(完整版)企业薪酬体系设计模式框架及案例分析

北京华恒智信人力资源顾问有限公司
基于不同层次不同类型岗位的核心工作职责华恒智信顾问专家帮助该企业完善了原有的绩效考核体系将绩效考核指标集中在核心工作职责上与企业发展战略相匹配同时对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确并按照建立绩效指标?制定绩效指标?监控与考核绩效?应用绩效结果系以实现薪酬体系的激励作用
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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的国企色彩， 固定基本工资与岗位工资占了很大的比重， 而浮动绩效工资只占很少的一部分， 无法体现员工间岗位、素质、贡献的差异。这与追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准 形成了鲜明地对比。薪酬改革不但没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。 基于这样的背景， 该公司决定引入专业的人力资源管理咨询公司， 帮助该公司搭建一套 科学合理的薪酬体系，保障薪酬体系内部公平的同时，进一步提升员工的工作积极性。通过 对多家咨询公司的深入了解和分析， 最终， 该公司领导选定人力资源专家——华恒智信进行 合作，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业提升管理水平。 【问题分析】 经过对该公司企业管理实际情况的深入了解和分析， 华恒智信顾问专家团队认为该公司 此次薪酬改革主要有两方面的问题： 1. 国企薪酬文化与外企薪酬文化的冲突。由于该公司由国企和外企共同投资设立， 公
重公平，外企注重效率。在该公司内部，各岗位的基本工资和岗位工资未作明显区分，看似 “一碗水端平” ，实则忽略了公司各岗位之间工作内容、岗位职责、工作难度、责任风险等 的差异。这些差异体现在员工的能力素质、努力程度、工作量大小上，忽略了这些差异， 很 难保证薪酬分配的公平性，严重影响了员工的积极性，也难以起到有效的激励作用。 【华恒智信解决方案】 针对 R 公司薪酬分配混乱、岗位价值体现不公平的问题，华恒智信顾问专家团队提出， “基于岗位价值评估，搭建公平合理的薪酬体系”的解决思路，具体如下： 1、 法人治理层次文化的统一。 该公司内部的文化冲突， 是造成这一系列问题的根源所 在，因此，企业应从法人治理观念上着手，充分认识高层管理团队进行文化融合的必要性和 重要性， 对公司的业务前景和发展方向达成清晰一致的判断， 从而对公司未来的岗位设置和 关键节点有了预期。 在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上， 将激励与授权充 分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础。

薪酬体系设计方案完整版目录第一章总则第二章薪酬总额第三章固定工资第四章绩效工资第五章奖金第六章附加工资第七章年薪制第八章岗位绩效工资制第九章技术绩效工资制第十章销售绩效工资制第十一章高级人才协议工资制第十二章工勤人员市场工资制第十三章薪酬调整第十四章其他规定附件1：公司职系划分表附件2：管理职系职级系统附件3：支持服务职系职级系统附件4：技术职系职级系统附件5：营销职系职级系统附件6：生产操作职系职级系统附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表附件8：管理职系的岗位与薪档对应表附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表附件10：技术职系的岗位与薪档对应表附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表附件12：工勤人员薪酬基数表第一章总则第一条适用范围凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工,除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施。

第二条目的制定本方案的目的在于：1、建立适合企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益;2、保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力，提高公司的竞争力；3、建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感,重塑企业价值观念,最终推进公司整体发展战略的实现。

第三条依据和基本原则薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。

薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力。

依靠科学的价值评价,对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，强化薪酬的激励机制。

做到”外部竞争性、内部公平性”O薪酬差距：薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。

总经办主任 财务部经理 市场部经理
点数
140
210 260
335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
第17页，共35页。
薪资结构设计的步骤（6.3）
➢步骤三：根据职 位的评价点数确定 职位等级的数量及 其点数变动范围。
职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2099
2519
13
1722
2152
2582
1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 1925 2040 2163 2292 2430 2576
0.00% 6.83% 13.90% 21.19% 28.76% 36.56% 44.64% 52.99% 61.62% 70.56% 79.80% 89.36% 99.24% 第11页，共35页。
527＋
➢步 骤 五 ： 考
10
488－526
察薪酬区间中
值与市场水平
9
449－487
的比较比率，
8
410－448
对问题职位的
7
371－409
ห้องสมุดไป่ตู้
区间中值进行
6
332－370
调整。
5
293－331
4
254－292
3
215－253
2
176－214
1
137－175
职位 市场部经理 财务部经理 总经办主任
无 项目经理 会计主管 招聘主管 报销会计 行政事务主管 总经理秘书 工会财务主管
7
起来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务

