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1.目的：识别和确定组织需应对的风险和机遇，采取应对措施,以确保质量管理体系能够实现其预期结果/目标，增强有利影响，避免或减少不利影响，实现改进。
2.适用范围：适用于质量管理体系建设和运行中的风险管理工作，包括风险信息收集、风险评价、风险处理和风险管理监督与改进的管理。
3.定义：3.1 风险：不确定的影响。
通常以潜在事件和后果，或它们的组合来描述，或事件后果和发生的可能性组合来表达。
影响是与期待的偏差,可以是积极和/或消极的；不确定性是指，与事件和其后果或可能性的理解或知识相关的信息的缺陷的状态，或不完整。
风险主要分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五大类。
3.2 风险源：单独地或以结合的形式具有产生风险的内在可能性的因素。
一个风险源可以是有形的或者无形的。
3.3 风险程度：以后果和可能性的组合表达的风险的量或组合结果。
3.4风险评价：风险识别、风险分析和风险评定的整个过程。
3.5风险处理：修正风险的过程。
3.6 风险管理：是指企业围绕总体经营发展目标，在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，建立健全风险管理（包括组织机构、制度流程和方法技术等），从而为实现风险管理总体要求提供合理保证的过程和方法。
在质量管理体系建设中，应把识别和确定需应对的风险和机遇及应对的措施，在过程的策划和建立中整合并实施，并通过过程目标或产品和服务的符合性的监视、测量和分析，评价这些措施的有效性。
4.职责：4.1质量管理部负责本规定的归口管理和解释。
负责全面组织开展对应风险识别、分析、评定和风险处理对策制定的管理；负责把风险和机遇及其应对措施应作为体系策划的输入，并在质量管理体系建设中予以落实。
4.2各部门负责结合本部门的业务工作开展风险信息收集、风险评价、风险应对施制订等各环节的工作；负责风险应对措施的执行和有效性的评价。
5.工作程序：5.1 风险管理总则：最高管理层应重视开展公司风险管理工作，促成实现下述风险管理要求：a) 确保遵守有关法律法规，履行相应的社会责任。
风险管控体系建设及运行情况风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。
风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
下面是为大家整理的风险管控体系建设及运行情况，供大家参考。
风险管控体系建设及运行情况一、领导高度重视，推进安全风险管理体系建设为能够使安全风险管理各项工作得到有效落实，公司将安全风险管理工作纳入公司每周一党政联席会议议程，由安全风险管理专职人员汇报安全风险管理工作推进情况和存在的问题，针对工作开展中的问题，参会人员共同探讨，分别交换意见，确定最终解决方案。
并结合安全风险管理推进工作领导小组成员各自工作实际，划定任务，明确职责，形成任务到人、责任到人、层级负责、严抓落实的良好局面，为工作的开展奠定了基础。
二、加强岗位培训，提高干部职工安全风险意识。
1、开展事故案例警示教育。
结合铁路总公司通报的作业人员责任死亡较大事故，制定事故案例警示教育内容，组织干部职工学习"__________(2013)96号"《关于进一步加强近劳动安全工作的通知》(2013)94号《污水提升站、化粪池等集污设备维修安全操作规程》，充分利用班前点名会、职工学习会、安全"警示室"等，明确各级干部的监控责任和职工岗位作业标准，并在污水提升站、化粪池等集污设备等维修作业中认真贯彻落实。
明确管道、窨井、阀门井、化粪池、污水处理池、污水积水井、储水池、地沟、锅炉、压力容器、箱罐类容器、烟道、除尘器、储藏室、冷库等有限空间作业技术要求和管理程序。
2、安全风险知识培训。
