略眼光来把握市场的变化。
因此，华为的战略规划和战术决策就显得至关重要。
下面将对华为公司的战略规划与战术决策进行分析。
一、华为公司的战略规划战略规划不仅仅是企业长期发展方向的制定，更是通过对竞争环境的分析与判断，找到市场上的竞争优势和劣势，以及消费者需求的研究和预测。
这样的工作并不仅仅是靠一两个人进行的，需要一整套有条理的流程来进行系统化的管理。
例子，华为公司刚成立时，运营商市场是华为主要的客户。
但是，华为意识到这个市场的机会有限，并开始探索消费者市场。
因此，华为调整了经营策略，从运营商市场向终端市场转型。
华为公司从2010年开始，开始全面进军智能手机市场，这样的战略为华为公司后来在智能手机市场上赢得了一席之地。
而且，2018年，华为智能手机市场份额已经超越了苹果，成为全球第二大智能手机厂商。
总的来说，华为公司战略规划笃行四个“为什么”：为什么要转型，为什么选择核心业务和市场，为什么制定切实可行的发展计划和目标，以及为什么要采用多维度的监控和调整手段等。
这些战略规划为华为公司的持续发展提供了有力支撑。
二、华为公司的战术决策华为公司的战术决策对于企业日常的运营和控制，有着非常大的影响。
在经营战略不变的情况下，战术的实施可以直接决定企业的成功与否。
这体现在了华为公司在全球市场上的主要经营战术：先进的技术和价格战术。
提供高质量的技术成为企业竞争的重点，供应商高质量的技术也是运营商最为关心的。
为满足客户需求，华为不断地加大技术领域的投入，并不断地探索新技术。
华为还通过收购，发放专利等方式不断向市场推出新的高质量技术和解决方案。
企业战略分析和经营规划随着市场竞争日益激烈，企业战略分析逐渐成为现代企业管理中不可或缺的一环。
企业战略分析指的是对企业内部和外部环境进行全面的分析，制定合理的企业战略，从而达到提高企业竞争力、保持市场优势、增强企业核心竞争力的目的。
下面从企业战略分析和经营规划两方面详细探讨。
一、企业战略分析1. SWOT分析SWOT分析是企业战略分析中常用的一种方法，通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助企业清晰地了解自身位置，找到自身的优势和劣势，从而制定出更加合理的战略计划。
在SWOT分析中，企业的优势可以包括市场知名度、品牌形象、竞争优势等方面；劣势可以包括产品滞后、管理不善、财务状况差等方面；机会可以包括政策扶持、社会环境优势、市场空白等方面；威胁可以包括竞争加剧、市场风险、消费者需求变化等方面。
通过这些因素的详细分析，企业可以明确自己的定位和目标，形成清晰的业务方向，做出相应的战略选择。
2. 竞争分析竞争分析是企业战略分析中的重要环节。
企业需要对竞争对手的产品线、市场占有率、经营策略、挑战和优势等方面进行研究。
在分析中，了解竞争对手的市场份额、市场新增客户率、产品卖点、品牌优势等方面的信息，可以帮助企业更好地把握市场形势，准确预测市场需求变化，同时发挥自身优势，提升自身竞争力。
3. 成本效益分析成本效益分析是企业战略分析中用于评估企业管理是否合格，生产状况是否正常的重要手段。
该分析方法力求在保留主要经济活动优势的同时，最大限度地减少企业对资源和资本的消耗，从而使企业的收益率最大化。
二、经营规划经营规划是企业规划体系中最为重要的一环，通过确定企业合理的发展方向和目标，帮助企业更好地应对市场变化、制定更加确切的战略计划。
具体来说，企业经营规划分为三个阶段：1. 长期规划长期规划是企业经营规划中最重要的一环。
该阶段主要侧重于制定企业的发展目标和方向，明确企业的经营范围、战略方向和经营目标等，从而为企业的长远发展打下坚实的基础。
企业决策的战略分析与制定企业决策是每个企业家都要面对的关键任务之一。
它涉及到企业的发展方向、竞争策略以及资源配置等重要决策。
为了确保企业的长期竞争优势和可持续发展，战略分析与制定成为了至关重要的环节。
首先，企业进行战略分析是为了了解外部环境和内部资源。
外部环境包括宏观经济环境、行业竞争态势以及法律法规等因素。
通过对外部环境的分析，企业可以了解市场需求变化趋势，预测潜在竞争对手的行动，并作出相应的应对策略。
内部资源包括企业的人力资源、资金、技术和品牌等，这些资源是企业制定战略的基础。
通过对内部资源的分析，企业可以发现自身的优势和劣势，并且合理配置资源以达到战略目标。
其次，企业战略制定是基于战略分析的结果来确定。
企业的战略要考虑到市场定位、竞争策略和核心竞争力等方面。
市场定位是指企业如何在市场中找到自己的定位，并且如何满足不同消费者的需求。
竞争策略是指企业如何在激烈的市场竞争中获取竞争优势。
核心竞争力是企业在市场竞争中相对于其他企业的独特优势。
通过制定合适的战略，企业可以在市场中获得竞争优势，实现长期发展。
第三，企业决策还需考虑到风险管理。
无论是战略的制定还是执行，都存在一定的风险。
企业需要评估风险的概率和影响，并制定相应的风险管理措施。
风险管理的目标是降低风险的发生概率和影响程度，确保企业能够在不确定的环境中应对挑战。
最后，企业决策需要建立适应变化的机制。
随着环境和市场的变化，企业的战略也需要不断调整和优化。
企业决策应该具备灵活性和快速应变的能力，及时适应外部环境的变化。
此外，企业可以通过建立信息系统和组织机制来支持战略决策的实施和监控。
综上所述，企业决策的战略分析与制定是企业长期竞争和可持续发展的重要环节。
通过对外部环境和内部资源的分析，企业可以制定合适的战略来获取竞争优势。
同时，风险管理和变化适应机制也是企业决策中需要关注的重点。
只有在不断优化战略决策的过程中，企业才能在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。
经营决策战略分析公司经营决策是企业成功的关键。
通过科学的战略分析，企业可以做出明智的决策，提高运营效率，获得竞争优势。
本文将从市场分析、竞争优势分析和资源配置三个方面，探讨经营决策战略分析的重要性和方法。
一、市场分析市场分析是企业制定战略决策的基础。
首先，企业需要了解自身所处的市场环境。
市场规模、增长率、市场趋势等是评估市场吸引力的关键指标。
同时，企业还需了解市场的竞争程度，即市场集中度和竞争对手的实力。
将市场分成细分市场，对不同细分市场的特点进行深入分析，有助于企业针对不同市场采取不同的策略。
其次，企业需要了解消费者需求。
通过市场调研和数据分析，企业可以了解消费者的偏好、需求和购买行为等。
这有助于企业确定产品定位和市场定位，从而提供符合市场需求的产品和服务。
二、竞争优势分析竞争优势是企业在市场竞争中脱颖而出的关键。
企业需要通过对竞争对手的分析，找出自身的竞争优势。
竞争优势可以分为成本优势、差异化优势和专业化优势。
首先，成本优势是指企业以较低的成本提供与竞争对手相同或类似的产品或服务。
通过对生产工艺、供应链和运营效率等方面的优化，企业可以降低成本，提高竞争力。
其次，差异化优势是指企业的产品或服务在市场上具有独特的特点和竞争优势。
企业可以通过技术创新、品牌塑造和市场定位等手段，打造与竞争对手不同的产品或服务，吸引消费者的注意力和忠诚度。
最后，专业化优势是指企业在某个特定领域具有专业的专长和经验。
企业可以通过培养核心竞争力和建立专业团队，提供高质量的产品和专业化的服务，赢得市场份额。
三、资源配置资源配置是企业战略决策的核心内容。
企业必须合理配置有限的资源，以实现战略目标。
资源包括资金、人力资源和技术能力等。
企业需要评估和优化资源配置，确保资源的有效利用和最大化价值。
在资金方面，企业应根据市场需求和战略目标，合理规划资金的投入和运作。
在人力资源方面，企业需根据组织需求和战略定位，做好人员招募、培养和激励工作。
如何进行经营管理分析和决策？经营管理是企业经营的核心，它关乎到企业的盈利能力和竞争力。
因此，对于企业而言，进行经营管理分析和决策显得尤为重要。
那么，如何进行经营管理分析和决策呢？一、经营目标的确定经营目标是企业发展的动力和指挥棒，它的确定需要充分考虑企业的实际情况和未来发展方向。
同时，经营目标应当是具体、可行、具有挑战性和可衡量的，能够有效激励和推动企业的不断发展。
二、经营环境的分析经营环境是企业能否顺利发展的重要前提条件，它包括外部环境和内部环境。
外部环境是指企业所处的市场环境、政治环境、经济环境、技术环境等，而内部环境则包括企业自身的组织结构、管理制度、人员素质等。
只有对经营环境进行深入的分析，才能够更好地把握企业的竞争优势和发展机遇。
三、经营策略的制定经营策略是指企业在实现经营目标的过程中，采取的具体行动和方法。
