共享服务中心
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财务共享服务中心
财务共享服务中心的定义财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。
它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。
这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。
例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。
适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。
目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。
根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
it共享服务中心方案
it共享服务中心方案共享服务中心方案一、背景分析随着经济的快速发展和社会的进步，越来越多的企业和个人开始意识到共享经济的重要性和优势。
共享服务中心就是以共享的理念为基础，提供各种各样的服务，满足人们的需求。
本方案针对共享服务中心进行了详细的分析和设计，旨在提供便捷的、高效的、质量上乘的服务。
二、目标设定1. 提供丰富多样的服务，满足不同人群的需求。
2. 打造高效便捷的服务平台，提高服务效率。
3. 提供优质的服务体验，增强用户满意度。
4. 建立良好的合作机制，吸引更多的合作伙伴。
三、服务内容1. 办公场地共享：提供灵活的办公空间，可按小时、按天或长期租用，满足不同企业和个人的需求。
2. 会议室共享：提供各类规格的会议室，可供企业会议、培训等使用，支持在线预订和付款。
3. 人力资源共享：提供人力资源服务，包括招聘、培训、薪资福利等，支持企业在人力资源管理上的需求。
4. 金融服务共享：提供财务、税务、法务等专业服务，为企业解决财务管理方面的问题。
5. 设备设施共享：提供办公设备、生产设备等共享服务，降低企业的采购成本。
6. 咨询顾问共享：提供各类专业咨询服务，如市场调研、管理咨询等，为企业提供有针对性的解决方案。
四、平台建设1. 搭建共享服务中心平台：建立一个在线平台，提供服务展示、在线预订和付款等功能。
2. 建立评价体系：用户可对共享服务中心和服务进行评价，为其他用户提供参考。
3. 合作伙伴招募：与各类服务提供商、专业机构等建立合作关系，为用户提供多元化的服务选择。
4. 建立运营团队：组建专业的运营团队，负责平台的日常管理和维护。
5. 完善售后服务：建立健全的售后服务体系，及时解决用户遇到的问题和困难。
五、营销推广1. 建立专业宣传团队：负责平台宣传和推广工作，通过线上线下的方式吸引用户。
2. 制定推广策略：结合市场需求和竞争状况，制定推广策略，吸引更多的用户。
3. 制作宣传资料：制作宣传册、宣传视频等资料，直观地展示共享服务中心的优势和特点。
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
财务共享服务中心职责(3篇)
财务共享服务中心职责1、年度工作：编制年度经营预算;2、月度经营分析：按时按质提供财务相关报表，汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为经营提供建议;3、现金流管控：比较精确地监控和预测现金流量，监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制;4、负责监督日常的财务工作，包括不限于费用核算、税务统筹、成本分析核算、采购核算、销售核算、资金核算、资产核算、利润核算、报表评审、单据审核、付款跟进等，相关费用按照预算执行，确保按时按质完成，保证相关报表数据的及时和准确性;5、对外沟通配合工作：①跟进落实内外往来的对账，指导应收应付账目的核对;②与税务部门与会计师事务所相关事项(比如自查/汇算清缴)6、税务工作：统筹增值税、所得税、费用成本列支涉及的税收，合理驾驭各种相关税收，使税负最优化;7、督促仓储部门进行盘点，保证账实相符，定期对账，分析不良存货，控制最低库存量;8、档案管理：负责监督建立健全内控资料档案，包括会计报表、账簿、会计凭证、税务资料、对账资料、发货回执资料、审批资料、各种空白票据和存根联(包括仓储票据)等。
财务共享服务中心职责（2）财务共享服务中心的职责包括以下几个方面：1. 财务共享服务：负责为组织内的各个部门和单位提供财务相关的服务，包括财务数据的收集、整理和分析，财务报表的编制和分析，以及预算和成本控制等方面的支持。
