chapter8全面预算

直接人工预算的编制
编制直接人工预算的主要依据是已知的标准工资率、 标准单位直接人工工时和生产预算中的预计生产量等资 料。 编制程序：
■预计每种产品的直接人工工时总数 ■预计每种产品耗用的直接工资 ■预计每种产品计提的其他直接费用 ■计算预算期每种产品的预计直接人工成本 ■预计预算期企业的直接人工成本合计
从实用角度看，主要有： ■弹性成本费用预算 ■弹性利润预算等
弹性成本费用预算的编制
编制时应首先确定弹性成本预算的基 本公式，然后选择适宜的业务量。具体编 制时有公式法和列表法两种。
【例8－9】
弹性利润预算的编制
弹性利润预算是以弹性成本预算为基 础编制的，其主要内容包括销售量、价格、 单位变动成本、贡献边际和固定成本。具 体编制方法有因素法和百分比法两种。
零基预算方法
零基预算方法简称零基预算，是指在编制成 本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以 零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项
审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否 合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种 方法。
零基预算方法
零基预算方法编制程序
表中成本差异没什么用途， 因为这项比较并不是以同一业务水 准为基础而作比较。静态预算的唯 一优点仅是衡量生产控制是否能达 成，该表的第一行资料，即是有关 生产主管是否达成生产控制的职责。 由该报告中显示SNOOPY公司当月 并未达到生产控制的要求，该公司 的生产与生产目标尚差600件。
弹性预算方法
制造费用预算的编制
编制制造费用预算时，可按变动性制造费用和固定 性制造费用两部分内容分别编制。
变动性制造费用根据单位产品预定分配率乘以预计 的生产量进行预计。

根本原则
（三）完善预算组织制度原则
成立由公司总经理和各职能部门（包 括销售、生产、采购、财务）的负责 人以及总会计师等组成的预算委员会， 来制定和完善各种预算规章制度，领 导和协调各职能部门的预算编制工作， 促进各项生产经营活动的正常开展和 全面预算的顺利执行。
六、全面预算的编制程序
建立预算委员会，确定预算整体目标 分解预算目标，编制部门预算草案 对初步预算方案进行协调和平衡 通过多次上下的预算编制，
规划与控制会计
♦ 模块十 责任会计
责任会计
模块八 全面预算
任务一 全面预算概述 任务二 全面预算的编制
任务一 全面预算认知
全面预算的概念与分类 全面预算的作用 全面预算体系 全面预算的编制原则与程序
一、全面预算的概念
全面预算，是指以货币为主要计量单位， 在预测和决策的基础上，按照企业既定的经 营目标和要求所编制的一整套预算。它规划 了企业预算期内的业务活动、现金收支、资 金需求、资金融通、营业收入、成本费用以 及盈利状况和财务状况。
四、全面预算体系
是指以本企业的经营目标为出发点，通 过对市场需求的调查研究和预测，以销 售预算为基础，根据以销定产的原则， 进一步扩展到生产、成本和资金收支等 方面的预算，直至编制预计财务报表的 一种预算体系。
包括：业务预算和财务预算两大组成部分。
四、全面预算体系
(一)业务预算
业务预算是反映企业在计划期间日常发生的 各种基本活动的预算，以及为不经常发生的 长期投资决策项目或一次性专门业务编制的 预算。主要包括：销售预算、生产预算、直 接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、 产成品存货预算、销售及管理费用预算等。
（一）内外结合原则 从外遵循国家的宏观政策、经济环境

