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1.目的：识别和确定组织需应对的风险和机遇，采取应对措施,以确保质量管理体系能够实现其预期结果/目标，增强有利影响，避免或减少不利影响，实现改进。
2.适用范围：适用于质量管理体系建设和运行中的风险管理工作，包括风险信息收集、风险评价、风险处理和风险管理监督与改进的管理。
3.定义：3.1 风险：不确定的影响。
通常以潜在事件和后果，或它们的组合来描述，或事件后果和发生的可能性组合来表达。
影响是与期待的偏差,可以是积极和/或消极的；不确定性是指，与事件和其后果或可能性的理解或知识相关的信息的缺陷的状态，或不完整。
风险主要分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五大类。
3.2 风险源：单独地或以结合的形式具有产生风险的内在可能性的因素。
一个风险源可以是有形的或者无形的。
3.3 风险程度：以后果和可能性的组合表达的风险的量或组合结果。
3.4风险评价：风险识别、风险分析和风险评定的整个过程。
3.5风险处理：修正风险的过程。
3.6 风险管理：是指企业围绕总体经营发展目标，在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，建立健全风险管理（包括组织机构、制度流程和方法技术等），从而为实现风险管理总体要求提供合理保证的过程和方法。
在质量管理体系建设中，应把识别和确定需应对的风险和机遇及应对的措施，在过程的策划和建立中整合并实施，并通过过程目标或产品和服务的符合性的监视、测量和分析，评价这些措施的有效性。
4.职责：4.1质量管理部负责本规定的归口管理和解释。
负责全面组织开展对应风险识别、分析、评定和风险处理对策制定的管理；负责把风险和机遇及其应对措施应作为体系策划的输入，并在质量管理体系建设中予以落实。
4.2各部门负责结合本部门的业务工作开展风险信息收集、风险评价、风险应对施制订等各环节的工作；负责风险应对措施的执行和有效性的评价。
5.工作程序：5.1 风险管理总则：最高管理层应重视开展公司风险管理工作，促成实现下述风险管理要求：a) 确保遵守有关法律法规，履行相应的社会责任。
风险管控体系建设及运行情况风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。
风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
下面是为大家整理的风险管控体系建设及运行情况，供大家参考。
风险管控体系建设及运行情况一、领导高度重视，推进安全风险管理体系建设为能够使安全风险管理各项工作得到有效落实，公司将安全风险管理工作纳入公司每周一党政联席会议议程，由安全风险管理专职人员汇报安全风险管理工作推进情况和存在的问题，针对工作开展中的问题，参会人员共同探讨，分别交换意见，确定最终解决方案。
并结合安全风险管理推进工作领导小组成员各自工作实际，划定任务，明确职责，形成任务到人、责任到人、层级负责、严抓落实的良好局面，为工作的开展奠定了基础。
二、加强岗位培训，提高干部职工安全风险意识。
1、开展事故案例警示教育。
结合铁路总公司通报的作业人员责任死亡较大事故，制定事故案例警示教育内容，组织干部职工学习"__________(2013)96号"《关于进一步加强近劳动安全工作的通知》(2013)94号《污水提升站、化粪池等集污设备维修安全操作规程》，充分利用班前点名会、职工学习会、安全"警示室"等，明确各级干部的监控责任和职工岗位作业标准，并在污水提升站、化粪池等集污设备等维修作业中认真贯彻落实。
明确管道、窨井、阀门井、化粪池、污水处理池、污水积水井、储水池、地沟、锅炉、压力容器、箱罐类容器、烟道、除尘器、储藏室、冷库等有限空间作业技术要求和管理程序。
2、安全风险知识培训。
组织各车间安全管理人员，在____职培基地分5次进行安全风险管理知识培训，通过"安全风险管理方法与技术""安全管理理论与方法""安全文化建设"三个培训课件，结合公司安全生产实际情况，引导干部职工树立安全风险意识，正确识别安全风险源点，熟练掌握现场作业风险源点控制技巧，提高职工现场处置能力。
1．风险管理的含义风险管理起源于美国。
第⼀次世界⼤战以后，美国于1929—1933年卷⼊了20世纪最严重的经济危机，经济危机造成的损失促使管理者注意采取措施来消除、控制、处置风险，以减少风险给⽣产经营活动带来的影响。
1931年，美国管理协会保险部⾸先提出了风险管理的概念。
风险管理在20世纪30年代兴起以后，在50年代得到推⼴并受到了普遍重视，美国企业界在这⼀时期发⽣的两件⼤事对风险管理的蓬勃发展更是起到了促进作⽤：其⼀为美国通⽤汽车公司的⾃动变速装置⼚引发⽕灾，造成了巨额经济损失；其⼆为美国钢铁⾏业因团体⼈⾝保险福利问题诱发长达半年的⼯⼈罢⼯，给国民经济带来了难以估量的损失。
这两件事发⽣以后，风险管理在企业界迅速推⼴。
此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，风险管理也成为了企业管理科学的⼀门独⽴的学科。
1983年，在美国风险和保险管理协会年会上，世界各国专家共同讨论通过了“101条风险管理准则”，对风险管理的⼀般准则、技术和⽅法、管理等达成共识，⽤于指导各国风险管理的实践，标志着风险管理达到了⼀个新的⽔平。
1986年，风险管理国际研讨会在新加坡召开，这次会议表明，风险管理由⼤西洋向太平洋区域发展，成为由北美到欧洲再到亚太地区的全球性风险管理运动。
关于风险管理，有许多不同的定义，风险管理可以定义为有关纯粹风险的管理决策，其中包括⼀些不可保的风险。
