民营老板与职业经理人之间的隔阂

职业经理人和老板的区别经常接触大中型民营企业老板和各企业的职业经理人后，我一直很困惑：同样是做企业，同样位高权重，同样智慧过人，为何两者结局大不相同？二者最大的区别表现在，职业经理人外实且内实，老板外虚而内有虚实。

今天中国的很多企业高管都已经有相当不错的职业素质和职业素养，知识结构和技能水平也在不断提高，眼界也很开阔，是一个非常锐意进取的智力群体。

职业经理人说话办事有一种内在的实，会有自己的见解自己的体系自己的思维模式。

然而，职业经理人为了生存和获得老板的信任，为了给公司和团队安全感，常常要做一些才华外露的事情，这是成大器之大忌。

因此，职业经理人重视给人一种内在外在都很干练很刚强的感觉，即外实且内实。

这种定位让职业经理人少了回旋的余地。

所以，大多数职业经理人都有固执己见的毛病，都有部门之见，如果不巧度量再小一些，相互拆台相互挖角就司空见惯了。

越到公司的高层，相互间越难以达成共识。

而职业经理人离职的最主要原因，不是薪资或任务达成，恰恰是因为相互间共识成本太高，难以沟通。

老板却是外虚而内有虚实，老板都有一个共同特点：从不与人争执，从不否定别人，给你的感觉就像他什么都不懂什么都不会一样。

无论你说什么他都很认真听，这叫外虚。

但是内在会有自己的判断，有自己的原则，有自己的价值评判标准，不会轻易表达，或者说，很多老板干脆是你说，他就认真听，并且向你学习。

如果跟老板和职业经理人用一样的语气一样的语速一样的措辞讲一样的观点，老板会连连点头都说对对对有道理有道理，而职业经理人会用它的一套思维逻辑和知识体系将你的观点要么干脆解构掉，要么将你所说整合到他的理论框架。

当然，原因可能是老板确实不懂，但这个可能性不大，更大的可能是，老板在持续的吸纳，而职业经理人在持续的整合。

老板的内在也有实的。

实就实在一种对价值的判断，对企业前途的判断。

总体来说，老板和职业经理人都很有干劲，但是，老板更多了一份吸纳，一份包容，一种忍辱负重的坚韧不拔。

中国民营企业五大通病在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现.然而,关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心,民企经过一番努力,完成早期阶段的资本积累后,常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。

1、人力资源管理方面。

民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。

如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。

事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。

同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。

孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己最困难。

”但是以往所有的变化，都不如这一次的变化来得艰难——因为没有外界的压力，因为对抗的是自己20多年形成的人思维。

1.做职业人与做企业家的三大区别做职业人与做企业家的区别一：做职业人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。

做职业人与做企业家的区别二：做企业家是愿景驱动，要把企业带到什么境界，决定了他的行为。

做职业人与做企业家的区别三：衡量企业家最终的标准，就是市值。

2.做职业人与做企业家的三大转变在出任海辉执行董事长一年之后，孙振耀这样总结自己的三大转变。

转变一：困勉而行“最大的改变就是我的思维方式做了很大的调整，要学会‘困勉而行’。

就是在困难的情况之下，你还要不断地勉励自己，鼓励自己往前走。

职业人看到的是部分的资源，总会从自己部门的角度去思考，希望要到更多资源；而企业家看到的是全公司的资源，会看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。