2. 财务流程管理：负责建立和优化财务流程，确保财务活动的高效进行，并符合相关法规和内部控制要求。
同时，对财务流程中的问题进行监督和纠正，并推动改进措施的实施。
3. 财务系统管理：负责管理和维护财务管理系统，包括财务软件的选择、实施和维护，以及用户培训和技术支持等方面的工作。
同时，负责与供应商的合作和谈判，确保系统的稳定运行和持续改进。
4. 财务共享平台建设：负责建设和管理财务共享平台，为组织内的各个部门和单位提供共享财务资源和信息的平台。
共享服务中心
在“互联网+”背景下，不仅是各个传统行业在互联网化，企业管理也同样在互联网化。
共享服务中心的出现，正好适应了“互联网+”管理这一转变的迫切需求。
共享服务中心是一种新的管理模式，它以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
共享服务中心通过服务创造价值，其本质是由互联网推动的运作管理模式变革和创新。
共享服务中心可以在诸多方面提供专业的服务,包括财务管理、人力资源管理、信息服务、集采集销、客户服务、法律事务服务等。
共享服务的优势体现在以下几方面：更强的市场适应能力：通过资源的集中与共享，可以更好地匹配资源的供应与需求，缩短变革的实施时间。
更高的服务质量：通过建立标准化的服务流程以及面向用户的服务协议的考核，提升服务质量。
有效的成本控制：通过资源集中与共享以及优化配置，提高资源共享度，利用规模效益降低总体拥有成本。
有效的风险控制：通过统一的制度和标准化的流程，可以强化总部管控能力，有利于降低企业整体的运营风险。
对于企业而言，若想成功建立共享服务中心需要注意以下这五个关键的方面：一、以企业战略为导向共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力，同时将以客户为导向纳入共享服务中心的愿景。
优秀的共享服务中心从一开始就对客户密切关注，并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距。
二、以流程再造为基础共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式。
根据最佳实践再造和规范流程，减少重复和多样化的工作，利用信息技术协调流程使共享服务中心能够将服务标准化、统一化、最优化，从而降低成本，提高服务质量。
三、搭建互联网信息平台企业是一个产业链协作，是一个生态圈，它不仅面向企业员工，还要面向全产业链，包括客户、经销商、供应商。
搭建基于互联网的信息平台，共享服务中心可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
北京文通ssc财务共享服务中心简介-文档资料
ERP
共享服务举例：用户体验演变—业务
分散业务举例：
每个办事处派一个财务经 理（独立会计、出纳）
集中业务举例：
将办事处财务经理集中到 一起，依然做以前的事
共享业务举例：
将财务经理的工作分解标 准化，由不同的角色来完
成某一个标准动作
离散
集中
集成共享
共享服务的目标
Customer Satisfaction 满意的客户服务 High efficiency 高效的工作能力 Low service cost 低成本服务
资讯
会计核算正在经历一场变革。
看看最近10年它们在做什么： Oracle公司将全球核算业务集中到 印度BANGLORE处理； CISCO公司实现全球1小时内关账 并出具报表； Philips将亚洲地区的核算业务全部 外包给泰国一家公司处理；
……
SSC, 走 向 共 享
为什么要进行财务共享
合并报表不及时，不准 确；
报账时间长，工作量大 ；大量资源投入价值低
资金分散，沉淀大量资 金，资金流动性差
资金结算业务量大，工 作强度高，效率低下
业务扩展同比增加大量 财务人员；业务流程不 一致；
大量手工数据、信息孤 岛，数据不能及时共享
员工满意率低 无法快速响应业务发展 SLA度量无法可视化、量
利用规模效益的能力 有服务水平承诺（SLA）
……
资金管理
预算管理
资产管理
财务分析及报告BI
项目会计
涉及领域
系统建设原则
紧随业务发展
业务、单据规范
实用性
流程设置高效
高效性Leabharlann 规范性 安全性扩展性
财务共享服务的中心建设模式、业务范围
财务共享服务的中心建设模式、业务范围
财务共享服务中心建设模式：
1. 集中式模式：将所有的财务业务集中统一处理，减少各部门的人力资源和IT 投资。
2. 分散式模式：根据不同业务或区域的需要，将财务业务分为多个共享服务中心，提高效率。
3. 混合式模式：结合集中式和分散式，将部分财务业务集中处理，部分分散处理。
财务共享服务中心业务范围：
1. 财务核算：包括会计核算、财务报表编制和分析、成本核算等。