他方面现金支出，如利息支出、分配股利支出、 缴纳所得税支出和购买固定资产支出等。
8.3.2财务预算的编制
编制财务预算的主要内容有： 1.现金预算 2.预计利润表 3.预计资产负债表
1.现金预算
现金预算
又称为现金收支预算，是反
映预算期企业全部现金收入和 全部现金支出预算。
现金预算
现金收入 现金支出 现金多余不足 资金筹集运用
上用现金支付，这样就有可能存在一部分应付账款，所以在 实际工作中，为了便于编制现金预算，材料采购预算还需附
8.3.1业务预算的编制
4.直接人工预算
编制依据：生产预算中的预计生产量；位产品的工时定
额；单位工时的工资率。
编制方法：预计直接人工成本总额
= 预计生产量 × ∑（单位工时工资率 × 单位产品 工时定额）
1.现金预算
（1）现金收入，包括期初现金余额和预算期销售现金收 入。期初现金余额是编制时的预计数，预算期销售现金收 （2）现金支出，包括预算期内各项现金的支出。其中，材 料费用支出、人工费用支出、制造费用支出及销售及管理 费用支出数分别来自于各有关预算，其余各项数据则是根 据有关预算数计算后求得或直接来自有关预算如资本预算 等。
销售预算
专门决策预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
预计资产负债表概述述
8.1.3预算的分类 1.按涉及的预算期分为长期预算和短期预算 2.按涉及的内容分为总预算和专门预算 3.按涉及业务活动的领域分为业务预算、财务
预算和专门决策预算
全面预算概述的主要内容有：
1.全面预算的概念 2.全面预算的内容 3.预算的分类 4.全面预算的作用
8.1全面预算概述

管理会计15
表9—6
20×4年度MC公司的材料消耗定额及采购单价资料
季度 A材料 1 3 2 3 3 3 4 4 资料来源
产品品种
甲产品材料消耗定额
B材料
乙产品材料消耗定额 A材料 C材料 A材料 B材料 材料采购单价
2019/2/18
2
5 2 4 5 6
2
5 2 4 5 6
2
5 2 4 5 6
2
资料来源 见表9-2 见表9-1
含税销售收入 期初应收帐款 第一季度经营 现金收入 第二季度经营 现金收入
第三季度经营 现金收入
第四季度经营 现金收入 经营现金收入合计
年末应收 账款余额 184860 74 880
112320 586750
2019/2/18
作者：余景选
管理会计9
生产预算的编制
该预算是所有经营预算中惟一只使用实物量
季度 预计采购金额合计 期初应付账款 第1季度采购现金支出 第2季度采购现金支出 第3季度采购现金支出 第4季度采购现金支出 现金支出合计 40051 52948 65675 1 42752 14400 25651 17101 35847 23898 41777 27852 48712 76564 2 59745 3 69629 4 81186 全年 资料来源
4
5 0 2420 2420 500
全年
5.70 0 7160 7160 500
材料来源
见表9—6 见表9—8 见表9—8
C 材 料
见表9—7
减:期初材料存 量
本期采购量 材料采购成本
300
1252 7512
492
1760 10560

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8
第一节 预算的意义和内容
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
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9
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
（二） 预算的编制要全面完整
（三）预算要积极可靠，留有余地
三、全面预算的内容和编制程序
管理会计
第八章 全面预算
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1
第六章 全Leabharlann 预算ppt课件2管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
管 成变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析 述析
预 测 分 析
短 期 决 策 分
长 期 投 资 决
析策
全成 面本 预控 算制
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3
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
3．固定预算、弹性预算和零基预算的概 念、特点与编制方法。
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16
下一章学习指导意见
1、文字教材: P212-227 2、音像教材： 3、网上资源：
学院网站等 4、学习小组讨论、单位见习 5、练习题
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15
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
2．全面预算一般包括三方面的内容，即 业务预算、财务预算、专门决策预算。