就是说今天条件不成熟，那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。

你要认可现在的资源，要认可现在不是一流的公司，认可你比别人差距很大。

你很多事情不满意，但是事情还要做。

”转变二：200%的努力“第二个变化，就是真要200%的努力。

做企业家没有上班休假，那种责任感和做职业人是不一样的。

当年柳传志给我们做演讲，说你们惠普最大的问题是不能给员工事业心，我当时没听懂，现在懂了。

转变三：勇气 + 深思第三个我觉得勇气深思很重要。

过去做一个决策，上面层层Review，风险大家都分摊掉了，你就不会考虑很深入很全面。

勇气、深思，这是两种思维模式，要比较有效地结合在一起。

你做任何事情的决策，要想得很深。

例如要花几千万美元买一家公司，海辉不是有几十亿美元让你花的，一下子几千万美元花出去，回报怎么样？可是你又不能没有勇气做决定。

勇气深思是左脑和右脑的冲突，你必须自己找到一个很好的平衡点。

80261 企业研究论文民营企业家和职业经理人关系浅析一、目前中国民营企业的管理现状我国民营企业中，有限责任公司约占70%，股份公司约14.6%。

公司的董事长或总经理由最大股东担任，且董事长和总经理合一的占绝对地位。

企业治理是形式上的分权，实质上仍然处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态，没有达到所有权与经营权有效分离、合理制衡的现代企业制度要求。

我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式。

当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。

民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。

加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。

二、企业所有者与经营者之间存在的问题综上了解了民营企业在管理模式和组织结构，也了解到了一个民营企业需要有职业经理人的支撑，现在从两者之间的关系来研究一下企业所有者和经营者之间存在的问题。

（一）委托-代理关系委托代理理论是近二十多年来契约理论的最重要发展，其基本内容就是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托代理关系的成立，以及通过委托任何代理人共同认可的契约来确定他们各自的权利和责任。

代理的产生是随着现代企业组织结构的变化而产生的，现在已经普遍的应用与社会的各个方面。

职业经理人和民营企业家之间就是属于委托代理的关系，因此是否能够处理好两者的关系，寻求到最优的方法促进职业经理人更好的代理行使好被委托的权利，是一个企业能否稳定快速持续的发展壮大的一个必要条件。

