如何制定年度调薪方案
年度调薪向来是一个敏感而棘手的问题，尽管由于工资的刚性，薪水调低的情况鲜有发生，似乎只要薪水涨了大家都应该感到高兴，但如果调整得不公平、不客观、不科学，即便普遍调高工资，仍会遭致各方的抱怨甚至纠纷。此时好事变坏事，HR成了照镜子的猪八戒——里外不是人。新年伊始，HR该如何玩转年度调薪呢？
案例简介
A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已达1000多人。但是，每到年初调薪时，HR经理都会被搞得焦头烂额。因为，各部门经理总是会提交一长串需要加薪人员的名单，而且总会有一大堆的理由给这些人加薪，HR经理不得不硬着头皮要求他们将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就按要求的比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到总经理面前，而总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并交回人力资源部办理。从而，将HR经理推到了绝境——没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬；加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力；总经理反过来也责备人力资源部对薪资成本的增长率控制不力，几乎已超过企业业绩的增长速度……
B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，其HR经理也总被年度调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，常常需要反反复复折腾HR经理5～10次。等名单发到各部门后，又不得不面对未获调薪员工向总经理的投诉。
年度调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而许多企业的年度调薪并没有发挥出应有的激励效果，而每次调薪都可能使HR经理们面对老板的指责和员工的非议。就案例而言，A公司HR根本没有搞清调薪的激励目标、调薪依据和标准等，是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、沟通等方面明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。可见，要想获得年度调薪的成功，HR有必要在调薪基础的科学性和调薪过程的艺术性之间寻找平衡。
利用因果链奠定科学的调薪基础
科学的调薪基础是调薪的“依据和标准”，对企业来说，就是建立包括影响企业人工成本总额和影响每个员工薪酬水平在内的调薪因果链。具体可从以下方面考虑：
1．建立人工成本与企业销售额的因果链
任何一个企业的老板都非常关心企业人工成本的多少，以及如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段，更是年度调薪时需要优先考虑的因素。案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链，但是，在日常的管理实践中，上至总经理下至
一般员工都忽视了对这一指标的重视，这才有了“心软”的总经理面对投诉总是大笔一挥而“同意”，也使得“委屈”的HR经理找不到站在企业角度反驳总经理的充分理由。
具体而言，人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数。下表是制造型企业总人工成本与销售额比例的经验关系，仅供参考。
2．建立企业薪酬策略与企业战略和人才市场供需状况的因果链
企业的薪酬策略是决定调薪策略的风向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。年度调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略（案例中B公司实行的战略），则调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工和市场稀缺人才的薪资水平高于市场水平，并保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场平均水平；如果企业实行的是市场对应战略（案例中A公司实行的战略），则调薪时需根据市场调查结果，保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中等水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。
3．建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间的因果链
员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基本要素，主要包括四个方面，一是个人价值（成本价值），即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、能力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡献价值（绩效价值），即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值；四是稀缺价值（市场价值），即根据人才市场供求稀缺性确定的价值，它是影响薪资策略的重要因素。
企业制定调薪规则就是要建立这四个薪资价值源与调薪规则的因果链。由于基于稀缺价值（市场价值）的薪资调整策略已在上一部分中阐述，在此不再赘述。基于前三个价值的调薪步骤如下：
● 根据个人价值制定能力素质部分薪资调整等级，并根据个人价值的评估方法，制定能力素质调级调
等规则；
● 根据岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等级的调薪规则；
● 贡献价值在绩效工资部分已有体现，但绩效工资仅仅体现常规的贡献价值，因此公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。
案例中，B公司是一家具有相当管理基础的上市公司，应该说基本建立了三个价值源与调薪规则的因果链，但是，B公司国企背景中“人情”的因素干扰了这几条因果链的有效落实。A公司业绩的飞速发展和员工数量的不断增多，说明其一定程度上在日常的薪酬管理中也意识到了三个价值源与员工薪酬水平之间的因果关系，但并没有系统地建立这三个价值源与员工薪资水平或调薪规则的因果链，缺乏明确的制度规定，这是A公司HR经理陷入年终调薪尴尬境地的主要原因。
4．附加规则
在分别建立了调薪总额、调薪策略、调薪规则与企业经营业绩、薪资价值源及人才市场供需等因素的因果链的基础上，企业还必须根据国家相关的强制性政策（如最低工资）及物价上涨等因素，制定年度调薪的附加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法律纠纷，另一方面进一步提高员工的满意度，避免因员工不满意，致使前期薪资投入的成果付之东流。
有效沟通增进调薪过程的艺术性
案例中B公司的HR经理被调薪困扰的主要原因是企业“人情”因素的影响，而在企业管理实践中，消除这种影响的关键是管理的艺术，即在制度规定的范围内，有效影响他人执行相关制度的措施或方法。那么，如何提高调薪的艺术呢？
1．前期沟通，争取高层支持并坚持贯彻调薪规则
HR经理在正式渠道公布年度调薪政策之前，首先要将年度调薪的政策、策略、额度、比例及依据等向企业高层汇报，争取获得企业高层的理解和认可。同时，口头向高层领导说明以往调薪过程中容易出现的一些问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生，务必做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受HR 部门关于调薪相关事宜的汇报。
通过前期沟通，相信案例中B公司在调薪的过程中，就不会再出现一些高层领导的“人情”推荐，也不会出现总经理面对调薪申诉“宽厚处理”的现象。
2．会议沟通，影响中高层人员遵守规则