处理投机性风险⼀般不属于风险管理的范围，由企业中的其他管理部门负责。
从本质上讲，风险管理是应⽤⼀般的管理原理去管理⼀个组织的资源和活动，并以合理的成本尽可能减少意外事故损失和它对组织及其环境的不利影响。
2．风险管理的⽬标与范围风险管理的⽬标由两部分组成：损前⽬标和损后⽬标。
前者是避免和减少风险事故形成的机会，包括节约经营成本、减少忧虑⼼理；后者是努⼒使损失的标的恢复到损失前的状态，包括维持企业的继续⽣存、⽣产服务的持续、收⼊的稳定、⽣产的持续增长和社会责任。
企业建⽴风险管理体系的意义及措施现代国企研究 2016. 11（下）56论道 LUN DAO企业在多变的环境中难免遭遇到难以想象的困难，同时潜在的风险也为企业的发展埋下了安全隐患，因此企业建⽴风险管理体系⾄关重要。
⾃改⾰开放⾄今，公司的发展多数是因为风险管理机制落实不到位，且⾃⾝存在着薄弱虚⽆等特点，影响了企业的安稳顺利运营，同时失败的企业也屡见不鲜。
尽管如此，这并没有引起公司的⾜够重视，对于风险管理体系的重视程度仍然没有⼤幅度提升。
风险管理体系是维护企业合理运⾏的重要基⽯，因此需要对企业的风险管理体系⾜够重视，并且积极的建⽴企业风险管理体系，使之有效的为企业发展服务，这是保证企业不必⾯临经营风险导致失败局⾯的重要条件，更可以将企业挽救于⽔⽕之中，让企业避免因经营决策出现失误导致企业产⽣危机。
风险管理体系可以更好的保证投资⼈与经营者的利益，防⽌员⼯们在⼯作过程中出现舞弊犯罪等现象。
⼀、企业实⾏全⾯风险管理的情况全⾯的风险管理系统就是具有统⼀性、协调性以及动态性的管理⽅式对企业的发展状态进⾏风险控制，在企业发展的进程中有效的规避业务不确定性，更及时的让各个层次的管理⼈员树⽴起良好的风险意识，使他们可以在这个过程中更加重视企业的风险问题，并且主动在各个阶段针对不同的⽅⾯制定切实可⾏的风险控制策略，使其形成⼀个更加连贯且具有前后顺序的管理体系。
管理⽬标的制定主要是根据企业风险进⾏定位，要在保证企业正常发展运⾏的状态下及时有效的规避；同时还有多数投机风险应该视情况决定采⽤何种⽅式进⾏完全的规避与完全不规避及部分规避与部分不规避等对策。
全⾯的风险管理控制系统主要是依据国家的相关政策及有关规定来建⽴的，根据公司的防范过程及化解各种类型的风险措施，来保证公司能够及时的降低各项风险造成的损失，特别是需要在这个过程中有效的避免损失。
增加公司的抗风险能⼒，注重全⾯风险管理的原则，是建⽴在公司现实情况的基础上制定⽽成的。
品牌运营风险控制方案随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，品牌运营面临着越来越多的风险和挑战。
为了确保品牌的稳健发展和可持续经营，品牌运营者需要制定一套全面的风险控制方案。
本方案旨在通过综合的风险管理措施，帮助品牌运营者识别、评估和降低各种潜在的风险，从而保障品牌的良性运转和发展。
一、风险识别1.外部环境风险（1）市场竞争风险：随着市场竞争的不断加剧，品牌面临着来自同行业竞争者的价格战、产品差异化不足等风险。
（2）政策法规风险：政府政策变化和法律法规的调整都可能对品牌运营造成不利影响。
（3）供应链风险：由于原材料价格波动、供货商资信度下降等因素，品牌可能面临供应链中断或成本上升的风险。
2.内部管理风险（1）人才风险：员工离职、能力不足等问题可能影响品牌的运营和发展。
（2）财务风险：财务管理不善、资金流动不畅等问题可能导致品牌资金链断裂。
（3）经营决策风险：管理层决策错误、市场预判误差等问题可能导致品牌经营出现问题。
3.品牌形象风险（1）产品质量风险：产品质量问题可能损害品牌声誉和形象。
（2）品牌传播风险：误导性广告、不当言论等都可能对品牌形象造成不利影响。
4.其他风险（1）自然灾害风险：地震、洪涝等自然灾害都可能对品牌运营造成影响。
（2）技术风险：信息安全问题、系统故障等都可能对品牌运营造成影响。
二、风险评估在识别各种潜在的风险后，品牌运营者需要对这些风险进行评估，确定其可能影响的程度和概率，并采取相应的措施进行降低。
在风险评估过程中，品牌运营者应该参考历史数据、市场趋势、专业顾问意见等多方面信息，确保评估结果的客观性和准确性。
1.制定风险评估指标品牌运营者可以根据各种风险的具体情况，制定相应的评估指标，比如市场份额、产品质量报废率、员工流失率等，以便对风险进行量化评估。
2.确定风险影响程度对于已经识别的风险，品牌运营者需要对其可能的影响程度进行评估，确定其对品牌运营的具体影响，包括财务收益、品牌形象、市场份额等方面。
ISO9001:2015标准——风险管理熟悉2008版ISO9001质量管理体系的朋友都清楚，基于风险的思维是2015版新增的主要内容之一。
为了应对企业在经营中所面临的日益加剧的复杂性、需求和动态的环境的变化，企业在管理体系建设中，需要策划和实施应对风险和机遇的措施，以提高质量管理体系的有效性。
概要☞风险管理的基本概念☞风险管理的主要过程☞质量风险的概念和范围☞2015版QMS标准对风险管理的要求1风险管理的基本概念有关风险管理的标准的源于ISO31000《风险管理——准则和实施指南》，因为组织所有的活动都存在风险，所以，组织可以通过这个标准来识别、分析和评定是否运用风险处理修订风险以满足组织的要求。
因ISO9001的风险主要是针对质量的风险，在这里就不详细讲解该标准了，只是重点讲解下风险的概念、风险管控过程以及在质量管理体系方面的应用。
有兴趣的朋友可以在网络上找相应的资料进行学习。
风险的定义（ISO9001）风险是指不确定性的影响。