（二）民营企业家和职业经理人之间的矛盾现实生活中，职业经理人在民营企业进进出出的频率越来越高，呆的时间造成的矛盾越来越深，甚至积怨结恨。

民营企业家的自己特性决定了他们不会完全的信任职业经理人。

职业经理人得不到完全的信任，对民营企业家，对企业也是处在不信任的态度，这是两者之间存在的一个矛盾。

公司董事长和总经理不和谐问题剖析公司董事长和总经理之间的不和谐问题一直是企业管理中常见的挑战之一。

董事长和总经理作为公司的最高管理者，他们之间的合作与配合关系对于企业的发展和运营至关重要。

然而，由于各种原因，董事长和总经理之间的矛盾与冲突往往难以避免。

董事长和总经理之间的权力分配不当是导致不和谐问题的一个主要原因。

董事长通常是公司的控股股东或者公司的法定代表人，拥有决策权和最终决策权。

而总经理则是公司的首席执行官，负责日常的经营管理工作。

如果董事长过于强势，不愿意将权力下放给总经理，总经理就很难发挥自己的管理能力，从而导致公司管理效率低下。

董事长和总经理在目标和理念上的分歧也是造成不和谐问题的一个因素。

董事长往往注重公司的长远发展战略，而总经理则更加关注公司的日常运营和利润增长。

如果董事长和总经理对公司的发展方向和目标存在不一致的理解和认知，就很难达成一致的决策，从而产生冲突和矛盾。

董事长和总经理之间的沟通不畅也是不和谐问题的一个重要原因。

董事长通常负责与外部利益相关者进行沟通，如股东、投资者和政府部门等，而总经理则负责与内部员工和部门进行沟通。

如果董事长和总经理之间的沟通渠道不畅通，信息无法及时传递和共享，就会导致决策的失误和公司运营的混乱。

解决公司董事长和总经理不和谐问题的关键在于建立和谐的工作关系和沟通机制。

首先，董事长和总经理应该明确各自的角色和职责，形成互补的工作关系。

董事长应该尊重总经理的管理能力，将更多的权力下放给他，让他能够发挥自己的才能。

总经理则应该积极主动地与董事长沟通，及时汇报工作情况和决策结果。

董事长和总经理应该达成共识，明确公司的发展目标和战略方向。

他们应该共同制定公司的长远规划和目标，并根据公司的实际情况制定相应的落地计划和策略。

在决策过程中，董事长和总经理应该进行充分的讨论和协商，充分听取对方的意见和建议，确保决策的科学性和合理性。

董事长和总经理之间的沟通渠道应该畅通无阻。

经理人与老板之间会是什么关系改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。

在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。

只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。

下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。

1.信仰关系一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。

一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。

这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。

因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。

当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。

2. 利益关系在经理人与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。

这一非常重要的利益关系的内涵。

职业经理人与股东的矛盾案例
1.案例简述
在某家公司中，聘请的职业经理人和股东之间出现了矛盾。

职业经理人多年来一直负责管理公司，但是股东认为他并没有为公司带来太多的利润，甚至担心他可能会损害公司的利益。

因此，股东也开始对职业经理人的表现提出质疑。

2.职业经理人的角度
从职业经理人的角度来看，他认为他所做的一切都是为了提高公司的利润和价值。

他正在努力推进公司的发展，因此他的决策可能是与股东的利益不同。

职业经理人还强调，他所面临的市场环境和行业竞争都要求公司需要更积极的战略来应对。

然而，这些决策可能会对股东的利益造成短期失利。

3.股东的角度
从股东的角度来看，他们对公司的利益非常关注，因为公司的利润直接影响他们的股权价值。

股东认为职业经理人的决策可能会影响公司的收益，尤其是长期来看。

因此，股东认为他们有权质疑职业经理人的表现并提出建议。

4.解决方案
解决这种矛盾的方式有很多，最为常见的方式是通过董事会来协调。

董事会由职业经理人和股东代表共同组成，他们可以对公司的政策和
战略进行讨论。

通过这种方式，职业经理人能够为公司长远的利益做
出决策，同时也会考虑股东的利益。

5.结论
无论是职业经理人还是股东，他们都应该意识到他们的目标是共同的，即使在短期内他们的利益可能会有所冲突。

通过协商和讨论，他们可
以找到一个平衡点，既能推动公司的长远发展，又能保障股东的利益。

也正是因为职业经理人和股东的共同努力，才使得公司能够不断发展
壮大。

民企如何选用职业经理人standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive民企如何选用职业经理人当前民营企业的老板，普遍有一种想把事业做大，打造着名品牌企业的野心，所以他们通过各种途径，寻找能为自己的事业带来跳跃性帮助的高级管理人才，但同时他们也存在一个迷惑：该如何选择和引进职业经理人？在对民营企业的管理咨询过程中，我发现，在任用职业经理人这个问题上存在着几大偏差，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。

职务位置安排不当，高级人才成为庸才新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。

在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。

2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。

张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。

市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。

国美之争的启示：讲规则的商战国美争夺战正在成为中国商业史、公司史上一个里程碑式的案例，难能可贵的是，它的演进过程独立而无扰动，虽具备了商业大片的几乎一切必备元素，却又不失为一场阳光下的公平决斗。

这是一堂关于家族企业公司治理、董事会与股东会的权力边界、职业经理人信托责任、私人股权基金的再认识等核心议题的绝佳公开课。

中国民企创始人们应该集体感谢国美争夺战中昔日首富和他的朋友们、对手们，正是他们给全世界上演了一部真人版精彩绝伦且免费的商战大片。

第Ⅲ课公司的力量创始人不能因国美事件将职业经理人和董事会“妖魔化”。

创业者与职业经理人之间不能仅仅靠“情感信任”，而应该靠健全的规则形成的“机制信任”来确立相互的权利义务关系，做到授权明确，并有相应的救济渠道，防范其中的法律风险。

只有这样，才会真正具有“公司的力量”。

启示1做人要厚道从本质上看，发生在国美的大股东与职业经理人之间的战争，其实质是公众公司的控制权之争，是家族经营方式与现代公司制度之间的碰撞，这也意味着民营经济成为公众公司后必须调整原有的产权观念，适应现代金融体系的资本运作方式。

