工期预警管理办法

工程项目风险管理预警办法近年来，公司施工生产规模不断扩大，资源配置与施工生产间的矛盾日益突出，加之外部环境影响，造成赶工、抢工的现象。

从风险辨识、风险估计、风险评价、风险控制四个方面考虑，为规避公司在今后的工程项目施工生产中避免发生或少发生类似现象，同时为了做到早通报、早准备、早消除，为创建和谐平安线桥，公司将对今后在建各项目进行跟踪预警通报。

一、工程项目预警等级划分根据本公司工程特点及施工作业性质，工程项目预警通报分为一级、二级、三级、四级，分别用红色、橙色、黄色和蓝色标示，一级为最高级别，预警级别标定是按照工程项目现有人、财、物资源配置和到位情况等能否满足本工程总工期进度需要程度而制定的。

二、工程项目预警的等级界定一级预警：由于施工设备，人员配备不足以及下部单位工期滞后而业主又将总工期调整提前，且项目自身响应不积极，施工作业流程衔接不流畅、无序等重大失误，将造成的施工材料浪费和进度滞后、影响效益，同时有下列情形之一者：一接到业主通报批评；二上级领导问责公司总经理；三公司党政一把手亲自向业主交班的情况，定为一级预警。

二级预警：由于职能部门和施工作业班组沟通、协调不到位，致使施工进度缓慢而现场工序衔接又不十分得当，同时施工进度又比业主要求的节点工期滞后一个月时，定为二级预警。

三级预警：由于人员配备不协调、员工工作热情不高、物资材料不能按期运抵施工现场或运抵现场发现其质量不符合有关标准要求，造成工期滞后十五天以上时，定为三级预警。

四级预警：由于设计变更或暴雨、严寒、高温、酷暑等外部环境影响或职能某部门工作失误，延缓施工进程十五天以下时，定为四级预警。

二、工程项目预警通报项目预警通报由公司相关职能部门根据施工计划及人、财、物等情况进行分析评估的预警通报；或因外部环境影响和自然条件限制等人力不可为之，项目自身提报的预警。

三、工程项目预警响应与消警1、预警响应一级响应（红色综合预警）：由公司总经理或常务副总经理组织分析，启动应急预案。

工期预警管理
10.3.1 工期预警标准
表10.3.1-工期预警标准
10.3.2 项目部对进度计划完成情况进行日巡查、周、月检查，根据现场综合情况进行分
析、调整、控制。

10.3.3 区域公司应每两周对在施项目计划完成情况进行核查，对重点工程项目进度完
成情况进行现场巡查。

利用信息化手段分析、监控、评估项目履约过程中非
关键工作，及时快速分析非关键工作延误对工期影响，进而针对情况制定解
决措施。

10.3.4 区域公司应每月向公司建造管理部报送月度工期分析报告。

10.3.5 公司建造管理部每月对公司重点工程项目进度完成情况进行核查。

10.4 延误纠偏
10.4.1 一般的纠偏措施类型包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。

10.4.2 公司、区域公司、项目部按照工期延误的分级类别及时采取措施，确保工期目标
的实现。

一般延误的，由项目部及时采取措施进行处理；较大延误的，由区
域公司指导项目部采取措施处理；
10.4.3 严重延误的，公司重点工程项目由公司督导区域公司采取措施处理，其他项目
由区域公司指导项目部采取措施处理。

10.5 工期计划的调整
10.5.1 原则上保障节点目标不延误，充分考虑安全性、经济性、适用性等方面拟定抢工
措施，全力推动项目建设进度，确保履约工作顺利进行。

10.5.2 总、年进度计划原则上不予以调整，若发生非我方原因的重大事件对项目工期目
标产生影响时，如政府政策性停工、业主资金链断裂、业主指令调整工期进度
等，项目部应及时办理签证索赔后，向区域公司相关部门申请调整，经区域
公司总工审批后实施。

工期预警制度工期预警制度是一个建设性的管理工具，能够帮助项目团队提早发现可能存在的工期风险和问题，加强项目管理和控制，确保项目工期进度得以稳步推进，完成项目目标。

下面将重点阐述工期预警制度应包含的内容和在项目管理中的作用。

一、工期预警制度的构建1.确定预警点和等级：制定工期预警制度前，需要对项目进行分析和评估，主要考虑项目规模、关键路径、时间节点等因素，明确预警点和等级。

2.指定预警责任人：具体包括预警输入人、评估人、审核人等角色，各自负责制定预警内容、评估预警等级和审核预警信息。

责任人需要有丰富的项目工期管理经验，能够提供专业的指导和建议。

3.制定预警流程：应根据项目实际情况，明确预警流程包括预警输入、评估、审核、处理、跟踪和反馈等流程，使预警制度的执行更为规范化、高效化。

二、工期预警制度的作用1.提早发现潜在问题：通过预警制度，能够第一时间发现潜在的工期问题和风险，加强工期管理和控制，避免问题发展到不可挽回的程度，保障项目成功。

2.优化项目管理：预警制度能够督促团队严格按照项目计划执行，保证项目按时、按质量完成，优化各环节的时间节点，提高整体管理水平。

3.增强应对能力：有了预警制度，能够使项目团队有能力应对潜在问题，通过早期干预、及时调整进度，保证工期进展顺利，避免项目进入危机状态。

4.提高管理效率：预警制度能够减少管理者的时间和精力的消耗，及时发现潜在问题，来避免不必要的问题而进行反复的沟通、交流和跟进。

在现实开发中，许多项目的工期都是比较紧张的，这就需要我们通过工期预警制度来帮助规范，并加强项目工期管理，确保项目成功并取得良好的成果，通过工期预警制度，能有效的提高团队的管理水平和效率，全面提升项目管理的质量。