注1：影响是指偏离预期，可以是正面或负面的；注2：不确定是一种对某个事件，甚至是局部的结果或可能性缺乏理解或知识的信息的状态；注3：一般通过有关可能事件和后果或两者组合，来表现风险的特性；注4：通常风险是以某个事件的后果及其发生可能性的组合来描述；注5：风险一词有时仅在有负面结果的可能性时使用；风险管理是指导和控制某一组织与风险相关问题的协调活动，可通过识别、分析和评定来管理风险，以确保是否采用修正风险的措施。
2风险管理的主要过程风险管理过程是指管理方针、程序和惯例对沟通、协商、明确环境，以及识别、分析、平价、处理、监测和评审风险活动的系统应用。
具体详见下图：对于不熟悉风险管控过程的朋友来说，这一方面内容可能比较抽象。
下面简单对各过程的定义，考虑因素以及使用的工具简要做一个说明，后期慢慢运用就会逐渐熟悉起来了。
2.1 风险识别a)定义：发现、列举和描述风险要素的过程；b）考虑要素：通过识别风险源、影响范围、事件及其原因和潜在的后果等，形成一个全面的风险列表（了解OHSAS18001的朋友知道这个类似于危险源的识别）。
⽜锡明：完善全⾯风险管理体系强化风险管理责任制在“三期叠加”背景下，我国经济已进⼊中⾼速发展的“新常态”。
商业银⾏唯有提⾼风险管理能⼒，完善风险内控体系，强化风险管理责任制，防患于未然，才能在市场竞争的“长跑”中⽴于不败之地，基业长青。
⾃2005年上市以来，交通银⾏风险管理步⼊与国际接轨的全⾯发展时期。
全⾯风险管理已经从“理念认识”发展成为具有“交通银⾏特⾊”和实际内涵的实施模式，为契合新形势下的改⾰发展⼤局，进⼀步健全完善风险管理体系奠定了良好的基础。
“⼗三五”时期，交通银⾏将进⼀步强化全⾯风险管理体系建设，以风险偏好为统领，强化风险管理决策和执⾏机制，实现风险管理体系全覆盖。
进⼀步强化全⾯风险管理体系建设不断完善风险偏好体系，明确总体风险管理⽬标和风险承受⽔平。
完善和细化风险偏好中的风险容忍度和风险限额指标，形成覆盖信⽤、市场、流动性、银⾏账户利率、操作、合规、声誉、国别等主要风险，以及各主要业务领域的总体风险控制指标体系。
契合业务转型趋势和内部管理要求，将⾮信贷、类信贷、新兴业务等风险限额指标纳⼊风险偏好体系，从总体层⾯加强对这些业务的风险把控。
建⽴风险偏好⾃上⽽下的传导机制，将部分风险限额指标在条线和分⾏层⾯细化分解，使全⾏总体风险偏好在业务经营单元层⾯得到有效传导。
根据外部监管要求和内部经营管理实际，按年制定风险偏好，经⾼管层审议后报董事会批准执⾏。
按季对风险偏好执⾏情况进⾏监控，形成全⾯风险管理评估报告并提交⾼管层和董事会风险管理委员会审议。
通过设定阶段性管控指标并进⾏定期监控分析，强化董事会、⾼管层对全⾏风险程度的总体把握和掌控能⼒，提升公司治理层⾯在风险管理上的决策⼒。
完善以“责任⼈委员会”为核⼼的全⾯风险管理决策体系。
总⾏层⾯，董事会及其风险管理委员会、监事会、⾼管层及其风险管理委员会应各司其职。
董事会承担全⾏风险管理最终责任和最⾼决策职能，负责批准总体风险偏好和整体风险战略，设定风险容忍度，保障风险管理所需资源，通过下设风险管理委员会掌控全⾏风险状况。
风险控制体系风险控制体系是指为了减少和管理风险而建立的一套组织结构、流程和方法。
它是企业或者组织在经营过程中，通过识别、评估和应对各种潜在风险，以保护企业利益和实现可持续发展的重要工具。
一、风险控制体系的概述风险控制体系是企业或者组织为了应对各种风险而建立的一套完整的管理体系。
它包括风险管理的组织结构、流程、方法和工具等。
风险控制体系的目标是通过科学、系统的方法，降低风险对企业或者组织的影响，提高企业或者组织的抵御风险的能力，保障企业或者组织的可持续发展。
二、风险控制体系的组成1. 风险管理组织结构：包括风险管理委员会、风险管理部门等。
风险管理委员会是企业或者组织内部的决策机构，负责制定风险管理策略和政策，并监督风险管理工作的实施。
风险管理部门是负责具体的风险管理工作，包括风险识别、评估、控制和监测等。
2. 风险管理流程：包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等。
风险识别是通过采集和分析相关数据，确定可能的风险事件。
风险评估是对风险进行定性和定量评估，确定风险的严重程度和可能性。
风险控制是采取相应的措施，减少风险的发生概率和影响程度。
风险监测是对已经发生的风险进行跟踪和监测，及时采取措施应对风险。
3. 风险管理方法和工具：包括风险识别方法、风险评估方法、风险控制方法和风险监测方法等。
风险识别方法包括SWOT分析、头脑风暴、专家访谈等。
风险评估方法包括定性评估和定量评估，如风险矩阵法、风险价值法等。
风险控制方法包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
风险监测方法包括风险指标监测、风险报告和风险审计等。
三、风险控制体系的实施步骤1. 制定风险管理策略和政策：根据企业或者组织的风险特点和需求，制定相应的风险管理策略和政策。
风险管理策略包括风险管理的目标、原则和方法等。
风险管理政策包括风险管理的组织结构、职责和权限等。
2. 建立风险管理组织结构：设立风险管理委员会和风险管理部门，明确各自的职责和权限。
品牌风险管理制度1. 品牌风险管理制度的意义品牌对于企业的重要性不言而喻，一家企业的品牌形象和声誉直接关系到其市场竞争力和生存发展。
而在当今信息社会，品牌风险更容易在公众传播中被放大，一旦品牌受到损害，不仅会对企业的销售业绩和盈利能力造成严重影响，还会损害企业的信誉和声誉，甚至导致企业的倒闭。
因此，建立健全的品牌风险管理制度对于企业至关重要。
品牌风险管理制度的意义主要体现在以下几个方面：1.1 保护品牌价值。
企业的品牌是其最有价值的资产之一，是企业在市场上竞争的核心力量。
建立健全的品牌风险管理制度可以帮助企业及时发现、评估和处理各种潜在的品牌风险，保护品牌的价值和声誉不受损害。
1.2 提升企业形象。
