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IT项目管理,凯西.施瓦尔贝著第一篇：IT项目管理,凯西.施瓦尔贝著IT项目管理凯西.施瓦尔贝著，机械工业出版社出版译者序前言第1章项目管理概述 1.1 简介1.2 什么是项目 1.3 什么是项目管理1.4 项目管理与其他学科的关系 1.5 项目管理的历史 1.6 项目管理专业本章小结讨论题练习题推荐读物第2章项目管理的环境和过程 2.1 项目管理的系统观念 2.2 项目阶段和项目生命周期 2.3 理解组织2.4 项目经理应具备的相关技能 2.5 项目管理过程组本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第3章项目综合管理3.1 什么是项目综合管理 3.2 项目计划编制 3.3 项目计划实施 3.4 综合变更控制本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第4章项目范围管理4.1 什么是项目范围管理4.2 项目启动：战略计划与项目选择 4.3 范围计划编制和范围说明书4.4 范围定义与工作分解结构4.5 范围核实和范围变更控制本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第5章项目时间管理5.1 项目进度计划的重要性5.2 进度计划来自何处定义活动5.3 活动排序 5.4 活动历时估算5.5 编制进度计划5.6 控制项目进度计划变更 5.7 使用软件帮助进行时间管理 5.8 使用项目管理软件的注意事项本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第6章项目成本管理6.1 项目成本管理的重要性 6.2 成本管理的基本原理 6.3 资源计划6.4 成本估算 6.5 成本预算 6.6 成本控制6.7 使用软件辅助成本管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第7章项目质量管理 7.1 IT项目的质量7.2 什么是项目质量管理 7.3 现代质量管理7.4 质量计划编制 7.5 质量保证 7.6 质量控制7.7 质量控制的工具和技术 7.8 提高IT项目质量本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第8章项目人力资源管理 8.1 人力资源管理的重要性 8.2 什么是项目人力资源管理 8.3 人员管理的关键 8.4 组织计划编制8.5 项目人员获取和团队建设中存在的问题8.6 使用软件辅助人力资源管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第9章项目沟通管理9.1 项目沟通管理的重要性 9.2 沟通计划编制 9.3 信息发送 9.4 绩效报告 9.5 管理收尾9.6 改进沟通的建议 9.7 使用软件辅助沟通本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第10章项目风险管理10.1 项目风险管理的重要性 10.2 风险管理计划编制10.3 IT项目风险的一般来源10.4 风险识别10.5 风险定性分析10.6 风险定量分析 10.7 风险应对计划编制 10.8 风险监督和控制10.9 使用软件辅助项目风险管理 10.10 好的项目风险管理的结果本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第11章项目采购管理11.1 项目采购管理的重要性 11.2 采购计划编制 11.3 询价计划编制 11.4 询价 11.5 供方选择 11.6 合同管理 11.7 合同收尾11.8 使用软件辅助项目采购管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第12章启动12.1 项目启动包括哪些内容12.2 西北航空公司的背景12.3 ResNet项目的背景 12.4 选择项目经理12.5 为项目准备商业论证 12.6 制定项目章程 12.7 项目启动阶段项目经理和高级管理层的行动本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第13章计划13.1 项目计划编制包括哪些内容 13.2 编制项目计划13.3 界定项目的范围和进度 13.4 ResNet项目成本估算 13.5 人力资源和沟通计划编制13.6 质量计划.