第五章 薪酬管理 广西大学商学院
薪酬（compensation）：
是因员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货币收 入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。 （1）直接薪酬：基本工资、奖金、津贴补贴、股权。 （2）间接薪酬：福利与服务。 间接薪酬价值： • 由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，企业能达到 避税目的； • 福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不 测事件提供了保障； • 福利和服务也是调整员工购买力的一种手段，使得员工 能以较低成本购买自己所需的产品。
第五章 薪酬管理 广西大学商学院
（3）奖金：是超额劳动的报酬。 （4）福利：包括货币性和实物性两种。
第五章 薪酬管理
广西大学商学院
薪 酬
•工资 •奖金 •津贴、补贴 •利润分享 薪酬主系统 •净资产增值分享 （直接货币收入） •股票增值分享 •股票增值 •职位消费货币化 •福利及福利措施 •教育培训 •劳动保护 •医疗保障 •社会保险 薪酬辅系统 （间接货币收入） •离退休保障 •带薪休假 •旅游休假 •职业指导


400
320

240 160
150 250 350 450
工资等级
1 2 3 4 5 6 7 8
第五章 薪酬管理
广西大学商学院
薪酬变动范围（薪酬区间）的设计
实付工资 薪酬趋势线 薪酬等级线 顶薪点
1)
薪酬幅度
起薪点
2)
薪酬重叠
同一薪酬等 级内部的薪 酬变动范围 （最高值、 最低值、中 间值）； 相邻两个薪 酬等级之间 的交叉和重 叠关系；
第五章 薪酬管理 广西大学商学院
根据津贴实施目的不同，津贴可分为三类：
• 生活性津贴:是指为了保障员工的实际生活水平而得到的 补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收 入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的 员工生活水平下降，或由于工作而造成的员工家庭生活开 支分离而造成的生活费用增加，应有相应的津贴。 • 地域性津贴:是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费 了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生 活津贴、高寒地区津贴等。 • 劳动性津贴:是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如 夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。

ABC 公司薪酬体系分析一、 ABC 公司薪酬体系的现状及问题1、策略：混合薪酬外部竞争性策略。

由ABC 公司销售人员的薪酬信息可得，该公司的的高层管理人员（占职工总人数1%）如销售经理和运作经理等，其收入较外部市场平均水平有着很大程度的偏高。

（见表1-1） ABC 公司中，销售经理和运作经历的年固定收入分别在760671元和867811元，而外部市场的这两个职位的年固定收入在479873元和416086元，远低于ABC 公司。

可见，公司在高级管理人员采用薪酬领袖策略。

1-101E+052E+053E+054E+055E+056E+057E+058E+059E+051E+06高级物流经理运作经理财务控制师销售经理市场外部ABC公司ABC 公司中，对高级专业技术人员采取薪酬领袖策略。

以期利用较高的薪酬水平抵消工作本身的不理特征，通过薪酬领袖策略提高组织吸引力，保留高质量劳动力。

由表1-2可见，高级专业技术人员的工资水平较外部市场水平略高。

1-21E+042E+043E+044E+045E+046E+047E+048E+049E+041E+051E+051E+05会计维修工程师人事招聘/专员销售分析/专员市场外部ABC公司ABC 公司中，对于中层管理人员，例如会计经理、财务经理等采用薪酬拖后策略。