工期预警管理制度一、制度目的为了做好工程项目的进度控制和管理，防范工期延误风险，确保项目顺利进行，特制订该工期预警管理制度。

二、适用范围本制度适用于公司所有工程项目的工期控制和管理。

三、工期预警管理流程1. 项目启动阶段（1）项目启动阶段，项目经理需与相关部门梳理出项目工期计划，明确项目实施阶段的各项工作任务和工期。

（2）项目经理负责起草项目工期计划，并说明计划执行所需的资源、成本和技术保障。

（3）项目经理将工期计划提交给相关部门进行评审和审核，确定可行的工期计划。

2. 工期监控阶段（1）项目实施过程中，项目部门负责人要对项目工期进行定期跟踪和监控，定期对比计划进度和实际进度，及时发现问题并采取措施加以解决。

（2）对于工期延误或进度偏差较大的项目，项目经理要立即召开项目管理会议，对项目工期问题进行分析研讨，并制定相应的应对措施和调整方案。

3. 风险预警与管理（1）工期预警：当项目工期出现风险时，项目经理应及时向公司领导汇报，提交工期预警报告，并提出解决方案。

公司领导要对风险进行评估和决策，并及时做出对应的指示和处理意见。

（2）风险管理：针对严重的工期风险，公司领导要紧急召开专题讨论会议，研究制订应急预案，并组织专家团队进行风险评估和分析，确保及时制定出明确有效的控制措施。

4. 工期管理报告（1）项目部门每月应对项目工期进度情况进行报告，包括计划进度、实际进度、偏差分析、问题点分析和对策建议。

（2）公司领导每季度对各项目的工期管理情况进行评估和总结，形成工期管理报告，并提出改进建议和措施。

（3）公司领导每年对工期管理报告进行全面评估，并对全年工期管理工作进行总结。

制订下一年的工期管理目标和措施。

5. 奖惩机制（1）对于项目工期顺利完成并且达到甚至超出计划目标的项目，公司领导应给予一定的奖励和表彰。

（2）对于严重延误或者出现较大工期偏差的项目，项目经理和相关责任人应受到相应的处罚和追责。

（3）对于一般性的工期风险，公司领导要给予适当的激励和扶持，鼓励项目部门积极采取有效措施加以控制和解决。

工期预警制度范文工期预警制度是指建立一套合理的机制来预测和分析项目的工期，并及时发现项目工期偏差以及可能影响工期的风险，从而能够及时采取相应的措施进行调整和管理，确保项目按时完成。

下面就工期预警制度的必要性、制定步骤及内容进行详细说明。

一、工期预警制度的必要性1.项目管理的基本要求：项目管理的核心是按时、按质、按量完成项目，因此建立工期预警制度可以帮助项目经理及时掌握项目工期，提前预警，做出相应的决策和调整，从而实现项目管理的目标。

2.风险识别和管理：工期预警制度可以帮助项目团队及时发现项目中可能影响工期的风险因素，做好风险分析与管理，减少风险带来的不确定性，确保项目能够按时完成。

3.资源调配和利用：通过工期预警制度，可以及时发现项目中的资源短缺或冲突，并进行资源规划和调度，更好地利用资源，提高项目的工期管理效率。

4.项目绩效考核和控制：工期预警制度可以作为项目绩效考核的依据，对项目团队的工期管理能力进行评价和控制，为项目管理者提供有力的管理工具。

二、制定工期预警制度的步骤1.定义工期预警制度的目标：明确制度的目的和预期效果，例如提前预警、减少工期风险等。

2.确定工期预警的指标：确定影响工期的主要指标，如任务完成率、关键路径延误、资源利用效率等。

3.设定工期预警的频率：根据项目特点和工期的紧迫程度，制定相应的频率，例如每周、每月等。

4.选择适当的工具和方法：根据项目的特点和需求，选择合适的工具和方法来进行工期预警，如甘特图、里程碑法、关键路径法等。

5.制定预警流程和责任分工：明确预警流程，包括预警指标的测量、数据收集和分析、预警结果的报告和决策等，同时明确相关人员的责任与权限。

6.建立预警档案和反馈机制：建立工期预警的档案，并及时对预警结果和反馈进行归档和总结，为以后的项目管理提供参考和经验。

三、工期预警制度的内容1.工期目标设定：明确项目的工期目标，包括整体工期、里程碑节点和关键路径等。

2.工期计划编制：根据项目的需求和资源可用性，编制详细的工期计划，包括开始和完成日期、任务分解和关键路径等。

第N项目管理中心土建工期预警消警管理办法（讨论稿）第一章总则第1条为加强第N项目管理中心工程进度计划的管理，按既定的进度目标对各参建单位进行有效的调度和管控，保证各关键工期节点和总工期目标的实现，特制定本办法。

