跨文化管理(以中德大众汽车为例)

跨国公司的跨文化管理（中国文化与跨国公司文化矛盾）从前 , 跨国公司的管理要点主假如放在公司的组织构造、资料供给、生产过程、产品运输、市场营销、金融情况等方面( 可见性因素的管理 ), 而忽视了对公司文化差异的管理 ( 不行见因素的管理 ) 。

近十几年来 , 在跨国公司内部 , 由于公司文化差异造成的误会与矛盾更加显然。

跟着全世界经济的不停发展 , 整体生活水平的不停提升 , 人们对自己的文化形式愈来愈关注 , 希望合作伙伴尊敬不一样文化的要求愈来愈激烈。

公司的跨文化管理就更加显得重要了 , 并已成为管剪发展的新趋向。

一、文化与跨国公司文化矛盾1.文化的定义对于文化的定义有很多。

英国有名人类学家泰勒于 1871 年在他的著作《文化的发源》中第一次系统地给“文化”下了定义 , 即: “文化是复杂生活的整体 , 包含了知识、崇奉、艺术、法律、民俗 , 以及人作为社会成员获得的其余各样能力和习惯。

”米德指出 : “文化是一个肌体 , 此中包含一个集体的人们及以后进入社会的人们的行为、崇奉、风俗和传统” ; 达里·杰灵顿指出 : “文化特点包含多种因素 : 语言 ( 语言的和非语言的 ) 、经济学、宗教、政治、社会民俗、社会各阶层或阶级以及家庭构造、价值观、态度、行为举止、风俗、物质方面的东西、美学、教育。

”在我国 , 对“文化”一词的理解很不一致 , 威望大字典《辞海》将文化分为广义和狭义两个层面。

广义的文化指人们在社会实践过程中所获取的物质、精神的生产能力和创建的物质、精神产品的总和。

狭义的文化则专指精神生产能力和精神产品。

以上对于“文化”的定义其内涵不尽相同 , 但有一个基本点是相同的 , 即文化是在国家、民族或人群中形成的、一种拥有稳固性的生活方式 , 这类生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念 , 主要包含行为、崇奉、风俗、传统、价值观等。

2.跨国公司内文化的差异文化拥有显然的继承性、多校性和地区性特点。

论德国企业在中国的跨文化管理不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。

随着全球化迫使跨国经营成为企业发展的必经之路,德国在华企业在管理实践中越来越重视跨文化管理。

如何形成有效的跨越国界和民族的企业文化并使之转化为核心竞争力是德国企业在中国发展的重中之重。

标签：跨文化管理;文化差异;企业1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。

很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理带来了困难和挑战。

1.1 中德文化差异巨大文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。

文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。

具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。

例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。

德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。

如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力,从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。

1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。

公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的领导文化要求员工具有高度的注意力、主观能动性和独立解决问题的能力。