因为这类员工在劳动力市场上充裕，可以随时找到替代者。

由表1-3可见，ABC 公司中层管理人员的工资水平低于外部市场平均水平。

1-3100000200000300000会计经理财务经理生产经理市场外部ABC公司ABC 公司中，对手工操作人员和一般员工采用薪酬领袖战略。

其工资水平高于外部市场平均水平。

见表1-4 1-4100002000030000400005000060000质量检测员熟练生产工仓储助理销售助理市场外部ABC公司由此可知，ABC 公司采取混合策略最大的优点在一起灵活性和针对性，对于劳动力市场中的稀缺人才采取薪酬领袖政策以期长期保留劳动力；对于劳动力市场上的富裕劳动力采取市场持平或拖后政策，有利于控制薪酬成本。

员工满意度调查
调查目的
了解员工对现行薪酬体系的满意度和 期望，为优化薪酬体系提供依据。
调查方法
调查结果
大部分员工对现行薪酬体系表示不满 意，主要集中在薪酬水平、薪酬差距 和福利待遇等方面。
采用问卷调查和访谈相结合的方式， 覆盖企业各个层级和部门的员工。
03
薪酬策略制定
市场薪酬水平调研
01
02
03
04
岗位评价与分级
岗位评价方法及实施
岗位评价方法的选择
01
根据企业实际情况，选择适合的岗位评价方法，如排序法、分
类法、因素比较法等。
岗位评价实施步骤
02
明确评价目标、确定评价要素、设计评价量表、组织评价人员、
实施岗位评价。
岗位评价注意事项
03
确保评价过程的公正性、客观性和准确性，避免出现主观臆断
06
实施与调整
将设计好的薪酬体系落实到具体的管理制度中， 并根据企业内外部环境的变化和员工反馈进行 适时调整。
02
企业背景与现状分析
企业背景介绍
01
02
03
行业地位
该企业是一家在行业内具 有领导地位的制造型企业， 专注于高端产品的研发、 生产和销售。
组织结构
企业拥有完善的组织结构， 包括研发、生产、销售、 市场、人力资源等各个部 门。
员工规模
企业在职员工超过1000人， 拥有一支高素质、专业化 的团队。
现有薪酬体系分析
薪酬构成
企业现行薪酬体系主要包 括基本工资、绩效工资、 奖金和福利四个部分。
薪酬水平
整体薪酬水平在行业内处 于中等偏上，但关键岗位 薪酬竞争力不足。
薪酬差距
企业内部薪酬差距较大， 高层管理人员薪酬普遍较 高，基层员工薪酬相对较 低。

某公司的薪酬设计案例分析某公司薪酬设计案例分析一、背景介绍某公司是一家快速发展的科技公司，业务范围涵盖电子产品研发、制造和销售。

由于公司规模的扩大和业务的快速增长，公司管理层决定重新设计薪酬体系，以更好地激励员工、吸引和留住人才。

二、目标设定1. 激励员工：通过薪酬设计，激励员工积极工作，提高工作绩效。

2. 竞争力：与其他同行业公司相比，提供具有竞争力的薪酬福利，吸引和留住人才。

3. 公平公正：建立公正透明的薪酬体系，确保员工间的公平感。

4. 可持续发展：将薪酬体系与公司的长期战略目标相匹配，实现可持续发展。

三、薪酬设计案例分析1. 工资调整：根据员工的工作表现和市场行情，制定合理的薪资调整方案。

例如，对于具备核心技能的员工和高绩效的员工，给予更大幅度的工资涨幅。

2. 绩效奖金：设立绩效评估制度，根据员工的工作表现和业绩，发放相应的绩效奖金。

根据不同岗位和不同级别，设定不同的奖金比例和目标。

3. 股权激励：对于高级管理人员和核心岗位员工，设立股权激励计划。

通过股权激励，提高他们的工作积极性和归属感，并与公司的长期发展目标相匹配。

4. 职务晋升和差旅津贴：对于表现优秀并具备晋升潜力的员工，提供晋升机会和薪资调整。

同时，针对需要经常出差的员工，提供差旅津贴和补贴，以弥补其加班和远程工作带来的不便。

5. 福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，包括医疗保险、健身俱乐部会员、带薪休假等。

同时，根据员工的个人需求和公司的预算情况，灵活调整福利待遇。

6. 培训和发展：为员工提供定期的培训和发展机会，以提升员工的职业技能和综合素质。

通过培训和发展，提高员工的工作能力和承担能力，进一步激励员工积极工作。

四、案例评价与展望通过重新设计薪酬体系，某公司在以下方面取得了积极成果：1. 激励员工：薪酬设计有效激发了员工的积极性和工作热情，提高了员工的工作绩效和工作效率。