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八、现金预算
依据 经营预算、资本支出预算
内容 预计现金收入、预计现金支出、预计现金余缺、 预计资金的筹集与应用
期末现金余额 应≧最低现金余额， ≦最高现金余额
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九、预计利润表
依据 经营预算、资本支出预算、现金预算
内容 预计销售收入、预计销售毛利、预计利润总额、 预计净利润
生产量 = 销售量 + 存货
– 存货
6
生产预算（教材298页）
季度 预计销售量 加：预计期末存货 预计需要量合计 减：预计期初存货 预计生产量
2
600 400×10%
40
640
60 600×10%
580
7
三、直接材料采购预算
依据
预计生产量，材料消耗定额，预计期初、期末材 料存货，预计材料单价
区别：预算期间不同 定期预算 —— 一年，与会计年度一致 滚动预算 —— 连续不断，始终保持一定期限
三、增量预算与零基预算
区别：基础不同 增量预算 —— 以上期水平为基准 零基预算 —— 一切从零开始
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“不拉马的士兵”
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下面部队 视察操练。他在几个部队发现相同的情况，在操 练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下 面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答 案是：操练条例就是这样要求的。
给各部门执行 总的原则：以明确的经营目标为前提，做到全面
性、完整性，要积极可靠，留有余地
3
第二节 全面预算的编制
一、销售预算 ——起点、关键
依据 产品预计销售量、预计销售单价、应收款政策
具体编制 预计销售收入 = 预计销售量×预计销售单价 预计本期现金收入 = 本销本收+上销本收

目标一致。 ❖ （2）区别：计划是完成企业决策目标的方法，它
可以用实物计量单位或货币计量单位表示；预算 是完成目标方法的货币表现，主要用货币计量单 位反映。因此，可以认为“预算是以货币计量方 式表达的一种计划”。
全面预算
❖ 管理会计中所介绍的预算，是针对整个企业而言， 所有又称为“总预算”或“全面预算”。
全面预算
❖ 全面预算是各级部门工作的奋斗目标、协调工具、 控制标准的依据，在经营管理中发挥重大作用， 主要表现在以下几个方面： ▪ （1）明确计划期的工作目标和任务 ▪ （2）沟通和协调各个职能部门的工作 ▪ （3）控制企业日常营运活动 ▪ （4）考核、评估实际工作绩效
全面预算
二、全面预算体系的构成内容
❖ （3）专门决策预算。不经常发生的、需要投入大 量资金、并对以后若干年生产经营有持续经营的 长期投资支出预算。
全面预算
❖ 2、按预算使用时期，企业预算可以划分为短期预 算和长期预算。
❖ （1）短期预算。有效期在一年以内的预算，这类 预算每年编制一次，主要针对企业日常经营活动 和财务活动。
❖ （2）长期预算。有效期在一年以上的预算，一种 规划性的预算，影响企业的长期投资目标。
▪ 主要包括：销售预算、生产预算、直接材料预 算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本 预算、销售费用预算和管理费用预算等内容。
全面预算
▪ 财务预算是全面预算体系中的最后环节，是以 企业计划期间的现金收支、经营成果和财务状 况为对象而编制的预算。
▪ 主要包括现金收支预算、预计利润表和预计资 产负债表等。
全面预算
三、预算分类 ❖ 1、按预算性质，分为业务预算、财务预算和专门
决策预算。 ❖ （1）业务预算。用于计划企业日常经营活动的预

三、 定期预算法和滚动预算法
（一）定期预算 定期预算法，也称为阶段性预算法，是指在编制预算 时以不变的会计期间（如月度、季度、年度）作为预算期 的一种预算编制方法。 定期预算法的优点是能够使预算期间与会计年度相配 合，便于考核和评价预算的执行情况。 但按定期预算法编制的预算也有以下缺点： 1）定期预算一般是在年初或执行年度前两三个月开始 编制的，因而很难对整个预算年度的生产经营活动作出准 确的预算，尤其是对后期的预算，只能进行笼统地估算， 不利企业考核、评价生产经营活动； 2）定期预算不能随情况的变化而及时调整，当预算中 所规划的各种活动在预算期内发生重大变化时，就会造成 预算滞后、过时； 3）受预算期间的限制，管理者的决策一般局限于本期 规划的经营活动，编制的预算不能适应连续不断的经营过 程。
接着，排列出各费用项目的先后顺序：保险费、办公费 及差旅费在预算期间必不可少，必须得到全额保证，因而排 在第一层；广告费和业务招待费属于酌量性固定成本，其中 广告费的成本-收益较大，列为第二层；业务招待费列为最后 一层。
第三步，根据上述顺序，分配资金，落实预算：
1） 处于第一层的费用项目必须得到全额保证，因而其 不可避免的预算金额为三个费用项目之和，即为： 0.6+1.5+0.4=2.5（万元） 2） 可用于分配的资金为预算总资金扣需全额保证的资 金后的余额，即为： 5.5-2.5=3（万元） 3）将剩余资金在广告费和业务招待费之间进行合理分配 广告费：3×10÷（10+5）=2（万元） 业务招待费：3×5÷（10+5）=1（万元）
例2:某公司2013年有关制造费用预算的资料如下表 所示，业务量采用产品产量，已知去年产品产量为7000 件。
从上表可得：
固定成本费用总额为： a=10000+6000+3000+1800=20800 （元） 变动成本费用率为： b=0.8+0.4+0.3=1.5（元/件）