组织各车间安全管理人员，在____职培基地分5次进行安全风险管理知识培训，通过"安全风险管理方法与技术""安全管理理论与方法""安全文化建设"三个培训课件，结合公司安全生产实际情况，引导干部职工树立安全风险意识，正确识别安全风险源点，熟练掌握现场作业风险源点控制技巧，提高职工现场处置能力。
1．风险管理的含义风险管理起源于美国。
第⼀次世界⼤战以后，美国于1929—1933年卷⼊了20世纪最严重的经济危机，经济危机造成的损失促使管理者注意采取措施来消除、控制、处置风险，以减少风险给⽣产经营活动带来的影响。
1931年，美国管理协会保险部⾸先提出了风险管理的概念。
风险管理在20世纪30年代兴起以后，在50年代得到推⼴并受到了普遍重视，美国企业界在这⼀时期发⽣的两件⼤事对风险管理的蓬勃发展更是起到了促进作⽤：其⼀为美国通⽤汽车公司的⾃动变速装置⼚引发⽕灾，造成了巨额经济损失；其⼆为美国钢铁⾏业因团体⼈⾝保险福利问题诱发长达半年的⼯⼈罢⼯，给国民经济带来了难以估量的损失。
这两件事发⽣以后，风险管理在企业界迅速推⼴。
此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，风险管理也成为了企业管理科学的⼀门独⽴的学科。
1983年，在美国风险和保险管理协会年会上，世界各国专家共同讨论通过了“101条风险管理准则”，对风险管理的⼀般准则、技术和⽅法、管理等达成共识，⽤于指导各国风险管理的实践，标志着风险管理达到了⼀个新的⽔平。
1986年，风险管理国际研讨会在新加坡召开，这次会议表明，风险管理由⼤西洋向太平洋区域发展，成为由北美到欧洲再到亚太地区的全球性风险管理运动。
关于风险管理，有许多不同的定义，风险管理可以定义为有关纯粹风险的管理决策，其中包括⼀些不可保的风险。
处理投机性风险⼀般不属于风险管理的范围，由企业中的其他管理部门负责。
从本质上讲，风险管理是应⽤⼀般的管理原理去管理⼀个组织的资源和活动，并以合理的成本尽可能减少意外事故损失和它对组织及其环境的不利影响。
2．风险管理的⽬标与范围风险管理的⽬标由两部分组成：损前⽬标和损后⽬标。
前者是避免和减少风险事故形成的机会，包括节约经营成本、减少忧虑⼼理；后者是努⼒使损失的标的恢复到损失前的状态，包括维持企业的继续⽣存、⽣产服务的持续、收⼊的稳定、⽣产的持续增长和社会责任。
企业建⽴风险管理体系的意义及措施现代国企研究 2016. 11（下）56论道 LUN DAO企业在多变的环境中难免遭遇到难以想象的困难，同时潜在的风险也为企业的发展埋下了安全隐患，因此企业建⽴风险管理体系⾄关重要。
⾃改⾰开放⾄今，公司的发展多数是因为风险管理机制落实不到位，且⾃⾝存在着薄弱虚⽆等特点，影响了企业的安稳顺利运营，同时失败的企业也屡见不鲜。
尽管如此，这并没有引起公司的⾜够重视，对于风险管理体系的重视程度仍然没有⼤幅度提升。
风险管理体系是维护企业合理运⾏的重要基⽯，因此需要对企业的风险管理体系⾜够重视，并且积极的建⽴企业风险管理体系，使之有效的为企业发展服务，这是保证企业不必⾯临经营风险导致失败局⾯的重要条件，更可以将企业挽救于⽔⽕之中，让企业避免因经营决策出现失误导致企业产⽣危机。
风险管理体系可以更好的保证投资⼈与经营者的利益，防⽌员⼯们在⼯作过程中出现舞弊犯罪等现象。
⼀、企业实⾏全⾯风险管理的情况全⾯的风险管理系统就是具有统⼀性、协调性以及动态性的管理⽅式对企业的发展状态进⾏风险控制，在企业发展的进程中有效的规避业务不确定性，更及时的让各个层次的管理⼈员树⽴起良好的风险意识，使他们可以在这个过程中更加重视企业的风险问题，并且主动在各个阶段针对不同的⽅⾯制定切实可⾏的风险控制策略，使其形成⼀个更加连贯且具有前后顺序的管理体系。
管理⽬标的制定主要是根据企业风险进⾏定位，要在保证企业正常发展运⾏的状态下及时有效的规避；同时还有多数投机风险应该视情况决定采⽤何种⽅式进⾏完全的规避与完全不规避及部分规避与部分不规避等对策。