《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。

其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。

公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。

2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。

英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。

这导致了一些误解和合作困难。

最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。

3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。

德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。

最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。

4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。

美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。

这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。

5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。

公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。

最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。

浅析外资企业的跨文化管理近年来，随着全球化进程的不断加快，外资企业在中国的发展也日益迅速。

外资企业的跨文化管理成为了一个热门话题。

随着不同国家、不同文化的人士在同一家企业中工作，跨文化管理对企业的发展和管理提出了新的挑战和机遇。

本文将对外资企业跨文化管理进行浅析，探讨在不同文化环境中如何进行管理和领导。

跨文化管理的意义和挑战。

在全球化的背景下，外资企业往往要面对不同文化背景的员工和客户。

跨文化管理的目的就是要在不同的文化环境中建立有效的组织和管理制度，保持跨文化团队的积极合作和高效运作。

不同文化之间存在着差异性，包括语言、价值观、习俗、传统等方面的差异，这就给跨文化管理带来了挑战。

入乡随俗、理解和尊重不同文化、解决文化碰撞等都是跨文化管理需要面对的挑战。

外资企业跨文化管理的策略和方法。

针对不同文化环境中的员工和客户，外资企业需要制定合适的跨文化管理策略和方法。

首先是语言沟通，要保证企业内部和外部的信息传递和交流。

其次是文化融合，要尊重和理解不同文化的习俗和价值观，适当融入当地的文化元素。

再次是文化培训，为企业员工提供跨文化管理的培训和教育，增强员工的跨文化意识和能力。

最后是文化适应，企业和员工要适应和融入当地文化，与当地员工和客户建立良好的关系。

外资企业跨文化管理的优势和风险。

外资企业的跨文化管理可以带来很多优势，比如可以提升企业的创新能力和灵活性，拓展企业的市场和业务范围，增加企业的竞争力和影响力。

跨文化管理也存在一定的风险，比如由于文化沟通不畅、管理不善等可能会导致员工不满、团队矛盾等问题，影响企业的运营和发展。

外资企业在跨文化管理上要善于把握优势，规避风险，制定科学合理的管理策略和方法。

外资企业跨文化管理的实践案例。

美国跨国企业在中国市场开展跨文化管理时，积极吸纳当地员工，建立本土化管理团队，采取灵活的融合策略，根据中国员工的理念和文化进行调整，增加中外员工之间的互信和合作，从而有效地管理和领导跨文化团队。

一汽—大众奥迪品牌中德跨文化管理研究1. 本文概述随着全球化进程的不断深入，跨国公司在不同文化背景下的经营管理变得日益重要。

作为德国大众汽车公司在中国的合资企业，一汽大众奥迪品牌在跨文化管理方面面临着独特的挑战与机遇。

本文旨在探讨一汽大众奥迪品牌在中德跨文化管理中的实践与挑战，分析其在中德文化差异、组织结构、人力资源管理和市场营销策略等方面的应对策略。

通过对一汽大众奥迪品牌的深入剖析，本文旨在为其他跨国公司在跨文化管理领域提供借鉴与启示。

2. 文献综述跨文化管理作为全球化背景下企业面临的重要课题，尤其在合资企业中，如何有效地整合并协调来自不同文化背景的合作伙伴、员工以及消费者的价值观、行为规范和管理实践，对企业的成功运营具有决定性影响。

对于一汽—大众奥迪这一中德合作典范，其跨文化管理的研究不仅揭示了双方在合作过程中所遇到的挑战与机遇，也为类似国际合资项目提供了宝贵的理论指导与实践经验。

本节将对相关文献进行梳理，概述当前关于一汽—大众奥迪品牌中德跨文化管理研究的主要观点、方法和成果。

跨文化管理研究自上世纪中叶以来发展迅速，学者们从不同的理论框架出发，探讨文化差异如何影响组织行为、决策制定、领导风格、沟通模式、人力资源管理等多方面（Brislin, 1981 Hofstede, 1980 Trompenaars HampdenTurner, 1998）。

近年来，随着中国在全球经济中的崛起，中西文化交汇下的企业管理成为研究热点。

文献指出，中德企业文化存在显著差异，如德国企业强调规则遵循、精确性、长期规划与技术创新（Tsai, 2003），而中国企业倾向于集体主义、关系网络、灵活适应与速度导向（Gesteland, 1999）。

这些差异在一汽—大众奥迪的合作中表现为管理风格、沟通效率、决策过程等方面的摩擦与融合（Zhang Li, 2010）。

早期研究着重分析了中德双方在一汽—大众奥迪合作初期的文化冲突现象，包括语言障碍、决策层级与速度差异、对质量标准的认知分歧、以及对人力资源开发与激励机制的不同理解（Wang Rowley, 200）。

一汽大众有限公司中德跨文化管理研究作者：张宇旺王洪凯来源：《现代交际》2013年第07期[摘要]中西方的文化差异自古有之，在合资企业中表现得更为明显，在管理、沟通、企业文化等各个方面都有不同。