零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2024/1/26
8
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司的战略目标和年度计划 ，作为预算编制的基础。
收集信息
收集与预算编制相关的信息，如 历史数据、市场预测、政策变化
2024/1/26
预算调整机制
设立预算调整审批程序， 对确需调整的预算进行及 时调整，保证预算与实际 业务需求的匹配。
预算执行分析
对预算执行情况进行定期 分析，找出执行偏差原因 ，提出改进措施。
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预算外支出审批流程
预算外支出定义
明确预算外支出的范围和 标准，避免不必要的支出 。
2024/1/26
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现 的某一业务量水平为基础来编 制的预算。
02
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以 业务量、成本和利润之间的依 存关系为依据，按可预见的各 种业务量水平，能适应多种情 况的预算。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
《全面预算管理培训 》PPT课件
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算考核与激励 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享与讨论
2
CHAPTER 01
全面预算管理概述
2024/1/26

管理会计第八章全面预算
目录 Contents
• 全面预算概述 • 全面预算的编制方法 • 全面预算的编制流程 • 全面预算的执行和控制 • 全面预算的调整与考核 • 全面预算的案例分析
01
全面预算概述
全面预算的定义
01
全面预算是企业为实现既定的经济目标，通过编制各种财务、 成本、现金收支及利润计划，从而对企业特定时期内的经济活
预算控制应注重对预算执行情况的数据收集和分析，及时发现和解决 预算执行中存在的问题和困难。
预算控制的方法包括事前控制、事中控制和事后控制等，具体方法应 根据企业的实际情况和需要进行选择。
在预算控制过程中，应注重对预算进行调整和优化，以确保预算的可 行性和可操作性。
05
全面预算的调整与考核
预算的调整
协调பைடு நூலகம்部门工作
全面预算的编制过程需要各部门的参与和配合，有助于加 强部门间的沟通与协调，提高企业整体运营效率。
控制经济活动
通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和纠正偏差 ，确保企业的经济活动按照既定的目标进行。
评价业绩标准
全面预算可以作为企业各部门和员工的业绩考核标准，通 过将实际执行结果与预算进行对比，对各部门和员工的工 作进行评价和激励。
畅，各部门目标更加明确。
实施效果
企业A成立了全面预算管理小组，负责制定预算目标 和预算方案。通过各部门沟通协调，最终确定了销售、 生产、采购、研发等方面的预算计划。
企业B的全面预算管理案例
企业概况
全面预算实施背景
实施过程
实施效果
企业B是一家大型零售企业 ，拥有众多连锁门店和线上
线下销售渠道。
随着市场竞争加剧和业务规 模扩大，企业B需要更加精细 化的管理方式来提高盈利能

问银行借款
8500 8500 偿还银行借款 (8500) (8500) 利息 (425) (425) 合 计 8500 (8925) 24353 (425) 期末余额 9401 5461 9106 24353 该厂同银行商定，如需借款，于季初借入； 如拟偿还借款，应在季末进行。 借入和偿还额均以500元为单位，借款利 息按年利率为10％计算，于借款偿还时支付。