2. 财务管理：包括预算编制与执行、资金管理、风险管理等。
3. 税务管理：包括税务筹划、纳税申报、税务审计等。
4. 采购管理：包括采购计划制定、供应商管理、采购订单管理等。
5. 费用管理：包括差旅费用报销、费用凭证审核等。
6. 报销管理：包括费用报销、借款报销等。
7. 合同管理：包括合同起草、签订、履行、变更、终止等。
8. 薪酬管理：包括薪酬计算、社保公积金管理、人事档案管理等。
共享服务中心(HRSSC)
共享服务客户端 共享服务体系 分权化 集中化 服务架构 工作流 自动化服务进程
HR共享服务中心由来
共享服务=以客户为中心+服务收费 商业经营
-1998 芭芭拉.奎因《分享服务：挖掘公司财富》
共享服务是一种将一部分现有的经营职能（business function）集中到一 个新的半自主的业务单元的合作战略设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造 价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
HR共享服务
解读
HR共享服务内涵 HR共享服务定位
建构
HR共享服务构成要素 HR共享服务设计原理及要点
发展
HR共享服务未来之路
Yonyou Software Corporation
共享服务的发展进程
1970’s
1980’s
1990’s
2000’s
虚拟共享服务 共享服务 互联网、自助应用 例外处理中心 共享实践
城市中心
区域共享 服务中心
国家中心
国家1
地区中心
区域中心
城市一
城市六
国家2
国家3
南区
北区
城市二
城市五
区域中心
区域中心
城市三
城市四
卓越的职能中心
培训管理
薪酬福利管理
劳动关系管理
区域中心
HRSSC组织架构设置
行政管理线
集团总部
共享服务提供线
共享服务中心建立后，HR组织架 构仍可保持目前现状不变；
HR共享服务中心业务职能首选：
战略
管理
运营
事务
HRSSC具体业务职能
以下流程未来将纳入HR共享的服务范围：
人事行政
集团企业构建财务共享服务中心分析
集团企业构建财务共享服务中心分析金凯青岛康大瑞源置业有限公司摘要：文章先简单分析了财务共享服务中心和内涵和作用，随后介绍了A企业构建企业财务共享服务中心的具体措施，包括全面打造共享服务文化、形成规范化工作流程以及制度体系、做好相关人员的业务培训工作，希望能给相关人士提供有效参考。
关键词：财务共享；服务中心；业务培训财务共享服务中心属于企业中的一种全新管理模式，其能够将企业中原本的分散化和实体化财会业务全面集中于同一管理平台中实施具体操作。
基于同一管理下，能够促进财务业务的规范化发展，简化企业财务管理结构，帮助企业有效节约各种财力、人力资源。
除此之外，平台开放性能够提高财务管理透明度，改善财务管理中不规范行为，提高财务管理准确性。
一、财务共享服务中心分析在财务智能化和大数据时代背景下，大部分集团企业内开始将各种现代化和信息化技术全面应用到企业财务体系当中。
而财务共享服务主要是在统一平台中全面整合财务业务工作以及财务核算工作，实现财务共享服务。
而该种新型财务模式的诞生，使企业集团中的原有会计模式发生了根本性变化，不再是集团内部各个职能部门单独实施会计核算，而是在某一服务中心全面汇总各种基础性和重复性工作，从而促进整个财务工作实现系统化、全面化和高效化发展。
二、财务共享服务中心的建设作用财务共享服务平台的建设和发展，能够使集团企业内部进行顺畅的财务沟通交流，促进工作链条的合理简化，能够提升整体财务管理效率。
企业在创建财务共享服务平台的过程中，应该结合自身状况合理选择管理模式，从而进一步提高企业财务信息透明度，合理减少企业管理成本。
企业通过创建财务共享服务平台，于集团企业内部执行统一业务适用标准，并在平台中对各项工作进行统一处理，如此能够有效减少各个部门业务处理差异，提升企业财务工作准确性。
同时，针对企业相关业务工作财务工作形成统一流程，能够加快财务信息数据在不同部门之间的传播速度。
该种统一的业务标准，能够针对不同职能部门财务进行高效管理，在缩减管理成本的基础上，帮助集团内部工作人员减轻自身工作负担。
财务共享服务中心职责
财务共享服务中心职责
财务共享服务中心的职责包括：
1. 财务数据处理和报告：负责收集、整理和处理公司各部门的财务数据，包括账务、报表、预算等，以便生成准确和及时的财务报告。
2. 成本控制和分析：负责监控和分析公司各项成本，包括人力资源成本、采购成本、运营成本等，提供相关数据和报告，协助管理层制定成本控制策略和决策。
3. 预算管理：负责制定和管理公司的预算，帮助各部门制定预算计划并监控实际执行情况，及时进行预算调整和控制。
4. 税务管理：负责公司的税务事务管理，包括报税、税务申报、税务筹划等，确保公司遵守相关税法法规，以最大限度地减少税务风险和税务负担。