全⾯的风险管理控制系统主要是依据国家的相关政策及有关规定来建⽴的，根据公司的防范过程及化解各种类型的风险措施，来保证公司能够及时的降低各项风险造成的损失，特别是需要在这个过程中有效的避免损失。
增加公司的抗风险能⼒，注重全⾯风险管理的原则，是建⽴在公司现实情况的基础上制定⽽成的。
品牌运营风险控制方案随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，品牌运营面临着越来越多的风险和挑战。
为了确保品牌的稳健发展和可持续经营，品牌运营者需要制定一套全面的风险控制方案。
本方案旨在通过综合的风险管理措施，帮助品牌运营者识别、评估和降低各种潜在的风险，从而保障品牌的良性运转和发展。
一、风险识别1.外部环境风险（1）市场竞争风险：随着市场竞争的不断加剧，品牌面临着来自同行业竞争者的价格战、产品差异化不足等风险。
（2）政策法规风险：政府政策变化和法律法规的调整都可能对品牌运营造成不利影响。
（3）供应链风险：由于原材料价格波动、供货商资信度下降等因素，品牌可能面临供应链中断或成本上升的风险。
2.内部管理风险（1）人才风险：员工离职、能力不足等问题可能影响品牌的运营和发展。
（2）财务风险：财务管理不善、资金流动不畅等问题可能导致品牌资金链断裂。
（3）经营决策风险：管理层决策错误、市场预判误差等问题可能导致品牌经营出现问题。
3.品牌形象风险（1）产品质量风险：产品质量问题可能损害品牌声誉和形象。
（2）品牌传播风险：误导性广告、不当言论等都可能对品牌形象造成不利影响。
4.其他风险（1）自然灾害风险：地震、洪涝等自然灾害都可能对品牌运营造成影响。
（2）技术风险：信息安全问题、系统故障等都可能对品牌运营造成影响。
二、风险评估在识别各种潜在的风险后，品牌运营者需要对这些风险进行评估，确定其可能影响的程度和概率，并采取相应的措施进行降低。
在风险评估过程中，品牌运营者应该参考历史数据、市场趋势、专业顾问意见等多方面信息，确保评估结果的客观性和准确性。
1.制定风险评估指标品牌运营者可以根据各种风险的具体情况，制定相应的评估指标，比如市场份额、产品质量报废率、员工流失率等，以便对风险进行量化评估。
2.确定风险影响程度对于已经识别的风险，品牌运营者需要对其可能的影响程度进行评估，确定其对品牌运营的具体影响，包括财务收益、品牌形象、市场份额等方面。
ISO9001:2015标准——风险管理熟悉2008版ISO9001质量管理体系的朋友都清楚，基于风险的思维是2015版新增的主要内容之一。
为了应对企业在经营中所面临的日益加剧的复杂性、需求和动态的环境的变化，企业在管理体系建设中，需要策划和实施应对风险和机遇的措施，以提高质量管理体系的有效性。
概要☞风险管理的基本概念☞风险管理的主要过程☞质量风险的概念和范围☞2015版QMS标准对风险管理的要求1风险管理的基本概念有关风险管理的标准的源于ISO31000《风险管理——准则和实施指南》，因为组织所有的活动都存在风险，所以，组织可以通过这个标准来识别、分析和评定是否运用风险处理修订风险以满足组织的要求。
因ISO9001的风险主要是针对质量的风险，在这里就不详细讲解该标准了，只是重点讲解下风险的概念、风险管控过程以及在质量管理体系方面的应用。
有兴趣的朋友可以在网络上找相应的资料进行学习。
风险的定义（ISO9001）风险是指不确定性的影响。
注1：影响是指偏离预期，可以是正面或负面的；注2：不确定是一种对某个事件，甚至是局部的结果或可能性缺乏理解或知识的信息的状态；注3：一般通过有关可能事件和后果或两者组合，来表现风险的特性；注4：通常风险是以某个事件的后果及其发生可能性的组合来描述；注5：风险一词有时仅在有负面结果的可能性时使用；风险管理是指导和控制某一组织与风险相关问题的协调活动，可通过识别、分析和评定来管理风险，以确保是否采用修正风险的措施。
2风险管理的主要过程风险管理过程是指管理方针、程序和惯例对沟通、协商、明确环境，以及识别、分析、平价、处理、监测和评审风险活动的系统应用。