陈晓和黄光裕之争代表的是两个利益主体之争：一个是股东利益主体，一个是职业经理人团队利益主体;黄光裕的个人行为不仅伤害了他自己的利益，同时又伤害了企业本身的价值，所以从这个意义上来讲，陈晓团队联合贝恩资本代表了企业价值的一个维权，从经济上讲有合理性;黄光裕在相对控股的条件下，团队利益和公司价值形成的维权行为是有法律依据的;陈晓团队在黄光裕失去自由的情况下，启动这样一个夺权行为，虽然有理有法，但是不合情，如果他成功了，在经济上就获得了最大利益，但是如果失败了，他就失去了作为职业经理人的基本诚信。

目前的国美争夺战，也明明白白地展露了大股东和职业经理人之间此消彼长的零和博弈关系，信任黑洞吞噬着商业社会的基本伦理。

哪个创业者还敢轻易把一生基业托付?他山之石过去20年间，中国民营企业的职业经理人与“老板”争利的案例可谓不胜枚举。

我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 我国的民营企业要实现跨越式发展，必须要打破家族企业的藩篱，引入职业经理人制度，建立现代企业制度。

职业经理人在我国民营企业中出现了成长性困境,这些困境有着深刻的根源。

[关键词] 民营企业职业经理困境根源一、职业经理人与现代企业治理19世纪，法国著名经济学家萨伊首次提出“职业经理人”（professional managers）概念，认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。

职业经理人产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称。

在资本家与职业经理人的利益博弈中，资本家看重的是职业经理人所拥有的专业技能，从而对专业经理人的素质提出了更高的要求。

创新精神与冒险精神是职业经理人必备的两大基本素质。

职业经理人不是天生的，而是要经过专门的系统教育，经过较长时间的训练与实践才能“锻造”而成。

随着企业的大规模合并和现代工商业的兴起，职业经理人作为一个特殊的群体走上了现代历史舞台，成为经济时代的主宰。

毫无疑问，职业经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。

就本质而言，职业经理人是高层次的人力资本的所有者，是利用自己的管理专长从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。

我国民营企业目前最为薄弱的是缺乏一支完备的职业经理人队伍，这严重制约了我国企业的自身竞争力。

一些民营企业为加快企业发展和企业转型，努力引入与现代公司接轨的职业经理人。

但是，除极少数企业外，绝大多数民营企业管理层的职业化程度都不高，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍。

二、职业经理人与民营企业的合作困境自改革开放以来，我国的民营企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。

职业经理人的“博弈”一、民营企业高层博弈现象两个拳击手之间的较量，双方的目的都只有一个，那就是迅速打垮对方。

“博弈”是一种斗争，把对方视为对手，排斥合作和互利，拒绝双赢，根本思想是——“不是你死就是我活”。

民营企业职业经理人与老板的“博弈”是一种普遍现象,其原因可以从两个方面来分析：第一，中国民营企业发展初级阶段的必然民营企业创业初期，靠老板一个人的智慧就可以解决所有问题，但是，发展到一定规模（一般年产值超过5000万）时，老板发现自己的文化素质和管理能力已经无法胜任企业日常管理工作。

于是，老板请来了职业经理人。

职业经理人来到之后，立即按照正规公司的模式对公司进行全面改造，其基本指导思想跟老板业已形成的固有观念完全不同，很多手段和方法让老板闻所未闻，在职业经理人大刀阔斧的改革过程中，老板感到自己完全处在一个陌生的环境中，对职业经理人的各种做法将信将疑；同时，由于企业的日常管理权转移到职业经理人手上，老板不再像过去那样一呼百应，颇有一种失落感；另外，职业经理人大都有着独立的人格和思想，思想境界和管理能力都远强于老板，在老板面前不会像其他干部那样俯首贴耳，总是有一种独立自主的倾向，工资待遇也是其他干部的好几倍，于是，老板的心理失去了平衡，内心深处对职业经理人逐渐产生出一种复杂而强烈的感觉，对于老板来说，这种感觉很痛苦。