它应根据经营目标和环境分析的结果，选择适合企业发展的经营模式、产品营销策略、财务管理策略等，确定优化资源配置、提升企业核心竞争力的具体举措。
四、经营绩效的评估经营绩效是评估企业经营管理水平的重要指标，它反映了企业利润、市场份额、客户满意度等多个方面的表现。
对于企业来说，经营绩效的优劣决定了企业的生存和发展。
因此，要充分利用各种经营管理工具和手段，不断跟踪和评估经营绩效，找到不足之处，及时进行调整和改进。
五、经营决策的实施经营决策是经营管理的最终目标，它需要经营管理者根据分析和评估的结果，做出正确的决策，并进行有效的实施。
在实施经营决策的过程中，要注重整体协调，强化绩效考核和风险管理，确保企业能够更好地实现经营目标。
总之，进行经营管理分析和决策需要综合运用理论知识和实践经验，全面把握经营环境，制定有效的经营策略，并进行严格的经营绩效评估和决策实施。
只有在这样的基础上，企业才能实现持续、健康、快速发展。
企业经营中的战略决策与规划战略决策和规划在企业经营中起着至关重要的作用。
有效的战略决策和规划可以帮助企业确定目标、应对挑战、利用机会并实现可持续发展。
本文将探讨企业经营中战略决策和规划的重要性，并介绍一些常见的战略决策和规划工具和方法。
一、战略决策的重要性在企业经营过程中，战略决策决定了企业的方向和目标。
它们对于企业的长远发展至关重要。
战略决策可以帮助企业认清环境变化，并据此制定明确的目标和行动计划。
通过战略决策，企业可以抓住市场机会，化解风险挑战，提高竞争力。
二、战略规划的重要性战略规划是指为实现战略目标而设计的系统性的行动计划。
它涵盖了从目标设定到资源分配的全过程，并明确了各项任务的时间表和责任人。
战略规划可以帮助企业组织资源，合理分配投资，提高运营效率。
它还可以帮助企业预见和应对市场风险，保持竞争优势。
三、常见的战略决策和规划工具与方法1. PEST 分析法PEST 分析法用于评估宏观环境的政治、经济、社会和技术因素对企业发展的影响。
通过分析这些因素的变化趋势，企业可以更好地了解市场环境，预测未来发展趋势，从而做出更明智的战略决策。
2. SWOT 分析法SWOT 分析法用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部和外部环境的优势和劣势，以及市场机会和竞争威胁，企业可以确定自己的核心竞争力，并制定相应的战略规划。
3. Porter 的竞争战略Porter 提出了三种基本的竞争战略：低成本领先战略、差异化战略和专注战略。
企业可以根据自身特点和市场情况选择适合的竞争战略，以获得竞争优势。
4. BCG 矩阵BCG 矩阵帮助企业评估其产品组合的绩效和潜力。
矩阵将产品分为四个类别：明星、现金奶牛、问题儿童和瘦狗。
企业可以根据不同产品在市场上的地位和发展潜力，合理分配资源并制定相应的战略规划。
5. SMART 原则SMART 原则是制定目标时常用的一个准则。
它要求目标必须具备明确的特征：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
企业公司经营战略--分析与决策【最新资料，WORD文档，可编辑】分析与决策过程一、关键性问题分析（一）学会正确地提出问题战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。
每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。
在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。
举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题将可能有如下的许多回答：A.在规定的工作时间内努力地工作；B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间；C.禁止长时间打私人电话。
一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。
提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。
大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。
但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。
现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足这一问题的回答只能是“是”或“否”。
为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。
另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。
解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。
如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。
用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。
但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。
我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。
如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。
相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。
因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。
如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。
在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。
强调正确地提出问题，无疑是很重要的。
正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。
他们中会产生具体的实质性的意见。
由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。
只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。
清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。
如果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。
因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是至关重要的。
在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。
(二)问题的抽象过程抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。
然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。
第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。
在寻找解决问题的办法之前，务必弄清问题产生的根源。
这样，抽象过程能使我们看清关键问题并避免过分强调某一因素的重要性。
一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的正确方法。
当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。
不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。
许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。
实上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动。