具体详见下图：对于不熟悉风险管控过程的朋友来说，这一方面内容可能比较抽象。
下面简单对各过程的定义，考虑因素以及使用的工具简要做一个说明，后期慢慢运用就会逐渐熟悉起来了。
2.1 风险识别a)定义：发现、列举和描述风险要素的过程；b）考虑要素：通过识别风险源、影响范围、事件及其原因和潜在的后果等，形成一个全面的风险列表（了解OHSAS18001的朋友知道这个类似于危险源的识别）。
⽜锡明：完善全⾯风险管理体系强化风险管理责任制在“三期叠加”背景下，我国经济已进⼊中⾼速发展的“新常态”。
商业银⾏唯有提⾼风险管理能⼒，完善风险内控体系，强化风险管理责任制，防患于未然，才能在市场竞争的“长跑”中⽴于不败之地，基业长青。
⾃2005年上市以来，交通银⾏风险管理步⼊与国际接轨的全⾯发展时期。
全⾯风险管理已经从“理念认识”发展成为具有“交通银⾏特⾊”和实际内涵的实施模式，为契合新形势下的改⾰发展⼤局，进⼀步健全完善风险管理体系奠定了良好的基础。
“⼗三五”时期，交通银⾏将进⼀步强化全⾯风险管理体系建设，以风险偏好为统领，强化风险管理决策和执⾏机制，实现风险管理体系全覆盖。
进⼀步强化全⾯风险管理体系建设不断完善风险偏好体系，明确总体风险管理⽬标和风险承受⽔平。
完善和细化风险偏好中的风险容忍度和风险限额指标，形成覆盖信⽤、市场、流动性、银⾏账户利率、操作、合规、声誉、国别等主要风险，以及各主要业务领域的总体风险控制指标体系。
契合业务转型趋势和内部管理要求，将⾮信贷、类信贷、新兴业务等风险限额指标纳⼊风险偏好体系，从总体层⾯加强对这些业务的风险把控。
建⽴风险偏好⾃上⽽下的传导机制，将部分风险限额指标在条线和分⾏层⾯细化分解，使全⾏总体风险偏好在业务经营单元层⾯得到有效传导。
根据外部监管要求和内部经营管理实际，按年制定风险偏好，经⾼管层审议后报董事会批准执⾏。
按季对风险偏好执⾏情况进⾏监控，形成全⾯风险管理评估报告并提交⾼管层和董事会风险管理委员会审议。
通过设定阶段性管控指标并进⾏定期监控分析，强化董事会、⾼管层对全⾏风险程度的总体把握和掌控能⼒，提升公司治理层⾯在风险管理上的决策⼒。
完善以“责任⼈委员会”为核⼼的全⾯风险管理决策体系。
总⾏层⾯，董事会及其风险管理委员会、监事会、⾼管层及其风险管理委员会应各司其职。
董事会承担全⾏风险管理最终责任和最⾼决策职能，负责批准总体风险偏好和整体风险战略，设定风险容忍度，保障风险管理所需资源，通过下设风险管理委员会掌控全⾏风险状况。
风险控制体系风险控制体系是指为了减少和管理风险而建立的一套组织结构、流程和方法。
它是企业或者组织在经营过程中，通过识别、评估和应对各种潜在风险，以保护企业利益和实现可持续发展的重要工具。
一、风险控制体系的概述风险控制体系是企业或者组织为了应对各种风险而建立的一套完整的管理体系。
它包括风险管理的组织结构、流程、方法和工具等。
风险控制体系的目标是通过科学、系统的方法，降低风险对企业或者组织的影响，提高企业或者组织的抵御风险的能力，保障企业或者组织的可持续发展。
二、风险控制体系的组成1. 风险管理组织结构：包括风险管理委员会、风险管理部门等。
风险管理委员会是企业或者组织内部的决策机构，负责制定风险管理策略和政策，并监督风险管理工作的实施。
风险管理部门是负责具体的风险管理工作，包括风险识别、评估、控制和监测等。
2. 风险管理流程：包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等。
风险识别是通过采集和分析相关数据，确定可能的风险事件。
风险评估是对风险进行定性和定量评估，确定风险的严重程度和可能性。
风险控制是采取相应的措施，减少风险的发生概率和影响程度。
风险监测是对已经发生的风险进行跟踪和监测，及时采取措施应对风险。
3. 风险管理方法和工具：包括风险识别方法、风险评估方法、风险控制方法和风险监测方法等。
风险识别方法包括SWOT分析、头脑风暴、专家访谈等。