5. 资金管理：负责公司的资金流动管理和资金使用规划，包括日常资金管理、预测和规划公司的资金需求、优化资金利用效率等。
6. 风险管理：负责公司的财务风险管理，包括市场风险、信用风险、流动性风险等，通过制定相应的风险管理策略和控制措施，防范和应对风险。
7. 提供财务咨询和支持：作为公司财务专业团队，财务共享服务中心还承担着提供财务咨询和支持的职责，为公司的战略决策和业务运营提供合理和可行的财务建议和支持。
总的来说，财务共享服务中心的职责是为公司提供全面的财务支持和服务，确保公司的财务运作合规、高效和有序。
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共享服务中心
——用友长伴管理咨询公司总裁陈东锋
随着中国经济的发展，越来越多的中国企业发展成大型企业集团，2010年中国有26家大陆企业进入世界500强。
但是，中国企业与优秀跨国公司同行相比，在利润率、运营效率、创新、客户服务、风险控制和可持续发展等方面，还有很大的差距，如何有效管理企业集团来提高效率和竞争力、发挥规模优势的问题，就摆在我们面前。
为了实现持续增长和应对日益激烈的竞争，企业集团需要建立和提升企业的共享能力和服务能力，对业务单元进行协调和整合，以实现跨业务单元的协同增效、规模效应和成本节约。
企业集团的共享服务中心（Shared Services Center, SSC）成为越来越多大型企业关注的重要竞争力。
何谓共享服务中心
共享服务中心的特点是共享能力和服务能力。
“共享”是对业务单元进行协调和整合，以实现跨业务单元的协同增效、规模效应和成本节约。
“服务”是根据市场原则，按照服务水平协议（Service Level Agreement, SLA）为各业务单元提供支持服务，进行成本分摊或收取费用。
共享服务中心与集中式管理、业务流程外包（BPO）皆有不同，优势体现在将相对重复并且业务量较大的财务处理交由共享中心完成，从职能性部门转换为服务型角色，把可以标准化、统一运作的业务集中到集团共享服务中心来运作，保留并加强企业的重要技能，提升企业整体核心竞争力。
企业管理发展的方式经历过三种模式的变迁：分散式组织管理、集中式组织管理和共享服务中心。
根据英国注册会计师协会的调查，至今超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业都已经建立了共享服务中心，并在财务上节约了大量成本，提高了服务质量。
国际上的相关研究表明，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率均可达到约25％。
共享服务中心通过专业化服务的流程与系统、共享的规模化运作和持续改进的动力，在提高服务质量和效率方面有显著提升：
1）提高企业整体效率、降低成本；
2）提高集团管控能力，保证必要的一致性和标准化；
3）促进企业聚焦核心业务，提升竞争力；
4）增加企业的敏捷性与灵活性，支持业务增长和扩张；
5）新的利润来源。
组织模型和运作模式
建立共享服务中心，在组织模型和运作模式方面，具体涉及：组织架构、业务范围界定、共享服务中心的组织能力、运作模式、绩效管理、信息系统以及选址，其中典型的组织架构如图1所示。
建立的路径和策略
1）引入共享服务中心理念。
从宏观上评估共享服务中心对企业的意义和可行性，提出初步思路和方案。
向管理层介绍服务共享理念和本企业实施共享服务中心的思路，得到管理层的支持。
2）评估总体机会，制订实施策略和计划。
对非核心业务进行共享服务的机会进行具体评估，界定共享服务中心的范围，制订建立共享服务中心的总体策略和计划，提出所需的项目资源。
总体实施策略需要确定先上哪一个专业的共享服务中心，并制订对第一个专业共享服务中心的实施策略。
因为共享服务中心涉及到企业组织结构变革、权利和利益的变化，需要有策略的推进。
为减少试点的内部阻力和风险，可以采取逐步实施的方法。
起步阶段可以先选择繁杂的日常事务操作业务、容易见效又难度较小的业务，例如，IT共享服务、差旅服务、薪酬服务或财务服务，确保起步的成功，积累经验和树立示范作用。
共享服务中心的建立要经过平台建立期、盈亏平衡期和赢利扩展期这几个阶段。
最初计划必须结合整体考虑，有完整的、分阶段的计划，获得管理层的理解和支持来获得成功。
3）设计和构建共享服务中心的组织与运作模式。
制订共享服务中心的愿景和使命、组织架构、组织能力要求、运作模式与流程、信息系统开发计划、绩效管理方法、选址原则。
先做出一个初步模型，帮助沟通和理解，以后再逐步修正和完善。
对于共享服务中心的信息系统，要统一进行规划，把基础架构建立好，分步建设各个模快，与企业现有信息系统连接。
4）开始第一个共享服务的试点。