一个良好的品牌形象是企业在市场上取得成功的重要因素之一，而品牌风险管理制度可以帮助企业规范经营行为，提升企业的企业社会责任意识，提升企业的形象和声誉，吸引更多消费者和投资者。
1.3 避免法律风险。
在市场经济竞争激烈的环境下，企业可能面临多种法律风险，例如侵权行为、虚假宣传、产品质量问题等，这些都有可能对企业的品牌造成损害。
建立健全的品牌风险管理制度可以帮助企业规避法律风险，保护企业的合法权益。
1.4 提升品牌竞争力。
通过建立健全的品牌风险管理制度，企业可以有效地识别和应对各种品牌风险，提升企业的品牌竞争力，增强在市场上的竞争优势。
2. 品牌风险管理制度的要素要建立健全的品牌风险管理制度，首先需要明确品牌风险管理的目标和原则，确定适用的管理体系和流程，确保品牌风险管理的有效实施。
品牌风险管理制度的要素主要包括以下几个方面：2.1 目标和原则。
明确品牌风险管理的目标是保护和提升企业的品牌价值和声誉，减少品牌风险的发生，提高品牌的竞争优势。
品牌风险管理的原则应包括诚信、责任、透明和稳健等，确保品牌风险管理的合规性和有效性。
2.2 组织体系。
建立健全的品牌风险管理组织体系，明确各级管理人员和员工在品牌风险管理中的职责和权限，确保品牌风险管理工作的有效推进。
风险管理体系完整的风险管理体系应包括四个模块：法人治理结构,风险管理组织,财务经营和公司运营的政策、制度与程序,以及内部审计系统;经济学家们可能会给出风险种种不同的定义,但不管是何种定义,一般都不会脱离以下三个特征：风险是关乎未来的、有不确定性、有损益发生;风险有外在的商业风险和企业内部的管理风险之分;外在的商业风险是指经济大环境、法律法规、竞争对手等因素引发的风险,比如政策的变动、自然灾害等;这种风险在所难免；内部管理风险是指企业因管理和控制不善可能带来的损失,比如说财务方面的问题、人力资源方面的问题等;这种风险可以说是无处不在;风险管理的体系与流程风险主要有四种类型：财务风险、商业风险、管理风险、操作风险;针对这些风险,风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统;完整的风险管理体系应当包括以下四个模块：模块一：法人治理结构;法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要;一个好的法人治理结构可以减少决策的失误,防止减少股东资产自失,缩小减少代理人所引发的各种成本;所以,治理结构对于企业的风险管理是至关重要的,它是企业实行有效风险管理的组织保障;模块二：风险管理组织;风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构,是职业的风险管理执行者;这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用;模块三：财务运营和公司运营的政策、制度与程序;所谓的财务运营政策和程序,其实是对财务决策的一系列规定,这对企业的风险管理工作也是至关重要的;就一般企业而言,随着决策涉及财务金额的增加,签字领导的级别也必须相应提高,这就是企业财务运营程序的一个简单例子;其实,对于企业而言,这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度,而是如果没有一套完善的制度,就肯定或非常有可能会出问题;模块四：内部审计系统;内部审计系统不仅包括财务报表的审计,也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行的情况等的审计;风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控,其实就是明确风险、量化风险以后,对风险进行管理和降低,然后进行风险监控;风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计,其实就是企业进行风险管理的几个保障见图;这也是企业风险管理工作的核心,在这个圈子里面,所有东西都会对企业风险管理产生重要的影响;一个治理紊乱的公司,经营不可能规范；而一个经营不规范的公司,风险不可能避免,决策失误、资产流失更是在所难免;所以,要想做好风险管理,必先完善风险管理的三个流程：风险管理计划;考察各种风险,判断风险的性质和后果,对风险进行分类,选择风险处理的方案,编制风险处理的实施计划;当然,这也是风险管理工作的一个重要步骤;风险管理流程,实际上也是从另一个角度来看风险管理工作的步骤;风险管理的组织架构;根据风险管理计划,安排风险管理的人事布局和组织体系,包括业务分工、权力安排和组织结构等;这一环节的工作有的直接是公司治理结构的安排,它的目的本身就是为了防止风险；有的则是内部控制体系的安排,比如公司对采购环节的控制和风险管理,就应该考虑如何保证采购员采购的物品符合质量要求,保证采购员不会和卖方串通,这里就需要一种结构,使得采购员之间、采购员和公司的其他监管人员及财务人员之间相互制约、相互监督;风险管理的考核;按照规定,进行经营业绩和管理流程的记录、评价、分析和考核,形成制度化管理方式;这是风险管理规范化运行的一个重要环节;风险管理两大方法风险管理的基本方法主要有两个：一个是控制法,一个是财务法;风险管理控制法;控制法是在损失发生之前,通过各种管理和组织手段,力求消除各种风险隐患,减少导致风险发生的因素,将可能发生的损失减少到最低;控制法基本上是事前的风险管理;比如前面提到的企业采购问题,采用制度使采购员和财务人员之间的关系拉开,就是对采购人员采购行为进行的一种控制;风险控制主要包括两个方面：第一,避免风险;所谓避免风险,就是说放弃或者拒绝可能导致比较重大风险的经营活动或方案;避免是一种被动的、消极的风险控制方法;避免风险是在风险事件发生之前,