风险评估方法包括定性评估和定量评估，如风险矩阵法、风险价值法等。
风险控制方法包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
风险监测方法包括风险指标监测、风险报告和风险审计等。
三、风险控制体系的实施步骤1. 制定风险管理策略和政策：根据企业或者组织的风险特点和需求，制定相应的风险管理策略和政策。
风险管理策略包括风险管理的目标、原则和方法等。
风险管理政策包括风险管理的组织结构、职责和权限等。
2. 建立风险管理组织结构：设立风险管理委员会和风险管理部门，明确各自的职责和权限。
-风险管理——品牌风险管理体系————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：品牌是一种复杂的关系符合，它包含了产品、消费者与企业三者之间的关系总和。
品牌是这三者关系属性通过一定时期的商业整合与互动所形成的相对统一的符号化的关系模式，并为关系三者创造和带来价值的一种商业行为。
品牌战略分单一品牌战略和多品牌战略，由此而产生了单一品牌的品牌延伸风险和多品牌的战略风险：品牌延伸风险品牌延伸，是集团公司进行品牌管理常用的一种方式，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌;或以原品牌的核心概念来创造新的延伸性品牌。
用来进行延伸的品牌，即核心品牌，既可以是产品品牌也可以是企业品牌。
品牌组合是企业经营者提供给顾客的一组品牌，它包括所有的品牌线和品牌名目。
品牌组合的概念给品牌经营者提供了进行品牌延伸的大方向，经营者可在以下4个方面进行品牌延伸:第一，企业可增加新的品牌线，以扩大品牌组合的广度。
品牌线是指密切相关的组品牌，它们可以用类似的方式发挥功能，销售给同类型消费者群，使用同一类型的销售渠道，或者售价在一定的幅度内变动。
品牌组合的广度是指企业具有多少条不同的品牌线。
第二，企业可延长现有的品牌线，以成为拥有更完全品牌线的企业。
第三，企业可为每一品牌增加更多的品种，以增加其品牌组合的深度。
第四，企业可使品牌线有较强或较弱的粘度，这取决于品牌经营者是考虑仅在单一的领域内还是在若干领域内获得良好的声誉。
品牌组合的粘度是指各条品牌线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其它方面相互关联的程度。
品牌延伸策略作为一种有效的经营策略越来越多地受到了企业界的重视，精心策划、良好实施的品牌延伸有许多优点，能够增强企业的竞争优势。
但是，品牌延伸也是有风险的，如果运用品牌延伸策略不当，盲目进行品牌延伸，其结果必然是掉入品牌延伸的陷阱，导致失败。
一、品牌延伸策略的内部风险1.损害原品牌的品质形象无约束、无策略的品牌延伸的真止危险之处在于品牌形象的消耗，而品牌形象是品牌价值的来源之一。
产品品牌是产品独特性的代表，即只有能充分体现产品属性的品牌才能在消费者心目中占据有利地位，这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应，如“奔驰”意味着稳重和气派。
如果视目标市场的差异于不顾，在各个细分市场上进行品牌延伸，不但会造成目标市场的混乱，更可悲的是使原具有独特属性的产品在目标市场上的品质形象受到极大损害。
例如，一向以质优价贵着称、象征身份和体面的美国“派克”钢笔，以其高品质的形象成为“钢笔之王”。
后来公司采取品牌延伸策略，把“派克”品牌用于每支售价仅3美元的低档笔，由此破坏了“派克”钢笔在消费者心目中的高贵形象致使派克公司非但没有打入低档笔市场，反而在高档笔市场大为失利，更悲惨的是为竞争对手克罗斯公司进入高档笔市场打开了方便之门。
2.淡化原品牌定位个性这里所谈的淡化是指品牌特性(或品牌定位)的淡化，所谓品牌定位，就是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。