使用项目管理方法，实施第一个共享服务项目。
实施共
享服务的主要工作是流程的梳理、流程再造、流程的标准化，信息系统的开发，组织建设、人员招聘和培训，运营规则的制定，服务标准和服务流程KPI的设立等工作。
共享服务机会项目实施的3种模式选择：1）先剥离，再整合；2）边整合，边剥离；3）先整合，再剥离。
第一个共享服务的试点，需要控制实施速度，逐渐渗透，从某一地区、某个领域开始，试点成熟后再推广。
5）扩展共享服务的内容。
在第一个共享服务项目成功、正常转入运营后，按照规划增加新的共享服务内容。
6）运营与持续改进。
运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平，保证财务指标的实现，确保流程质量、成本和时间等关键指标能得到持续的改善。
通过测量共享服务质量与服务水平协议的差异、与业界标杆的对比，发现问题与机会，持续改进共享服务中心的流程，进行知识管理，提升人员能力，来实现卓越运营。
7）对外服务和赢利。
只有在很好满足了企业内部各业务单元的服务支持后，才考虑提供对外服务，与业界的服务提供商进行竞争。
大多数的企业共享服务中心还只是定位于对内服务。
国外调查表明，多数组织建立单一业务的共享服务（例如，IT、人力资源或财务）的过程都花费了1到2年的时间。
建立一个综合的、包含多个业务的集团共享服务中心，需要5到6年时间。
风险和关键成功要素
建立共享服务中心面临的主要风险包括：开始共享服务的时机不合适，最初的自我评估不充分，共享业务的选择错误；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新规则（内部关系市场化）,冲击原有体制，企业文化（由行政等级变为交易伙伴），产生的裁员、分权、业绩考评方式改变等；共享服务中心成熟后的持续卓越运营等。
各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力，降低效率,可能导致失败。
导致共享服务计划失败的主要原因：缺乏合适的共享服务中心领导人；缺少愿景和战略，未能提前规划；在初始阶段未在整个组织获得支持，缺乏管理层的领导力；对企业文化理解不够，变革方式不合适。
如果早期的计划不够周详、沟通不充分，在公司内部并未获得充分支持，那么，其早期执行的成本增加会使那些因权力缩小而感到不满的经理们中止这种转型，从而导致项目的失败。
关键成功要素：在建立共享服务中心的过程中，获得管理层的承诺和支持、对流程和组织进行再造、以及转变企业文化都是必需的。
共享服务中心作为一个新事业部、利润中心进行运营，需要完成一系列变革，如：转变为客户服务导向、再造以实现流程效率、根据价格和服务水平与外部供应商进行竞争等。
实现成功的关键要素包括：挑选或招聘有优秀领导变革能力的共享服务中心领导人，制订切合实际目标和策略，根据最佳实践再造和标准化流程，充分利用信息系统来整合和自动化流程，建立卓越运营的服务能力。
这是不可或缺的
中国企业集团建立共享服务中心有必有性和可行性。
必有性：未来中国经济增长将从企业数量增长到企业规模扩大的转变，行业并购(包括国内并购和跨国并购)会形成新浪潮，产业集中度也会大大提升。
建立共享服务中心，对企业规模扩大后的规模效率和行业并购后的高效整合，都能够发挥有效作用。
可行性：1）足够的企业规模，越来越复杂的业务和管理，可以实现规模经济、建立集团共享服务中心提高效率。
2）企业经过多年的发展，积累了一定的管理基础和变革能力。
3）信息技术的支持，企业集团已经有信息化的基础，大部分实施了ERP系统和网络平台，并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。
4）共享服务中心也可以把部分业务外包给外部的服务提供商，通过有效管理他们实现自己的目标。
中国目前拥有世界一流的服务提供商。
譬如：IBM 、埃森哲、GE金融国际服务集团、惠普、凯捷、EDS、ACS公司以及联想、用友等国内服务提供商。
这些提供商正逐步发展壮大、积累经验，可以为国内企业提供服务。
专家简介：陈东锋：用友长伴管理咨询有限公司总裁。
曾在宝洁P&G公司（大中华区）工作17年，是最高领导团队成员之一、信息与决策方案部总监/ 全球服务事业部总监。
代表宝洁公司从事零售行业工作7年，担任中国连锁经营协会的品类管理专家、中国高效消费者响应ECR/供应链管理委员会的制造商主席代表和高效消费者响应ECR专家，推动了中国ECR和品类管理的发展，在2007年获得中国连锁经营协会“第二届中国连锁业成就奖”。
担任万科集团副总裁3年，分管流程管理、信息系统和知识管理等工作。
业务专长：企业整体管理体系与卓越绩效模式、战略管理、集团管控、精益流程管理、组织与领导力发展、知识管理和企业信息化。
专家邮箱：****************.cn。