风险计划和采购计划本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第14章实施14.1 项目实施中涉及什么 14.2 项目领导艺术 14.3 发展核心团队14.4 核实项目范围 14.5 质量保证 14.6 发送信息 14.7 采购必要资源14.8 培训用户开发代码本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第15章控制15.1 项目控制涉及什么 15.2 进度控制 15.3 范围变更控制 15.4 质量控制15.5 绩效和状态报告 15.6 对抵制变更的管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物第16章收尾16.1 项目收尾的内容是什么 16.2 管理收尾16.3 ResNet项目审计16.4 ResNet项目最后表彰大会和人员再分配16.5 吸取的教训 16.6 ResNet16.7 ResNet 和西北航空公司21世纪的项目管理本章小结讨论题练习题微型案例推荐读物附录A 微软Project 2000使用指南 A.1 导言A.2 微软Project 2000概述 A.4 项目时间管理 A.5 项目成本管理A.6 项目人力资源管理 A.7 项目沟通管理 A.8 练习附录B 对PMP认证考试的建议 B.1 什么是PMP认证B.2 获得并保持PMP证书的要求 B.3 与IT项目管理相关的其他认证考试B.4 PMP认证考试的结构和内容B.5 如何准备PMP认证考试B.6 参加PMP考试的10点建议 B.7 样题B.8 对PMP认证和项目管理的最后建议术语表第二篇：西瓦尔图镇农村集体经济红彦镇农村集体经济“三资”管理调查报告一、基本情况1、位置红彦镇位于呼伦贝尔市莫力达瓦达斡尔族自治旗东北部，大兴安岭东麓，嫩江中游西岸，东经124040'40''~125014'14''，北纬49027'47''~49055'52 ''之间。
（完整word版）IT项目管理——从理论到实践第一章走进IT项目管理本章知识要点学习完本章后，应当掌握如下知识：（1）项目与项目管理的价值。
（2）项目与项目管理概念与特点。
（3）项目管理组织与项目管理知识体系。
（4）信息技术与信息化。
（5）IT项目特征、IT项目管理特点。
（6）软件项目与软件项目管理概念与特点。
案例1-1企业信息化破茧之路酝酿20年的IT项目管理雏形项目管理是企业信息化的灵魂项目管理与企业命运捆绑在一起1.1 项目与项目管理的价值项目作为国民经济及企业发展的基本元素，作为人类进步和个人成长的主要载体,对国家、企业、个人的发展都起到至关重要作用。
（三峡工程）项目管理水平的高低对项目的成败起到重要作用，对企业、个人整体的发展产生深远影响。
以科学有效的项目管理作为竞争武器，通过运用项目管理工具来有效进行管理，将为企业和个人创造最佳优势。
人们对项目和项目管理价值的认识将越来越深刻和具体，项目管理必将成为人类未来发展的主旋律。
1.1.1 项目的价值通过日常工作来维持基本地运行；通过项目来推进自身地发展和壮大。
项目是实现价值、成就事业的载体。
项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。
项目的价值来源于项目目标的完成，通过对项目的有效管理，可以为企业创造巨大的价值。
许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。
项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。
越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。
1.2走进项目项目和项目管理实践与人类历史同样悠久，埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国古长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项目的典范。
项目已成为推动人类生产与进步的主要动力；1.2.1 人类活动特点自从有了人类，就有了活动。
这些活动，具有三个基本特点：目的性：为了达到预期的目的而活动。
依存性：分工越来越细，依存越来越紧密知识性：在实践与经验中学习，形成知识体系人类活动的这些特点，回答了项目和项目管理实践与人类历史同样悠久的原因。
《IT项目管理》课程实训指导书李建编写湖南软件职业技术学院2010年课程实训要求：1、根据《IT项目管理》课程实训指导书,做一个项目管理方案设计。
2、学生可以分组（一个人一组、或者两到三个人一组）进行课程实训；每个组的组长分配好每一节课的任务（共24个课时）。
3、每个组的组长检查每一节课的任务是否完成。
对每个组员在项目设计过程中出现的问题及时向老师汇报，如有修改，需变更本组的项目计划，并作好记录。
4、《IT项目管理》课程实训记录表所下。
《IT项目管理》课程实训记录表一：IT项目管理从以下几个方面进行编写：1、项目背景描述该项目的市场价值和研发该项目的具体意义。
2、项目来源、阐明该项目是为哪个企业或个人而研发的，并且可在该段说明中讲述该项目产生的时代特征。
3、现状分析（1）国际和国内的建设现状请同学们附图表说明。
（2）存在的问题从资源、业务扩展、开发平台、网络等方面进行分析与设计。
（3）发展趋势二：可行性分析1、引言（1）编写目的（2）背景（3）定义（4）参考资料2、可行性研究的前提（1）要求（2）目标（3）条件、假定和限制（4）进行可行性研究的方法（5）评价尺度3、对现有系统的分析（1）处理流程和数据流程（2）工作负荷（3）费用开支（4）人员（5）设备（6）局限性4、所建议的系统（1）对所建议系统的说明（2）处理流程和数据流程（3）改进之处（4）影响a、对设备的影响b、对软件的影响c、对用户单位机构的影响d、对系统运行过程的影响e、对开发的影响f、对地点和设施的影响g、对经费开支的影响（5）局限性（6）技术条件方面的可行性5、可选择其他系统方案（1）可选择其他系统方案1例举该方案未被选中的理由（2）可选择其他系统方案2可说明多个可选择的系统方案6、投资及效益分析（1）支出（2）收益7、社会因素方面的可行性（1）法律方面的可行性（2）使用方面的可行性8结论结论可以是：（1）可以立即进行开发（2）需要推迟到某些条件（3）需要对开发目标进行某些修改之后才能开始进行。