随着经济的发展，很多外国企业来中国投资建厂。

由于双方社会经济背景的不同和文化背景的差异，在中外合资的企业里常会出现跨文化之间的冲突，所以就要求企业不断加强跨文化间的管理。

本文将以长春一汽大众的中德合作为背景，以奥迪品牌为例，探讨中德双方在跨文化交流中所产生的冲突及取得的成果，展示了奥迪品牌是如何在这种跨文化融合过程中取得巨大成功的。

[关键词]一汽大众中德合作跨文化管理[中图分类号]F426.471 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）07-0050-01一、跨文化管理与文化冲突（一）跨文化管理跨文化管理就是指两个国家合资进行建厂生产，不同的社会背景、经济文化导致了双方在文化管理上的分歧，双方需要在长时间的磨合和管理中克服不同的问题并形成新的特点的管理过程。

（二）文化冲突的影响跨文化冲突的积极影响表现为：（1）不同国家的人在不同的了解和磨合中会形成一种新的文化，这种文化便是合资企业所特有的文化，会给企业带来新的生命力。

（2）不同的地区环境会给企业带来大量的人力资源，会发挥地区优势，给企业带来大量的利润。

跨文化冲突的消极影响可以具体表现为：（1）导致企业双方员工关系紧张，影响公司的正常运转；（2）可能造成决策迟缓，丧失市场机会和优势；（3）对企业制定全球战略的成败有重要的影响作用。

二、一汽大众有限公司中德跨文化管理分析——以一汽-大众奥迪品牌为例（一）中德文化的特点及差异（1）工作态度：德国人的工作态度中一个鲜明特色是规矩有条理。

而中国人的工作态度讲究认真且专注，有时讲究大而化之。

（2）行为方式：行为方式指的就是人们行为的价值方向，是指行动的目的和重点。

在性格方面，德国人较中国人来说更为固执。

摘要随着我国经济的不断发展，尤其是在我国加入世界贸易组织之后，越来越多的中国企业试图开拓海外市场。

然而在这一过程中，中国企业在跨文化管理方面表现出来的弱势日渐明显，急需跨文化管理方面的成功经验。

德国作为世界资本输出大国，在跨文化管理上的经验相当丰富。

本文首先通过对跨文化、跨文化管理等核心概念进行简述以形成对其的初步认识，其次，进一步分析跨文化冲突以及跨文化管理与企业效益的关系，旨在论述跨文化管理的必要性，再次，在分析几个具体案例的基础上，归纳出了跨文化管理的一般策略与具体措施，而且还引用了著名的“钻石结构”模型，最后，针对我国中小企业在跨文化管理上存在的劣势，结合以上总结的经验，提出了一些建议，意于希望我国企业有更好的跨国经营前景。

【关键词】跨文化管理中德合资企业策略AbstractCoupled with economic development in our country, a growing number of Chinese enterprises try to expand their overseas markets, especially after China entering into the World Trade Organization. However, the weakness that the Chinese enterprises reveal in cross-culture management becomes increasingly clear in the initial stage of transnational operation. Therefore, they are in urgent demand of successful experiences about it. As one of the largest capital export countries, Germany has plenty of experiences on cross-culture management and thus I take the Sino-German joint venture corporation as an example in the thesis. The main content of the thesis are as follows: First of all, the key concepts such as cross-culture, cross-culture management have been introduced briefly in order to gain preliminary knowledge about it. Secondly, with the intention of discussing the necessity of cross-culture management, the cross-culture conflicts have been classified; what’s more, the relationship between the cross-culture management and the enterprises’ productiveness has also been analyzed. Thirdly, on the basis of the detail analysis of several Sino-German joint venture corporations’ cases, I conclude the general strategies and specific measures on cross-culture management and cite the famous model diamond structure. Finally, considering the disadvantages on cross-culture management that the medium-sized and small-sized enterprises have, I sum up the experiences of Sino-German joint venture Corporation and bring forward some suggestions to expect a more brilliant prospect of our country’s enterprises.【Key Words】Cross-culture management; Sino-German joint venture Corporation; Strategies目录1 引言 (4)1.1 论文选题的背景及意义 (4)1.2 核心概念解释 (4)1.3 相关文献综述 (5)2 中德合资企业跨文化管理的必要性 (6)2.1 跨文化冲突 (6)2.2 跨文化管理与企业效益 (9)3 中德合资企业跨文化管理的策略 (10)3.1跨文化管理的策略 (10)3.2跨文化管理的具体措施 (14)4 对我国中小企业跨国经营的启示 (16)4.1 我国中小企业跨文化管理的劣势分析 (16)4.2 中德合资企业跨文化管理经验对我国中小企业跨国经营的启示175 结语 (18)参考文献 (19)致谢 (20)探析中德合资企业跨文化管理经验—以上海大众为例1 引言1.1 论文选题的背景及意义伴随着经济全球化的浪潮和中国改革开放进程的推进，外商在华投资的规模有了明显的增长，越来越多的中外合资企业在中国安营扎寨。