直接材料 4560 4860 5113 直接人工 4549 18000 22250 20500 19082 制造费用) 19750 9950 11650 10950 80500 销售与管理费 10650 12750 14750 13150 43200 购买设备 15950 24300 56600 所得税 24300 合 计 4000 69560 53510 49713 4000 现金多余或不足 54899 24353 227682 9401 (3039) 18031 24778 资金的筹集与运用
1由预算领导小组拟订企业预算的方针，政 策，及企业的总目标和分目标 2，组织各生产业务部门按具体要求编制本 部门预算草案。 3，预算领导小组平衡，协调各部门预算草 案，并分析。 4，审议预算并上报企业最高领导机关，审 查批准企业的综合预算和各部门预算。 5，批准后，下达给各部门。

四、销售预算
销售预算是编制全面预算的基础和关键。
销售预算主要列示的是全年和分季度的预计
销售数量和销售收入。
例如，设某厂生产和销售一种产品， 2005年度销售预算和现金收入分析
销售预算 2005年度 单位：元 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 合计 预计销售量(件)800 700 900 800 3200 单位售价 80 80 80 80 80 销售收入 64000 5600 72000 64000 256000

2．零基预算的程序
• 第一，动员企业内部各有关部门， 在充分讨论的基础上提出本部门
在预算期内应当发生的费用项目，
并确定其预算数额，而不考虑这些 费用项目以往是否发生以及发生 额多少。
第二，将全部费用划分为不可避免项 目和可避免项目。
• 对前者必须保证资金供应；对 后者需要逐项进行“成本——效 益”分析，按照各项目开支必要性 的大小确定各项费用预算的优先顺 序。
上根据预算期情况加以适当调整。
• 变动性制造费用预算分配率 • =变动性制造费用预算总额÷分配标
准预算数
六、财务费用不能纳入业务预 算的范围
财务费用与企业 的融通资金业务
有关
• 与销售费用和费用不同，企业的财务 费用不应当纳入业务预算的范围。
七、现金预算的主要内容
七、现金预算的主要内容
七、现金预算的主要内容
• 1、弹性预算的定义
• 在成本按其性态分类的基础上，以 业务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按照预算期可预见的各
种业务量水平，编制能够适应不 同业务量预算的方法。
2．弹性预算的特点
• （1）按弹性预算方法编制的预算
能够反映预算期内与一定相关范围 内的可预见的多种业务量水平相 对应的不同预算额，从而扩大了 预算的适用范围，便于预算指标 的调整。
生产预算的编制
• 生产预算是为规划预算 期生产规模而编制的一种业 务预算。
• 它是在销售预算的基础上
编制的，并为进一步编制成
本和费用预算提供依据。
编制生产预算的主要依据
• 是预算期各种产品的预计销售量 及存货量资料。
• 预计生产量 =
• 预计销售量+预计期末存货量 • -预计期初存货量

（二）弹性预算法
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基 础上，根据本、量、利之间的依存关系,依据预算期 内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹 性预算法编制预算的准确性，很大程度上取决于成本 性态分析的可靠性。
第二节 预算编制的具体方法
一、固定预算法与弹性预算法
（二）弹性预算法
与固定预算法相比较，弹性预算法的特点是：
预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本 企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。
第一节 全面预算概述
四、全面预算的编制流程
全面预算的基本流程分为预算编制、预算执行和预算 考核三个阶段。预算编制阶段具体包括预算编制、预 算审批、预算下达等业务环节；预算执行阶段具体包 括预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分 析、预算调整等业务环节。这些业务环节相互关联、 相互衔接，相互作用，构成全面预算编制循环，从而 实现对企业经济活动的全面控制，任何一个环节出现 问题都会影响到其他环节的实施。
第一节 全面预算概述
三、全面预算管理组织体系
（三）全面预算执行单位
根据权责范围，企业内部的预算责任单位分为投资中心、利润 中心、成本中心、费用中心和收入中心。一般情况下，一个具 有法人资格的公司或集团公司是典型的投资中心，下属事业部 及没有投资权的子公司、分公司是典型的利润中心，未设定内 部转移价格的销售公司为典型的收入中心，工厂、车间、班组 等为典型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部 门是典型的费用中心。
第一节 全面预算概述
二、全面预算的内涵
（一）全面预算的概念
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定 的经营目标和程序，规划与反映企业在预算期内销售、 生产、成本、现金收支等活动，并以数量和价值的形 式反映的具体计划，是为实现企业发展战略和目标对 其资源和活动进行的详细安排。