采用回避的方法完全彻底地消除某一特定风险可能造成的损失,而不是仅仅减少损失发生的可能性和影响程度,因而它的优点是比较彻底、干净利落;避免风险的一个基本方法是终止某些现有的高风险的产品、服务的生产和新产品、新服务的引进,暂停正在进行的经营活动,挑选更合适的经营业务、经营环境;避免风险的另一个基本方法是改变生产活动的工作方法和工作地点等;例如化工厂以惰性溶剂取代易燃易爆溶剂,可以避免爆炸的风险,从而避免潜在的和现存的风险;避免风险的方法有很大的局限性,对于绝大多数的经营决策,不能都采取避免法,因为避免风险的同时,也意味着损失了企业的利润;只要企业有经营活动,就不能完全避免风险;只是对于部分项目、部分风险、部分经营活动,因为它的风险相对较高,企业可以采取简单的避免方法,主动放弃经营;第二,排除风险;排除风险指在损失发生前,尽量消除损失可能发生的根源,减少损失发生的可能性,减少损失事件发生的概率;在风险事件发生后,减少损失的程度;通常来说,排除风险措施主要有以下几种：一、调查措施,是指详细了解过去风险损失和经营事故发生的原因;调查和分析是风险管理的有效措施;调查事故和损失的原因,其实就是对前车之鉴的一个总结,目的是为企业的风险控制、为企业决策提供一个科学的依据;二、损失防范措施,是指降低损失发生频率的措施;控制法是一个避免风险的方法,完全避免了风险；排除法仍然要承担一部分的风险,它是对风险进行排除、控制,减少风险发生的概率,减少风险带来的负面影响;三、减少损失的措施,是指损失发生后采取各种控制措施,以减少损失的幅度和范围,尽可能保护受损财产;在企业风险管理中,减少损失还应包括为应付实际的损失而制订的应急防范计划;该计划包括抢救措施及企业在发生损失后如何继续进行各种业务活动的计划,旨在尽力减少组织的财产损失;这其实也是一种事后管理;风险管理财务法;财务法一般是事后的风险管理;所谓财务法,就是如果风险事先发生了,已经造成了损失,企业如何利用各种财务工具,尽量地保障企业生产、运营能够正常进行,或者使企业能够在短时间内恢复正常的生产和经营秩序,对损失的后果给予补偿;风险管理的财务手段包括风险的自留、风险的转嫁、风险的对冲;第一,风险的自留;自留风险即自担风险,是一种由企业单位自行设立基金,自行承担损失发生后财务后果的处理方式;运用自留风险方式须具备以下三个条件：一、企业的财务能力足以承担由风险可能造成的最坏后果,一旦损失发生,企业有充分的财务准备去弥补财务上的损失,不会使企业的生产活动受到很大影响;二、损失额可以直接预测,即风险标的致损及其可能的后果有较高的可预见性;如果企业无法预测损失可能发生的额度,那也就无法有效地行使风险财务工具,风险发生之后企业可能还是无法进行正常的生产经营活动,这就是一种盲目的冒险行为;三、在风险管理过程中无其他更好的处理方式可以选择;也就是说,即便企业有承担自留风险的能力,也未必是一种最好的方式;第二,风险的转嫁;转嫁风险指企业将其损失有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担,通常是因为另一方更有承担该风险的能力和意愿;在财务结果转嫁方式中,保险是最重要也是最常见的形式;转嫁一般有两种途径：其一是将可能遭受损失的财产转嫁出去,转嫁可能会引起风险及损失的活动；其二是将风险及其损失的财务结果转嫁出去,而不转移财产本身,在进行风险转嫁的同时必须付出一定的代价;财产和重大风险活动的转嫁方式可谓多种多样;比如,将贵重物品交给专门机构负责保管,将高风险的生产经营活动外包等,都可起到转嫁风险的作用;随着经济环境的变化,相应的金融创新随之而生;第一个创新叫做风险的调换,实际上就是一种转嫁的形式;比如商业银行A给IBM贷了50亿,商业银行B给微软贷了30亿,为了防止贷款资产的风险过于集中,A拿出15个亿的贷款资产和B进行交换,相当于B把15个亿的款贷给了IBM,并相应获得IBM归还给A全部本利的30％,而A把15亿贷给了微软,并获得微软归还给B全部本利的50％;这种交换,也可以说是风险的分散,也可以说是风险的对冲;另外一种金融创新和保险产品原理类似,但是不够标准化;比如商业银行A针对某项贷款资产付给商业银行B一定的酬金;如果这项贷款资产安全收回,B白白获得这些酬金；相反,如果这项贷款资产成了不良资产无法收回,或者只有部分可以收回,B按照协议相应承担一定比例的损失;这也是一种常见的风险转嫁方式;第三,风险的对冲;对冲在资本市场和金融市场上很常见,就是用现代的金融财务工具、衍生工具等调换的手段来降低风险;我们把股票、债券、大额存单等叫做金融工具,把期权、期货等叫做金融衍生工具,顾名思义,衍生工具就是在基本工具上衍生或派生出来的工具;期货在现代企业风险管理中的应用非常广泛;比如,石油开采公司为了保证3个月后或者5个月后石油的价格稳定,可以做石油的空头,使石油按照某个固定的价格卖出去；而炼油厂为了保证几个月后可以通过一个稳定的价格买进石油,就做石油的多头,使石油按照某个固定的价格买进来;期权的使用也很广泛,就是花钱买进某种行使权,到时候可以将手中的股票或者外汇以某种固定价格卖出去;一个典型的例子是跨国企业的收入问题;许多跨国企业的经营非常分散,在各个地方收入的货币并不相同,这使得公司的财务状况很不稳定,公司面临着各币种外汇牌价波动的风险,这时公司可以使用期货或者期权来规避牌价风险;用期货规避汇价风险的方式是,先大致预计好在国外各地各币种大致的收入,然后做相同币种外汇期货的空头；利用期权则是买进某币种在将来以某固定价格卖出的权利;这种控制风险的方式就是风险的对冲;三类主要风险管理了解了风险管理的体系、流程和基本方法之后,我们可以就不同类别的风险有针对性地找出管理的有效方法;流动性风险的管理;流动性风险对企业的生存与发展至关重要,一旦管理不当,就会对企业财务造成严重损害,甚至