但是，又不能够请马上职业经理人离开，因为过去的事实证明，老板自己管不好偌大一个公司。

而且，职业经理人来了以后确实感觉公司在变化在进步。

于是，博弈开始了——既互相斗争、又互相依存，既互相对立、又彼此依靠。

第二，中国人自古以来“内斗”为根本取向的人际关际文化在中国历史传统的人际关系文化中，有一种很强烈的“内斗”倾向，人与人之间争斗多于合作、戒备多于信任、嫉恨多于关爱。

传统的人际关系文化从根本上讲是一种斗争文化，这是几千年来的文化传统，绝不是现代社会某一个人或某一批人的责任。

老板和职业经理人都生活在传统文化的土壤中，只要遇到实际问题，习惯性地马上展开斗争。

老板与经理人关系难磨合作者：董建国来源：《现代工商》2012年第06期在中国民营企业中，经理人（CEO）是行政总裁，属于日常经营管理的最高级管理人员；董事长是企业的法定代表人——股东利益的最高代表,通常也称为老板。

在“短主管”时代，全球2500家最大的公司，一年中创下142%的CEO离职新纪录。

究其原因，除了正常的人事变动，公司被收购合并，主要是董事会存在分歧，总经理被迫辞职，董事长与经理人关系难磨合。

没有对错只有利弊总经理的离职，不再是一件令人惊诧的事。

从1995年到2004年，9年间总经理离职率增长了300%。

这些数字，印证了总经理大规模离职，成为全球公司一件越来越平常的事。

据有关调查显示：2500家全球最大的公司，最近一年中创下一项新的纪录，离职总经理创历史新高，有142%的总经理离职。

面临新的市场挑战，不少产业兴起换帅风潮，总经理的更换速度加快，离职人数越来越多。

急于换帅的状况，从全球范围来看：在美国，有195家大公司的总经理被赶下台；在中国，也有一批上市公司高管因各种原因解职。

无论民营企业、国有企业，总经理与董事长相处时，面临哪些不协调，哪里容易出分歧？大多数民营企业，尤其是创业时期的董事长，承担了总经理的角色，在投资、人事、财务等重大决策中，发挥着“拍板”的作用，总经理则更多地在日常经营管理中，发挥着推进作用。

作为一个和董事长一起创业的总经理，也许不会感到有什么问题，反而是配合十分默契。

董事长、总经理有95%的想法和决定是一致的，当然也有不一致的地方，哪怕只有5%。

对有些事情的决定不一致时，也许会有激烈的争论，这并不影响两者之间的默契，争论的结果反而是朝着同一个方向更快、更好地发展。

在企业经营管理具体方法上，没有对与错，只有利与弊。

如果有人说：只有一个方法，可以把企业经营好，为此产生冲突，那一定是总经理太偏激了。

在同一个具体问题上，董事长和总经理解决问题的方法，角度会有不同。

在这种情况下，总经理坦诚地说出自己的见解，获得董事长的赞同，当然很好；董事长不同意，也没有关系，总经理按董事长的方法去做就好了。

“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。

民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。

打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。

但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。

好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。

2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。

一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。

造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。

不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。

在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。

关于民营企业管理沟通中的阻碍与对策【关键字】民营企有效沟通前言有效的沟通是业管理的实质和核内容，特别是对民营企业来，能不能做好沟通工作，关系着项管理职能能否得到有效的实现。

通的重要性体现于能促进企内部信息的有效传递、强企业凝聚力和竞争力、维护营企业的领导者权威等。

尽有些民营企业定期开展各会议和报告来加强各项工作的交流但这些仍不能全面解民营企业面临的一些比棘手的问题，必须全方位的善企业的沟通体系和渠道，才有效的防范问题、解决问题。