2. 竞争力：具有竞争力的薪酬福利使得公司能够吸引和留住高素质的人才，提高了公司的核心竞争力。

XX有限公司薪酬福利体系设计方案第一章 薪酬体系概要（一） 划分职级、序列公司所有员工统一采用一个薪酬体系。

薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。

其中,管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。

（二） 薪酬的构成在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的.1、 静态工资静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要.2、 动态工资动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放，它的额度是非固定性的,并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工激励的作用.3、 人态工资人态工资，即企业年功工资(企业工龄津贴）及公司规定的其他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。

（三） 薪酬体系的特点（科学性、完整性和系统性)本薪酬体系为一完整、系统的体系。

科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体系.在体系中,具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。

下面是本薪酬体系的主要特点：1、 动态级差本公司薪酬体系采用等级差。

级差(相隔工资等级之间的差距)按百分比设计,而非固定额度。

2、 同一职级多级数跨度同一职级职位,所负职责仍有所区别.多级数跨度为同一职级不同职责职位所提供适当薪酬。

同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。

3、 低职级与高职级级数部分重叠低职级与高职级级数部分要重叠,为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。

4、 薪酬发放与绩效考核挂钩动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。

而个人考核结果与企业经营状况挂钩,从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。

这种联系将使员工个人的目标与企业的目标相一致，从而在薪酬体系设计上体现出企业整体利益，并能够增强企业的凝聚力.5、 职责不同,激励力度不同各级管理人员由于所处管理层次不同,因此所承担的职责也不同,对其鼓励方法与激励力度也应有所不同，主要体现在静、动态工资比例根据级别的不同而有所不同。

某公司薪酬体系设计的案例一、薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。

公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。

那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。

公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。

（2）公平原则。

公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。

使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。

（3）市场原则。

公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。

但在民企，这是显而易见的）。

（4）多通道原则。

既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。

按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。

NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。

例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

（5）透明原则。

公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。

（6）补偿原则。

公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。

为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。

由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。

二、薪酬体系构建基本方法公司以薪点制为基本计酬方法。

它有以下三个环节：第一，确定员工薪点。

公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。

例如，某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12，该员工的总薪点为以上各项薪点之和——637薪点。

步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉或重叠度
薪酬结构的调整
2 薪资结构设计方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
2.1 薪资结构设计的步骤
顺序
1
1、通观被
2
评价职位的
3
点值状况,根
〔2累进级差 各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增
薪酬等级
1 2 3 4 5 6 7 8
级差%
-13 14.5 15 16 17.5 18.2 19
区间中值（元） 绝对级差（元）
1825
－－
2062
237
2361
299
2715
354
3149
434
3700
551
4373
673
5204
831
〔3累退级差 各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增
有交叉重叠：大部分企业
薪酬激励与晋升激励均可发挥作用 降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾
1.
接式
2.
重叠型
3.
非接式
薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素： 一是薪酬等级内部的区间变动比率 二是薪酬等级的区间中值之间的级差
大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠.原因： 薪酬等级数量有限,晋升机会少 晋升导致薪酬差异过大,会使未晋升员工的强烈不 满
薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
比较比率
薪资成本管理工具
125% 110% 100%
90%
80%
4区： 一贯实现卓越工作绩效的人〔任职者应当被安排到更 重要的工作岗位上去,薪资水平已经比较高了

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公司薪酬架构方案公司薪酬架构方案范文（通用5篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。