一汽大众奥迪品牌中德跨文化管理第2章一汽-大众奥迪品牌的文化冲突及成因2.1一汽-大众奥迪销售事业部概况一汽-大众奥迪销售事业部是一汽-大众汽车有限公司下属的一个一级部门，组织结构如表2.1所示。

成立于2006年初，具备市场、销售、服务、网络及公关等部门，主要负责奥迪品牌所有国产及进口车型的销售和服务工作。

奥迪销售事业部的成立，充分发挥了中德双方在各自业务领域的优势，有效利用了中德双方的有效资源，通过丰富的产品、先进的技术来不断满足中国消费者的需求，同时依靠庞大的经销商网络和尊贵细致的服务，给奥迪的消费者带来了愉悦的服务感受。

推动了奥迪品牌在中国市场的持续发展，进一步加强了奥迪品牌在中国豪华车市场的领军地位。

奥迪不仅是最早进入中国的高档豪华汽车品牌，也是最早进行国产的豪华车品牌。

1988年，一汽集团开始生产和销售中国市场的第一款车型-奥迪100，经过8年的时间，奥迪100奠定了国内豪华车的基础。

而1999年，一汽集团和大众集团的合资企业-一汽-大众开始生产和销售奥迪A6，这款车成就了奥迪品牌在中国豪华车市场的领军地位。

一汽-大众通过结合中国消费者的习惯，对奥迪A6进行了加长设计，一举占据了政府用车的大半江山，并逐步占据了70%的高档车市场份额。

随着奥迪品牌的成功，一汽-大众又成功的国产了奥迪A4L，奥迪Q5等车型，并以尊贵、运动、进取的品牌形象牢牢占据了高档车市场的领导地位。

并通过不断的技术创新和全球统一的质量品质持续的领先竞争对手，使奥迪品牌在中国市场获得了巨大的成功。

一汽集团、德国大众汽车集团以及德国奥迪公司三方的股比结构为：一汽60%，大众30%，奥迪10%，虽然奥迪股份只占10%，但这样的份额只是表示投入多少及利润分配不同，发言权与决策权上没有什么区别，双方的权限都是一样的。

奥迪公司中国业务负责人施塔特也曾表示：虽然奥迪只有10%的股份，但我们是完全平等的合作伙伴。

一汽没有把我们看成是只有10%的小伙伴，同样，我们也没有考虑我们只有10%而只做10%的事。

所谓跨文化管理( TRANSCUL TU REMANA GEM EN T) , 又称为交叉文化管理( CROSSCUL TU RE MANA GEM EN T) , 是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。

中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。

2005 年1 月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第一大股东。

此后，来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。

双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下：诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举行第一次罢工的直接原因。

在跨文化管理中对他人诚信，得到他人的信任是跨国经营成功的第一步，也是成功整合的基石。

上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。

上汽如果不完全兑现承诺，劳方当然有理由通过罢工来维权。

对此，上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

（二）措辞含糊为平息2005 年年底的双龙罢工，上汽于2006 年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到2010 年累计投资约25 亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“人心”。

上汽此举虽然暂时平息了罢工，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。

早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。

对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢工正源于此方面的担心。