后面，我们将看到一些比较详细的中间步骤的例子。
这种从抽象逐步转化为具体的改进计划的程序的特点是注重在关键性问题上寻找解决方法。
(三)关键问题图的运用关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。
它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。
运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。
这里的诀窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确定和量度的。
例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。
成本必须降低，但怎么降公司环境和产品A的历史发展情况和变化将决定如何来回答这一问题。
战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。
其推理过程如下：当产品A的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。
如果产品A是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。
但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。
在改变之前，我们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场份额，以及如果按产品A的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什么影响。
如果我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。
例如，可以发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。
（富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。
）但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。
目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。
使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。
对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分析法。
同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价经过充分权衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。
在这种情况下，价值分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。
请记住，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。
任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。
如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低（也就是边际利润较少），那该怎么办在这种情况下，如果公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重损失。
比如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。
设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。
在我们所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以比较，如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。
这可以使公司发现产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。
这样，通过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不影响产品A的市场竞争力。
同时，我们的调查也可能表明，虽然产品A的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。
在这种情况下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并接受较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。
市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。
市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。
如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。
正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。
如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。
真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。
二、关键因素分析当资金、人力和时间像今天一样珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。
仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。
如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。
确定成功的关键因素并不总是很容易的。
战略家在处理过程中基本上有两种方法：第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。
（一）剖析市场如何将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。
公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。
要注意的是，该公司不是将所有油船都看作同样的产品，而是把它们按大小进行分类。
排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，例如，欧洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上都是很不一样的，希腊头等船主与希腊的小船主的行为也很不一样。
整个市场分解成小的区隔，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出哪一个区隔具有战略上的重要性。
下一步是为关键的市场区隔制定产品—市场战略，并规定实施区隔战略的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理负责联系希腊头等船主）。
在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。
在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。
该公司一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。
他的五分之四以上的顾客都需要同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而进行的设计，成本低20%。
该公司在将市场分解，并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。