使企业陷入财务危机;稳妥的流动性风险管理政策则有利于企业应对突发性的困难,抵御不稳定的市场带来的损失,从而促进企业的可持续发展;从企业操作的角度来看,流动性风险管理应当包括完善管理流程和提高管理技术两个方面：一、就流程而言,流动性风险管理应该成为企业运营的一部分;企业需要建立良好的管理架构、适当的预警和报告机制、合理的危机管理程序和阶段性的实时检查制度;企业应该设立集中处理流动性风险的部门,允许此类部门直接向董事会或管理层提交报告,反映企业面临的流动性风险问题;一旦发生流动性风险事件,必须及时使用健全的流动性风险测量标准,科学评估资产负债的流动性风险,进行风险控制;同时,需要定期报告和检查公司的流动性状况,对此作出评价,及时告知管理层;二、就技术层面而言,风险管理包括四个方面：风险识别、风险分析、风险评估、风险控制;在具体的流动性比例指标制定中,除了流动比率和速动比率等指标外,还可包括流动性偿债能力系数,其表达式为流动资产－存货／平均日常营业费用,以及应收账款平均周转率、平均应收票据回收期等指标;由于流动性风险的发生往往以具体小概率事件出现为引子,对尾部风险的处理可以采用压力测试的方式,建立一系列假设情况,以不同的参数反映极端的运动；或者重现灾难性事件,以提取影响流动性风险的关键因素,通过模拟分析预测企业的流动性;在压力测试中,重点在于参数选择和情景设定,包括市场参数、公司特殊参数、系统风险参数等;应收账款的信用风险管理;“企业最大的、最长远的财富是客户,然而企业最大的风险也来自客户;”这里所说风险主要是指信用风险;很多公司由于客户违约导致应收账款回收不到位,轻则造成企业的流动资金紧张,重则造成公司大笔坏账损失,甚至经营困难;很多公司都有大量的应收账款,在信用扩张和信用风险管理之间寻求一种平衡是企业在发展过程中永恒的命题;要想达要这种平衡,就要掌握应收账款管理的三个基本原则和内部控制三项措施;应收账款管理的三个基本原则分别为：一、确定正确的信用标准;信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准,也是企业对于可接受风险提供的一个基本判别;二、采用正确的信用条件;信用条件是指导企业赊销商品时给予客户延期付款的若干条件;主要包括信用期限和现金折扣等,一般是给予提前付清款项的客户适当的价格折扣,鼓励客户尽快付款;三、建立恰当的信用额度;信用额度是企业根据客户的偿付能力给予客户的最大内销限额,它实际上也是企业愿意对某一客户承担的最大风险额;应收账款管理的内部控制有三项措施：一、认真做好信用赊销对象的资信调查;审慎性调查是了解客户信用状况、防范信用风险的重要措施;二、建立赊销审批制度;所有的赊销业务,均需经过有审批资格的经办人员审批后方可进行,以防止信用盲目扩张;三、建立销售回款一条龙责任制;为防止销售人员为了片面追求完成销售任务而盲目授信,企业应在内部明确,追讨应收账款不仅是财务人员的责任,更是销售人员的责任;同时,制定严格的资金回款考核制度,以实际收到的货款数作为销售部门的考核指标,每个销售人员必须对每一项销售业务从签订合同到回收资金全过程负责;资本运作的风险与防范;资本运作尽管意义重大,但并不总能取得良好的预期效果;就并购来说,以下风险经常会出现：信息不对称风险、法律风险、融资风险、扩张过速风险、多元化经营风险、资源整合的风险;为了避免或减轻因资本运作失败给企业带来的损失,资本运作必遵循以下几个原则：一、量力而行;根据企业的资金、管理实力确定资本运作的规模和速度,避免扩张过快导致资金紧张或管理疏漏,影响企业正常运转;二、战略优先;资本运作必须有明确的战略意图,符合企业战略规划,有助于提升企业的竞争地位;三、尽职调查;尽职调查又称审慎性调查,指资本运作过程中对目标公司经营、财务、管理、资产负债、市场情况、法律风险等各方面的详细了解和分析,是防范信息不对称风险的最重要手段;四、关注整合;资本运作前考虑资源整合的可行性,绝对不要轻视资源整合的难度;资本运作的后期则要把资源整合作为企业管理的重要任务来抓,避免虎头蛇尾、功亏一篑;。
企业风险管理体系建设思路摘要：当前随着经济的快速发展以及信息化程度越来越高，市场的竞争性也逐渐增强，在这个大背景下，风险管理己成为当前企业管理中的关键。
以木人所在的医药行业为例，木文就风险管理定义、企业运营管理目标以及现阶段突出的风险及归类等进行全面分析，进一步对如何建立风险管理体系提出相应的对策，并对风险控制体系的持续评估及优化，以期完善风险管控工作，保障企业健康、稳定地发展。
关键词：企业风险管理；内部控制；风险评估所谓风险，即企业经营过程中而临的诸多可能带来负面影响的不确定性。
企业进行风险管理，就是为了降低风险发生的概率，或者在出现负而事件的时候减少损失，以保障企业实现其目标及愿景，实现企业的持续健康发展。
企业所处的经济周期、行业、内外部环境及自身经营管理特性均有其特异性，很难通过一套普适的理论或通用的方法来解决企业风险管理的相关问题，每个企业只有结合自身情况，灵活运用风险管理的思维框架并将具体工具进行组合，并随着企业自身远景、目标及内外部环境的变化及时调整，才能打造符合木企业需求的风险管理或控制体系。
以下就以本人所在的单位为例，粗浅的表述一下企业风险管理体系建设的思路：一、明确运营管理目标企业在经营管理中采取的所有措施都是为了保障企业目标的实现, 风险管理亦不例外。
考虑到风险管理的阶段性适用的特点，明确企业一定期间内的经营管理目标尤为重要。
以事关百姓民生的医药行业举例，目前的医药行业己经是极具开放性以及竞争性的行业，并且医药行业的分类也越来越细致。
近年来，国家出台了多项监管政策，以加强医药行业的管理。
在医药流通环节，两票制、医保控费等政策，则在颠覆流通环节原有的格局和业务模式。
公司的现阶段的两大经营目标，一是合规合法经营，二是实现国有资产保值增值。