减：固定成本
150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000
利润
30 000 48 000 66 000 84 000 102 000 120 000
6.2.2 增量预算与零基预算
• 编制本钱费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为 增量预算方法和零基预算方法。
• 【例6-2】虹桥公司方案年度只产销E产品，其销售单价 预计为300元，单位变动本钱为120元，固定本钱总额 为150 000元，销售量范围为1 000~1 500件，以每100 件销售量作为间隔表6的.3 弹弹性性利预润算预算如表表6.3所示。 元
项目
业务量范围 1 000件 1 100件 1 200件 1 300件 1400件
第6章 全 面 预 算
本章学习目标
• 了解编制全面预算的意义和作用 • 熟悉全面预算的根本体系和方法 • 掌握全面预算的具体编制
本章学习内容
• 6.1 全面预算概述 • 6.2 全面预算的编制方法 • 6.3 全面预算的编制
6.1.1 全面预算的意义和作用
• 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年 度收支总体方案，主要包括销售预算、生产预算、本钱预 算和现金收支预算等各个方面，形成一个完整的体系。它 以预算和决策为根底，使各个职能部门的管理人员知道在 方案期间应该做什么，做多少，从而确保整个企业方案期 间的工作顺利进行。同时，全面预算也是企业实施预算控 制的根底。
表6.5 虹桥公司本钱—
效益分析表
元
成本项目
成本金额
收益金额
业务招待费
1
4
广告费
1
6
• 然后，权衡上述各项费用开支的轻重缓急排出层次和顺序：

全面预算37021917全面预算管理对于任何企业，无论是当前的经营运作，还是未来的长久发展，都需要人、财、物力资源，而资源对于企业来说永远是有限的，因此如何让有限的资源发挥最大的经济效益就成为企业经营运作的核心问题。

预算是企业资源配置与绩效管理的重要手段，又是企业经营计划的具体化和数量化。

全面预算是以经营决策和目标规划为依据，用以表现未来一定期间内企业的经营状况、财务状况及投资状况的一个综合计划体系。

预算管理则是企业在资本计划和运营计划的指导下，为企业各项业务及其执行的责任主体明确目标，提供业务活动开展和业绩评价的财务参照，从而将公司战略、经营计划及日常业务紧密结合的有效管理工具。

预算管理将通过预算编制与预算控制得以实施。

第一节预算管理的理论一．预算管理的产生与发展全面预算管理最早出现于美国杜邦公司、通用电气、通用汽车公司。

在近一个世纪的时间里它早已从初期的生产计划与协调，逐步发展成为集计划、控制、评价于一体的标准化管理模式，创造了一系列先进的预算方法，并且成为战略管理的重要组成及有效手20世纪初，泰勒创建了“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高。

对科学管理的探讨和研究促使了企业预算管理理论的形成，如标准成本、差异分析方法都成为预算管理中常用的方法。

1922年麦金西出版了《预算控制》一书，对预算管理理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论的形成。

20世纪30到70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其它管理思想发展的影响，在理论及方法上都得到了一定的发展。

Verne B·Lewis(1952)在《预算编制理论新解》中首先提出了零基预算的概念。

1970年，彼得·派尔﹙Peter A．Pyhrr)首先成功地将原用于政府预算的零基预算法应用于公司费用预算的编制，之后在企业实践中得以迅速推广。

九十年代以后又有学者通过案例分析了企业目标、战略与预算的关系。