案例部分1、干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。
张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1]请识别该项目中的关键干系人。
[问题2]请说明如何进行项目干系人管理。
项目管理的理论与实践项目管理是一门综合性的学科，它涉及到计划、组织、控制和实施等诸多方面。
无论是在工程、科技、商业还是其他领域，项目管理都扮演着重要的角色。
在现代社会中，各种大小的项目层出不穷，为了提高项目的成功率和效益，理论与实践的结合显得尤为重要。
一、项目管理理论的基础项目管理理论主要包括项目定义、项目规划、项目实施以及项目评估等方面。
首先，项目定义阶段需要明确项目的目标和需求，明确项目的范围和约束条件，为后续的工作奠定基础。
而项目规划阶段主要考虑资源的调配、任务的分配和时间的安排等，以确保项目能够按照计划进行。
此外，项目实施阶段是项目最核心的阶段，需要对各项任务进行有效管理，同时也需要与相关人员进行协作配合。
最后，项目评估阶段是对项目整体绩效的审查，通过对项目的输出成果进行评估，为未来的改进提供依据。
二、实践中的项目管理在实践中的项目管理，需要将理论与实际相结合，注重灵活性与适应性。
首先，项目管理需要与外部环境充分交互，了解市场需求和竞争情况，及时调整项目方向和策略。
其次，在项目的组织与沟通中，要注重团队合作和信息共享。
通过有效的团队合作，可以提高项目的执行效率和质量。
同时，及时、准确的沟通也能够避免误解和冲突。
此外，合理的资源管理也是项目管理的重要组成部分。
对于有限的资源，需要进行优化配置，确保项目能够以最小的成本达到最好的效果。
三、项目管理中的挑战与解决方法在项目管理中，面临许多挑战是不可避免的。
首先，需求的不确定性和变化是项目管理中常见的问题。
项目初期定义的需求可能会随着时间推移和市场变化而发生变化。
在这种情况下，项目管理者要具备良好的适应能力，及时调整项目规划和资源分配，确保项目的顺利进行。
其次，项目进度的控制也是项目管理中的难点之一。
项目中各项任务的安排可能面临许多未知因素，导致进度变化。
在这种情况下，项目管理者需要及时跟踪任务进展情况，防患于未然，采取相应措施保证项目进度的稳定。
It项目管理概述第二章项目管理的环境与过程学习目标1. 系统熟悉项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 解释项目生命周期的4个通常阶段3. 区别项目开发与产品开发的不一致之处4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织5. 解释功能性、矩阵型与项目型组织结构的不一致点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能与素养7. 描述项目管理的5个要紧过程组，通常情况下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识2.1 项目管理的系统概念以整体的视角看待项目与项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包含系统观念、系统分析与系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。
这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个构成要素，然后识别与评价各要素存在的问题、机会、约束与需要。
分析人员要找到一个最优的或者者是满意的解决方案或者行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术与组织等事宜。
2.2 项目阶段与项目生命周期项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包含概念、开发、实施与收尾。
项目可行性阶段是指概念与开发；项目获取阶段是指实施与收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。
WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期与产品生命周期是非常重要的。
项目生命周期能够用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。
而产品生命周期根据产品属性的不一致却会有很大的不一致。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都务必顺利通过前面的每一个项目阶段。
有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性与项目与商业目标的兼容性作出评价。
这些管理评审被称之阶段出口或者者终止点。
2.3 懂得组织能够将组织看作有四个不一致的框架：结构、人力资源、政治、标识。