我们应该怎么制定方案呢？以下是小编精心整理的公司薪酬架构方案范文（通用5篇），希望能够帮助到大家。

公司薪酬架构方案1为适应公司发展，规范管理员工薪酬，特制定本制度。

通过本制度，希望在公司内部建立客观、公平、合理的薪酬体系，逐步完善员工工资分配方式和分配制度，以适应不同部门的有效管理，同时激励员工积极向上的进取精神。

一、公司薪资结算时间：计薪期限为上月26日至本月的25日；工资发放时间为每月20日，如遇节假日，顺延发放时间。

薪资的支付，除另有规定外，由公司财务部按月按期存入员工银行帐户。

二、薪资结构：员工薪资结构由基本工资、加班工资、出勤工资、社保补贴、岗位工资、职务津贴、技能工资、缺勤和个人所得税等组成。

1、基本工资公司每年参考地方政府当年规定的最低工资标准，并结合本公司实际情况，制定本公司当年基本工资标准；基本工资可随岗位、部门不同而变化，如普通印刷、主印刷等，但均不得低于当地政府最低工资标准的80%；2、加班工资我公司一个月内出勤时间为26天或27天，超出应出勤时间按加班计算，加班时间应先抵充请假时间，加班工资具体计算办法如下：每小时加班工资=基本工资/26.5天/8hx150%；3、出勤工资根据公司考勤制度执行！4、社保补贴本企业为员工交纳工伤保险，费用由公司全额承担。

另外根据政府规定和员工实际情况，公司给予员工一定的社保补贴，用于补助部分社会保险。

5、岗位工资一般员工的岗位工资根据所在岗位的操作责任大小、劳动强度、环境条件和技能水平，由公司综合评估后确定每个具体岗位的工资标准，未列入的岗位没有岗位补贴，在相同岗位工作的员工享受相同的岗位工资，岗位工资随岗位变动而变动。

6、职务津贴对担任班组长、车间主任、部门主管等管理岗位的职务补贴，根据具体岗位职责、个人管理能力及水平在一定范围内进行调整；职务补贴随职务的变动而变动，不担任职务的，无职务补贴。

中级技工
应用技术工程师
参考华东理工大学应 届生及市场调查数据
F
F1
初级操作工/仓库保管 员
以公司薪酬体系各技术岗位图列所在职等定薪酬范围；
有市场参考值的岗位如助理研究员、研究员等根据聚和薪酬水平定薪。
根据市场调查情况，研发序列研究员起薪水平（6600元）低于市场平均水平，建议调整。
现有AE职位如AE经理等职位不属于管理岗位，且不符合市场管理岗位薪酬水平，建议转为技术等
1.4、市场薪酬水平调查
职位 人事/行政
专员 市场专员
会计
出纳
销售专员 应用技术专
员 助理研究员
品质工程师
质量检测员
工艺工程师
采购专员
销售助理 设备工程师
基础岗位市场薪酬情况
地区
上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 上海 常州 常州
根据市场薪酬调查数据可知，公司薪酬实际情况与薪酬定位不符，公司现阶段较多岗位低于公司 的薪酬政策线，缺乏竞争力。
2.2、公司的薪酬定位-技术岗位薪酬水平
✓ 技术岗位对于技术职称的晋升属于企业内部机制，无市场参考值。因此需设定技术岗位 薪酬范围及基础技术岗位薪酬中位值。
职位
职等
A
A2
பைடு நூலகம்
研发序列 研发
首席研究员
3.3、公司一线操作工的薪酬问题分析
职位 操作/仓管
车间人员薪资状况
人员
薪酬
全部
4100+400
地 区
工资情况
车间人员实发工资情况
工资情况
平均应发工资 平均实发工资