一个企业不论规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样性和可变性总是有限的。
因此它不可能去满足市场上的所有需求，必须针对某些自己拥有竟争优势的目标市场进行营销。
品牌定位就是要在选定的目标市场上找到自己的位置，并在消费者的心里占据一个特定位置，任何一个成功的品牌都蕴含一个定位，如“百事可乐”定位为“年轻人的可乐”，“农夫山泉”的定位为“大自然水”，这种独特的定位使品牌在消费者心目中产生了特殊的形象定位，消费者的注意力也集中在产品的独特定位上。
如果企业用同一品牌推出功用、质量相差较大的多种产品，则消费者就会昏头转向，从而使该品牌特性被淡化，特别是当忠诚度极高的品牌紧密地与某一产品相联系甚至成为某种产品的代表或代名词时，品牌延伸就会使原品牌的定位变得模糊、淡化。
这种现象称之为淡化效应。
淡化效应的直接后果就是会弱化甚至损害企业原有品牌，特别是强势品牌的形象。
当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。
如娃哈哈体现了“童趣、喜气”的格调、“劳力士”意味着高贵和气派。
将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。
如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化。
3.导致消费者心理冲突一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。
当企业把原品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，这时品牌延伸就会影响近期效应，消费者会据此对起初形成的优先效应进行否定，就有悖消费者的心理定位。
以美国Scott公司为例。
该公司是最早一家生产卫生纸的大企业，其产品舒洁卫生纸曾是美国卫生纸市场的头号品牌。
但该公司决策者一时头脑发热，搞起了品牌延伸，随着舒洁牌餐巾、舒洁牌纸面巾、舒洁牌婴儿纸尿布等系列产品的问世，消费者的心理发生了微妙的变化，使用舒洁餐巾纸时，总令他们想到舒洁卫生纸，由此感到一咋常不舒服，疑虑此产品不知是擦上面还是擦下面。
结果是“舒洁”卫生纸的第一品牌位置很快被宝洁公司的“Charmin”卫生纸取代。
无独有偶，我国的三九集团以“999”胃泰起家，企业的品牌经营如此成功，以致于消费者把“999”视为胃泰这种药物的代名词，这正是品牌定位所追求的最高境界。
然而，三九集团随后进行了品牌延伸。
如果说企业把“999”延伸到感冒灵，消费者还可以接受的话，那么把“999”延伸到啤酒可就让消费者不知所措了，虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”，但是消费者一拿起九九九啤酒，第一个潜意识的反应恐怕是联想起“999”胃泰这种药，究竟是在喝酒，还是在喝药?喝带有“心理药味”的啤酒自然不是一种享受，如果进一步联想到饮酒过量会伤胃，“999”品牌无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒。
如此这般，九九九冰啤酒还会有好的销量吗?从另一角度考虑，“999”胃泰分明在劝人喝酒，还算是“胃泰”吗?不知道“999”想要消费者“保胃”还是“伤胃”。
这就是在实施品牌延伸策略时忽略了消费者心理冲突的危害，自损形象。
4.引起“跷跷板”效应“跷跷板效应”，即一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。
实际上，在品牌延伸的策略中，一个品牌处于优势之后把这种优势延伸到另一个领域的产品上，这样随着另一个品牌的崛起，原品牌的优势如果不加以巩固和保护，就很有可能丧失。
名称代表两种甚至两种以上的有差异的产品必然会导致消费者认知的游离和模糊化。