一、民营企业管理沟通存在的问题（一）受主观因素影响存在问题1.沟通的触性和谨慎性。

语意不明确，句不恰当，都会引起沟上的障碍，这是一种民企业中常见的由于职务、职称学识水平不同而产生障碍。

在民营企业中组织地低的人与有权威、高职务的人沟通会特别谨慎，生怕自己说错了什，被人瞧不起。

2.沟通中的偏见。

民企业中的员工由于受育程度不同，常常会于先前的印象而武断判断一个人，不经过慎重思考就表意见。

由于先入为主，彼有偏见，不信任对方使沟通难以持续进行，影响工作效。

3.营企业领导的独断性。

从际来看，中国民营企业壮大往往离不开一个很有能力的始人，他们对于资源、机会的把握企业在创业期获得快速发展的根本证，这也往往奠定了他们在企业中崇高地位。

在民营企业进入定发展期后，由于忌于这些强势领导人的领地位，各级员工往往首是瞻。

于是把沟通当成一种单的行为，员工只需执行领导的决。

4.沟通的方式异。

民营企业的领导于自我学习中成长，因而风不一，导致上下错节。

目前有很多的民营企业开始引职业经理人，但由于没有形成上一致的管理理念和风格，每层面上的领导自行其，同样的一句话在不同阶层管者讲出来往往能让人咂摸出同的意思。

外兴趣、气质、能力的差异，也使沟通的情绪与态度不同，都会致民营企业中沟通障碍的产生。

（二）受客观因素响存在的问题1.沟通的阶级式代沟。

营企业组织机构管理层次多而叠杂乱，影响信息传达的及时，降低工作效率。

这因为，在进行这种信息沟通，民营企业各级主部门出于自我保护都会花间把接受到的信息一层一层的过滤然后将断章取义的信息上报。

民企老板：引进职业经理人为何因噎废食standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive笔者在给一家发展了十年以上的民营企业做管理诊断的时候，该企业的董事长对企业十多年的发展非常不满意，与该企业几乎同时起步的竞争对手已经是发展成全国一线强势品牌，老大地位已经不可撼动。

而该企业虽然近几年也有长足的进步，但已被远远甩在后面。

该企业董事长对现有的企业高层团队也有很大的不满，也曾经在五年前就有意引进过一位职业经理人，给予高薪并委以企业重任，但这位职业经理人不过才干了三个月就主动离职而去。

搞得该企业董事长一着被蛇咬三年怕井绳，从此因噎废食，再也没有敢引进过职业经理人。

当笔者细致地问道该企业董事长如何引进职业经理人时，笔者当场就斩钉截铁地判断当时的引进方式肯定要以失败告终。

该企业董事长认识了一家培训公司的老总，这位培训公司的老总培训能力很强，沟通能力也非常强，直到今天这位董事长还慨叹这位职业经理人是他见过的最有沟通能力的一位。

董事长不惜重金把这位职业经理人挖角到自己的企业，并马上委以营销总经理的重任。

笔者当即指出两点：一是这位职业经理人的技能与该企业并不匹配和吻合。

该企业是从事的定制类的行业，对高层管理者的精细管理、执行力管理都有很高的要求，沟通能力强、培训能力强，虽然是优点，但与该企业对高管的能力要求并不匹配，甚至有点南辕北辙。

搞培训的人一般都有激情，但对企业繁琐的细节管理并不一定有耐心和毅力。

该企业董事长也承认这位职业经理人在企业干了三个月就离职，后来自己当了经销商，也没有做起来，也以失败告终。

看来，这位职业经理人是不太适合做企业和实体的。

二是该企业的董事长不应该把引进的职业经理人直接空降到高管的岗位，而没有任何过渡措施。

该企业一直是家族式管理，大部分员工只认人根本不认制度，有时老板说话，下边的人都指挥不动，更何况新来的高管。