企业战略的薪酬体系设计案例企业战略的薪酬体系设计案例一、引言企业的薪酬体系是企业战略的重要组成部分，它直接影响到员工的工作动力和企业的长期发展。

本文将以某电子科技公司为例，设计一个以激励为导向的企业战略的薪酬体系。

二、公司背景某电子科技公司是一家全球知名的电子设备制造商，致力于提供高品质的产品和优质的服务。

公司的核心战略是技术创新和市场拓展，在竞争激烈的电子市场中保持领先地位。

三、薪酬体系设计目标1. 激励员工：设计一个激励员工持续创新和积极进取的薪酬体系，提高员工的工作动力和个人价值的实现。

2. 培养核心能力：建立一个薪酬体系，鼓励员工不断提升自己的技能和专业知识，培养公司所需的核心能力。

3. 完善分工和流程：通过薪酬体系的设计，促进公司内部分工和流程的优化，提高工作效率和团队协作。

四、薪酬体系设计原则1. 公平和公正：薪酬体系应该公平合理，根据员工的工作表现、职位和贡献程度进行评估和奖励。

2. 透明和可操作：薪酬体系应该对员工透明可见，员工能够清楚地了解自己的薪酬组成和发放方式。

3. 激励和激励：薪酬体系应该以激励为导向，能够激励员工付出更多的努力和创新。

五、薪酬体系设计方案1. 岗位分类和薪酬标准：根据公司的业务和组织架构，将岗位进行分类，并制定相应的薪酬标准。

薪酬标准应该根据岗位的复杂性、责任和对组织价值的贡献程度来确定。

2. 奖金和绩效评估：设立奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。

绩效评估应该以目标达成、工作质量、创新能力和团队合作为评估标准，通过设定具体的指标来对员工的绩效进行评估。

3. 薪酬福利、培训和发展：除了基本薪酬和奖金外，公司还应该提供一系列的薪酬福利，如员工股票期权、职业发展机会和培训计划等，以吸引和留住优秀的人才。

4. 公司股权激励计划：为了激励员工积极创新和个人成长，公司还可以设计股权激励计划，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。

六、实施和监控在设计完薪酬体系后，公司应该进行适当的培训和沟通，确保员工理解和接受薪酬体系。

1、YT企业是一家大型旳电子企业。

，该企业实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、奉献和效益挂钩旳“一脱四挂钩”工资、奖金分派制度。

一是以实现劳动价值为根据，确定岗位等级和分派原则，岗位等级和分派原则经职代会通过形成。

企业将所有岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多种等级，每个等级均有对应旳工资和奖金分派原则。

科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。

科研岗位旳平均工资是管理岗位旳2倍，是生产岗位旳4倍。

二是以岗位性质和任务完毕状况为根据，确定奖金分派数额。

每年对科研、管理和生产工作中有突出奉献旳人员予以重奖，最高旳到达8万元。

总体上看，该企业加大了奖金分派旳力度，深入拉开薪酬差距。

YT企业重视公平竞争，以此作为拉开薪酬差距旳前提。

如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。

这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不停旳智力支持。

请根据案例回答如下问题：（1）YT企业薪酬体系旳优势重要体目前哪些方面？①YT企业旳“一脱四挂钩”工资、奖金分派制度，同步考虑了岗位特点、员工技能水平、员工奉献和企业效益四个方面，可见YT企业旳薪酬体系是一种平衡旳薪酬体系。

②YT企业将企业旳所有岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。

③YT企业将每类岗位细分为10多种等级，每个等级均有对应旳工资和奖金分派原则，可见YT企业旳薪酬体系细节明确，为新旳薪酬体系奠定了坚实旳基础。

④YT企业旳薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才旳薪酬水平高于一般可替代性强旳员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。

⑤YT企业通过加大奖金分派力度旳做法来拉开薪酬差距，有助于企业效益旳增长。

⑥YT企业重视公平竞争，如对科研人员实行聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

（2）您对完善YT企业薪酬体系有何提议？①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度旳对外竞争力。

年功工资
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
岗位薪级工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。
业绩工资
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。
年功工资
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配
同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
1
2
3
外部公平
内部公平
自我公平
通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计
一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用
价值体现作用
激励作用
风险共担作用
薪酬的本质是体现员工的劳动价值； 充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。
组织在业界的声望和品牌 组织在业界的领先地位 组织成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织文化氛围
友好的同事关系 领导的个人品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具 组织中知识与信息的共享 团队氛围
常见的薪酬模式（付酬要素）
基于岗位的薪酬模式 基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 基于市场的薪酬模式
总经理 特别奖
固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。