二、现阶段突出的风险及归类对社会上所有的企业来讲，不论一个企业规模多大、行业结构多复杂、行业性质有多重要，这些企业统统都会遇到相当多的来自自身内部以及外部社会的风险，这些出现的风险会对企业的价值观以及企业的目标的实现产生很深的影响。
-风险管理——品牌风险管理体系————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：品牌是一种复杂的关系符合，它包含了产品、消费者与企业三者之间的关系总和。
品牌是这三者关系属性通过一定时期的商业整合与互动所形成的相对统一的符号化的关系模式，并为关系三者创造和带来价值的一种商业行为。
品牌战略分单一品牌战略和多品牌战略，由此而产生了单一品牌的品牌延伸风险和多品牌的战略风险：品牌延伸风险品牌延伸，是集团公司进行品牌管理常用的一种方式，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌;或以原品牌的核心概念来创造新的延伸性品牌。
用来进行延伸的品牌，即核心品牌，既可以是产品品牌也可以是企业品牌。
品牌组合是企业经营者提供给顾客的一组品牌，它包括所有的品牌线和品牌名目。
品牌组合的概念给品牌经营者提供了进行品牌延伸的大方向，经营者可在以下4个方面进行品牌延伸:第一，企业可增加新的品牌线，以扩大品牌组合的广度。
品牌线是指密切相关的组品牌，它们可以用类似的方式发挥功能，销售给同类型消费者群，使用同一类型的销售渠道，或者售价在一定的幅度内变动。
品牌组合的广度是指企业具有多少条不同的品牌线。
第二，企业可延长现有的品牌线，以成为拥有更完全品牌线的企业。
第三，企业可为每一品牌增加更多的品种，以增加其品牌组合的深度。
第四，企业可使品牌线有较强或较弱的粘度，这取决于品牌经营者是考虑仅在单一的领域内还是在若干领域内获得良好的声誉。
品牌组合的粘度是指各条品牌线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其它方面相互关联的程度。
品牌延伸策略作为一种有效的经营策略越来越多地受到了企业界的重视，精心策划、良好实施的品牌延伸有许多优点，能够增强企业的竞争优势。
但是，品牌延伸也是有风险的，如果运用品牌延伸策略不当，盲目进行品牌延伸，其结果必然是掉入品牌延伸的陷阱，导致失败。
一、品牌延伸策略的内部风险1.损害原品牌的品质形象无约束、无策略的品牌延伸的真止危险之处在于品牌形象的消耗，而品牌形象是品牌价值的来源之一。
产品品牌是产品独特性的代表，即只有能充分体现产品属性的品牌才能在消费者心目中占据有利地位，这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应，如“奔驰”意味着稳重和气派。
如果视目标市场的差异于不顾，在各个细分市场上进行品牌延伸，不但会造成目标市场的混乱，更可悲的是使原具有独特属性的产品在目标市场上的品质形象受到极大损害。
例如，一向以质优价贵着称、象征身份和体面的美国“派克”钢笔，以其高品质的形象成为“钢笔之王”。
后来公司采取品牌延伸策略，把“派克”品牌用于每支售价仅3美元的低档笔，由此破坏了“派克”钢笔在消费者心目中的高贵形象致使派克公司非但没有打入低档笔市场，反而在高档笔市场大为失利，更悲惨的是为竞争对手克罗斯公司进入高档笔市场打开了方便之门。
2.淡化原品牌定位个性这里所谈的淡化是指品牌特性(或品牌定位)的淡化，所谓品牌定位，就是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。
一个企业不论规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样性和可变性总是有限的。
因此它不可能去满足市场上的所有需求，必须针对某些自己拥有竟争优势的目标市场进行营销。
品牌定位就是要在选定的目标市场上找到自己的位置，并在消费者的心里占据一个特定位置，任何一个成功的品牌都蕴含一个定位，如“百事可乐”定位为“年轻人的可乐”，“农夫山泉”的定位为“大自然水”，这种独特的定位使品牌在消费者心目中产生了特殊的形象定位，消费者的注意力也集中在产品的独特定位上。
如果企业用同一品牌推出功用、质量相差较大的多种产品，则消费者就会昏头转向，从而使该品牌特性被淡化，特别是当忠诚度极高的品牌紧密地与某一产品相联系甚至成为某种产品的代表或代名词时，品牌延伸就会使原品牌的定位变得模糊、淡化。
这种现象称之为淡化效应。
淡化效应的直接后果就是会弱化甚至损害企业原有品牌，特别是强势品牌的形象。
当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。
如娃哈哈体现了“童趣、喜气”的格调、“劳力士”意味着高贵和气派。
将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。
如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化。
3.导致消费者心理冲突一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。
当企业把原品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，这时品牌延伸就会影响近期效应，消费者会据此对起初形成的优先效应进行否定，就有悖消费者的心理定位。
以美国Scott公司为例。
该公司是最早一家生产卫生纸的大企业，其产品舒洁卫生纸曾是美国卫生纸市场的头号品牌。
但该公司决策者一时头脑发热，搞起了品牌延伸，随着舒洁牌餐巾、舒洁牌纸面巾、舒洁牌婴儿纸尿布等系列产品的问世，消费者的心理发生了微妙的变化，使用舒洁餐巾纸时，总令他们想到舒洁卫生纸，由此感到一咋常不舒服，疑虑此产品不知是擦上面还是擦下面。
