管理学原理-组织设计

管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。

好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。

但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。

究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。

她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。

周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。

不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。

周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。

果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。

王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。

第三篇组织第8章组织设计一、关键术语1.管理幅度答：管理幅度是指主管领导能够直接指挥的下属数量。

组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。

委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，与此同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量。

2.命令统一原则答：命令统一是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。

组织内部的分工越细越深入，命令统一原则对于保证组织目标实现的作用越重要。

只有实行这条原则，才能防止部门或个人间互相推卸责任、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。

3.部门化答：部门化是指对组织进行横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。

分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。

组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。

4.矩阵结构答：矩阵结构是指一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，这些人员参加完与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

5.权责对等原则答：权责对等原则是指在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力、物力和财力以及信息等权力的可获性。

组织中每个部门和职责都必须完成规定的工作，而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人力、物力或财力等资源。

因此，为了保证不浪费组织的各项资源和人力，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。

6.分权答：分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

评价分权程度的标志主要有四个：①决策的频度；②决策的幅度；③决策的重要性；④对决策的控制程度。

7.扁平结构答：扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。

管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。

答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。

难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。

答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。

答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。

难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。

答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。

难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。

答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。

难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。

答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。

难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。

答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。

难度：1参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。

组织设计为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

--哈罗德〮孔茨本章要点：•影响组织设计的因素•组织设计中最基本的三个问题：分工与协调、管理跨度与层次、集权与分权•两类基本的组织结构—金字塔型与扁平型结构的优缺点组织(Organization)是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。

组织的三个基本构成要素：共同目标、协作意愿、信息沟通。

高层管理者（Executives ）(Middle managers)（First-line supervisors ）操作者(Operatives)基层管理者中层管理者组织的层次组织的含义：•组织是实现目标的手段•组织成员既有分工又有协作•组织是多层次职权与职责的组合组织设计：指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。

组织设计的任务--提供组织结构系统图和编制职务说明书职务分析与设计—在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质•部门划分和层次设计—职能、产品、区域、综合•结构形成—对初步设计的部门和职务进行调整、平衡，形成组织结构。

组织设计结果：组织结构系统图和职务说明书《职务说明书》包括：•工作内容•职责与权力•与组织中其他部门和职务的关系•该项职务者必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力如上海交通大学招聘长江学者的职务说明影响组织设计的因素•组织环境•战略•技术•人力资源讨论课案例：APPEX公司组织设计的五条原则•目标至上、职能领先•管理幅度•统一指挥•权责对等•因事设职与因人设职相结合组织设计的基本问题•分工与协调•集权与分权•管理跨度和层次劳动分工一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。

第三篇组织第8章组织设计一、名词解释1．组织结构（中南财大2009研）答：组织结构是指一个组织实体构成的框架体系。

组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。

具体如下：（1）复杂化。

指组织分化的程度。

各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。

组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。

（2）正规化。

指组织内部的人员行为规范化的程度。

组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。

一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。

一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。

（3）集权化。

指决策制定权掌握在什么人手里。

每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。

有一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。

另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。

2．集权与分权（中山大学2009研）答：集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。

（1）集权是把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。

它的特点是：①经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限。

②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。

③统一经营。

与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。

④统一核算。

财务活动一般由上级管理。

集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。

集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。

它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。

（2）分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，它的特点是：①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可以独立经营；④实行独立核算，有一定的财务收支权力。