当延伸产品在其市场上处于绝对竞争优势时，那么消费者就会把核心品牌的类别定位在延伸产品上，这样，随着延伸产品的崛起，无形之中就削弱了核心产品的竞争优势。
例如，在美国市场上，“Heinz”原本是腌菜中的名牌，而且它占有最大的市场份额，后来公司把其延伸到希茄酱市场，做得十分成功，使“Heinz”成为茄酱品牌的第一名；然而不幸的是它在腌菜市场上却被，“Vlasic”所代替，丧失了该市场上第一品牌的地位。
5.“株连”效应集聚于同一品牌之下的几种产品中，只要有一种产品在经营中的任何一个环节出现了问题，就可能波及到其他产品的信誉，甚至导致公众对整个品牌的全盘否定，如果企业发展步入低谷或遇到突发事件，更会为竞争对手集中优势力量打击品牌的核心产品创造良机。
企业必须考虑“一损俱损”的风险，品牌延伸中的新产品固然可成为企业新的利润增长点，但绝大多数企业本身的资源有限，同时也会因管理跨度的增加，加大了管理难度，企业力量也被分散从而成为风险点。
如果企业进行延伸时，不顾自身的实际能力，不研究竞争对手的实力，这样的品牌延伸是不会收到预期效果的。
一旦某一新产品选择不当，巨额投资无法收回，则必然会深刻影响企业对其他产品的投资经营活动，从而使企业陷入危机，品牌元气大伤。
例如，雀巢公司旗的雀巢婴儿奶粉在上个世纪七、八十年代因品质问题和宣传不当，引发了多达9个国家的抵制运动，抵制运动持续了7年，导致雀巢公司利润直接损失4000万美元，其他业务都不同程度受到影响，虽然婴儿食品只占雀巢公司业务的3%。
二、实施品牌延伸策略的外部风险1.导致零售商的抵制1985年至1992年间，美国消费品市场品牌延伸的增长率为16%，同期零售商的货架空间增长仅为1.5%。
因此，当商家忙于将其延伸产品推向市场时，却遭遇了零售商们的顽强抵制。
这不仅仅因为零售商没有更多的空间接纳所有品牌的全部延伸产品，更主要的是，在零售商们看来，这些延伸产品只不过是对母品牌的复制而己，其目的无非是挤占更多的货架空间以谋取更多的利益。
美国食品营销协会(FMI)在一项长达一年的研究报告中表明，零售商们在不影响其销售额的前提下，大约要对5%--25%延伸产品加以限制，由此可见，零售商们出于自身利益最大化的考虑，不愿意也不可能接受所有的延伸产品，他们在有限的货架空间内只能接受经过严格筛选的部分延伸产品，或者从母品牌的货架中划出一部分让给延伸产品，结果减少了母品牌产品的货架空间。
2.降低消费者对母品牌忠诚度当各种不同的延伸产品出现在消费者面前时，大多数消费者会感到迷惑，不知道究竞哪一种产品是真正适合自己的，甚至有相当一部分人对此产生抵触情绪。
随着时间的推移，因使用延伸产品而具有不快体验的消费者逐渐增多时(任何产品包括延伸产品都不可能十全十美)，人们就会对延伸产品产生质疑，进而威胁对母品牌的忠诚度。
因此，在进行品牌延伸时，要注意消费者的心理承受能力，当人们从母品牌的心理定势向延伸产品转移时，应该进行消费者心理引导，避免其心理认知失调的发生。
多品牌战略的风险一、多品牌战略的风险多品牌战略有着很多优越性，但是，多品牌战略的风险也很大，有些经济学家甚至称之为陷阱。
1、由于定位的不够明晰，容易导致企业内部各兄弟品牌自相残杀，增加内耗。
如科龙和华宝就存在着这样的问题。
2、原有品牌对企业的净贡献率降低3、新品牌的推广费用非常大，营销成本大，使原本有限的资源分配更加紧张。
创立一个知名的品牌需要花费大量的人力、物力和时间。
一个品牌能否经得起市场的考验，首先要靠过硬的质量、信誉，还要有大量的宣传，这些都需要大量的资金投入，一个环节上的失误就可能前功尽弃。
一个品牌成为世界知名品牌往往要经历几十年的时间，有时甚至要上百年的时间，保持品牌的信誉也是非常困难的。
一个品牌能经营好已经是非常困难的事，多个品牌的经营更是难上加难，因此经营多种品牌的企业要有相对雄厚的实力二、应对多品牌风险的管理策略：1、各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外。