结果是“舒洁”卫生纸的第一品牌位置很快被宝洁公司的“Charmin”卫生纸取代。
无独有偶，我国的三九集团以“999”胃泰起家，企业的品牌经营如此成功，以致于消费者把“999”视为胃泰这种药物的代名词，这正是品牌定位所追求的最高境界。
然而，三九集团随后进行了品牌延伸。
如果说企业把“999”延伸到感冒灵，消费者还可以接受的话，那么把“999”延伸到啤酒可就让消费者不知所措了，虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”，但是消费者一拿起九九九啤酒，第一个潜意识的反应恐怕是联想起“999”胃泰这种药，究竟是在喝酒，还是在喝药?喝带有“心理药味”的啤酒自然不是一种享受，如果进一步联想到饮酒过量会伤胃，“999”品牌无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒。
如此这般，九九九冰啤酒还会有好的销量吗?从另一角度考虑，“999”胃泰分明在劝人喝酒，还算是“胃泰”吗?不知道“999”想要消费者“保胃”还是“伤胃”。
这就是在实施品牌延伸策略时忽略了消费者心理冲突的危害，自损形象。
4.引起“跷跷板”效应“跷跷板效应”，即一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。
实际上，在品牌延伸的策略中，一个品牌处于优势之后把这种优势延伸到另一个领域的产品上，这样随着另一个品牌的崛起，原品牌的优势如果不加以巩固和保护，就很有可能丧失。
名称代表两种甚至两种以上的有差异的产品必然会导致消费者认知的游离和模糊化。
当延伸产品在其市场上处于绝对竞争优势时，那么消费者就会把核心品牌的类别定位在延伸产品上，这样，随着延伸产品的崛起，无形之中就削弱了核心产品的竞争优势。
例如，在美国市场上，“Heinz”原本是腌菜中的名牌，而且它占有最大的市场份额，后来公司把其延伸到希茄酱市场，做得十分成功，使“Heinz”成为茄酱品牌的第一名；然而不幸的是它在腌菜市场上却被，“Vlasic”所代替，丧失了该市场上第一品牌的地位。
5.“株连”效应集聚于同一品牌之下的几种产品中，只要有一种产品在经营中的任何一个环节出现了问题，就可能波及到其他产品的信誉，甚至导致公众对整个品牌的全盘否定，如果企业发展步入低谷或遇到突发事件，更会为竞争对手集中优势力量打击品牌的核心产品创造良机。
企业必须考虑“一损俱损”的风险，品牌延伸中的新产品固然可成为企业新的利润增长点，但绝大多数企业本身的资源有限，同时也会因管理跨度的增加，加大了管理难度，企业力量也被分散从而成为风险点。
如果企业进行延伸时，不顾自身的实际能力，不研究竞争对手的实力，这样的品牌延伸是不会收到预期效果的。
一旦某一新产品选择不当，巨额投资无法收回，则必然会深刻影响企业对其他产品的投资经营活动，从而使企业陷入危机，品牌元气大伤。
例如，雀巢公司旗的雀巢婴儿奶粉在上个世纪七、八十年代因品质问题和宣传不当，引发了多达9个国家的抵制运动，抵制运动持续了7年，导致雀巢公司利润直接损失4000万美元，其他业务都不同程度受到影响，虽然婴儿食品只占雀巢公司业务的3%。
二、实施品牌延伸策略的外部风险1.导致零售商的抵制1985年至1992年间，美国消费品市场品牌延伸的增长率为16%，同期零售商的货架空间增长仅为1.5%。
因此，当商家忙于将其延伸产品推向市场时，却遭遇了零售商们的顽强抵制。
这不仅仅因为零售商没有更多的空间接纳所有品牌的全部延伸产品，更主要的是，在零售商们看来，这些延伸产品只不过是对母品牌的复制而己，其目的无非是挤占更多的货架空间以谋取更多的利益。
美国食品营销协会(FMI)在一项长达一年的研究报告中表明，零售商们在不影响其销售额的前提下，大约要对5%--25%延伸产品加以限制，由此可见，零售商们出于自身利益最大化的考虑，不愿意也不可能接受所有的延伸产品，他们在有限的货架空间内只能接受经过严格筛选的部分延伸产品，或者从母品牌的货架中划出一部分让给延伸产品，结果减少了母品牌产品的货架空间。
2.降低消费者对母品牌忠诚度当各种不同的延伸产品出现在消费者面前时，大多数消费者会感到迷惑，不知道究竞哪一种产品是真正适合自己的，甚至有相当一部分人对此产生抵触情绪。
随着时间的推移，因使用延伸产品而具有不快体验的消费者逐渐增多时(任何产品包括延伸产品都不可能十全十美)，人们就会对延伸产品产生质疑，进而威胁对母品牌的忠诚度。
因此，在进行品牌延伸时，要注意消费者的心理承受能力，当人们从母品牌的心理定势向延伸产品转移时，应该进行消费者心理引导，避免其心理认知失调的发生。
多品牌战略的风险一、多品牌战略的风险多品牌战略有着很多优越性，但是，多品牌战略的风险也很大，有些经济学家甚至称之为陷阱。
1、由于定位的不够明晰，容易导致企业内部各兄弟品牌自相残杀，增加内耗。
如科龙和华宝就存在着这样的问题。
2、原有品牌对企业的净贡献率降低3、新品牌的推广费用非常大，营销成本大，使原本有限的资源分配更加紧张。
创立一个知名的品牌需要花费大量的人力、物力和时间。
一个品牌能否经得起市场的考验，首先要靠过硬的质量、信誉，还要有大量的宣传，这些都需要大量的资金投入，一个环节上的失误就可能前功尽弃。
一个品牌成为世界知名品牌往往要经历几十年的时间，有时甚至要上百年的时间，保持品牌的信誉也是非常困难的。
一个品牌能经营好已经是非常困难的事，多个品牌的经营更是难上加难，因此经营多种品牌的企业要有相对雄厚的实力二、应对多品牌风险的管理策略：1、各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外。