第2条第N项目管理中心工期预警、消警以建设单位发布的进度计划为核心，实行主动控制、多层次预警、消警的管理原则。

本管理办法中的工程计划指一、二、三级节点计划及年度、季度、月度施工计划。

第3条第二项目管理中心依据工期风险分级情况，针对不同程度的进度滞后发布工期预警，工程预警分为蓝色、黄色和红色三个级别。

第二章工期预警、消警小组构成及职责第4条第N项目管理中心成立工期预警、消警领导小组，由计划调度室牵头组织工期预警、消警各项工作。

工期预警、消警小组领导小组如下：组长：XXXXX副组长：XXX、XXX、XXX、XXX组员：项目中心部室相关人员第5条工期预警、消警领导小组职责1.组长：全面负责N中心所承担建设项目的施工进度协调工作，约谈红色预警所在标段集团公司总经理或北京片区负责人，召开工期调度会，督促参建单位书面提出切实可行的措施，以降低预警级别或消除红色预警。

2.副组长：配合总经理全面负责分管项目的施工进度协调，约谈黄色预警所在标段二级公司领导，召开工期调度会，督促参建单位书面提出切实可行的措施，以降低预警级别或消除黄色预警。

3.组员：（1）按照工程建设的实际进展情况及项目中心部门职责负责工程各级节点计划、专项计划及年度、季度、月度施工计划的编制与执行，每月在经理办公会汇报各项目的工程进展情况，提出预警、降低预警级别或消警建议，经小组领导同意后予以发布。

（2）组织施工单位研究蓝色预警工点工期保证措施。

跟踪并督促被预警标段按既定措施落实各项工作，及时与主管、协管部门沟通。

第三章工程进度计划的审核第6条工程进度计划的编制及审核1.一级节点计划：根据N中心承担建设项目的通车要求，工程、设备、前期、设计及合同等相关部门编制一级节点建议计划，计划调度室汇总后报中心总经理办公会研究讨论，通过后上报公司。

工期预警
1）工期预警标准
2）工期延误处理措施
①当施工进度为正常延误时，由项目采取有效措施，并将实施情况报三级次机构工程管理部核查；
②当施工进度一般延误时，由三级次机构生产副总经理现场制定整改措施，上报二级单位工程管理部并跟踪落实；
③当施工进度严重延误时，由二级单位生产副总经理现场制定整改措施并跟踪落实。

3）由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误
项目部须在每周监理例会提出；有关专业工程师依据合同约定向业主书面发函说明和提报有关资料；当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时，须取得业主书面形式的工期延期证明，施工过程中专业工程师随时做好资料的收集、分析和整理，依据合同约定的时限和程序向发包人进行工期索赔。

无以上情况发生时必须确保完全履约。

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1.1 为加强公司施工进度的过程管控，通过工期预警管理对工期延误的项目，及时采取有效措施予以纠偏，防范由此给企业生产、经营、效益带来的风险，特制定本办法。

1.2 本办法依据xx有限公司《项目管理手册》(第一版) 及施工进度管理的有关规定。

1.3 本办法适用于公司及所属分公司和项目部，分公司和项目部可依据本办法制定实施细则。

2.1 工期预警值及预警等级按以下标准分类定性：注：上表所列预警值为实际进度延误于计划进度的天数。

第 1 页共8 页3.1 当项目实际施工进度延误临近或达到上表规定的预警值时，应立即按以下规定预警并处置：1 项目生产经理、栋号长应实时监控项目的施工进度情况，每日对比实际与计划进度的差距，当实际进度延误天数临近或达到本办法规定的预警值时，应填写《工期预警报告》(附件 1)，经项目经理审批后于当日报分公司工期管理办公室。

2 分公司工期管理办公室在收到项目部《工期预警报告》后，应第一时间报告分公司分管生产的领导，同时将《工期预警报告》报公司工期管理办公室备案。

3 公司、分公司工期管理办公室除监督项目部按规定上报《工期预警报告》外，还应通过定期施工进度检查和“综合项目管理系统”等现代信息手段监控项目工期偏差情况；发现实际工期偏差值临近或达到预警值时，第一时间向项目部发出预警，督促项目部填报《工期预警报告》，并及时报告分管生产的领导。

3.2 蓝色预警处置3.2.1 发生蓝色预警时，项目部应按以下规定执行：1 项目经理组织相关部门对延误的原因进行认真分析，找准制约工期滞后的主要因素，并将需分公司解决的事项及时报告分公司工期管理办公室。

2 根据延误的原因，结合项目实际情况及资源状况，制定第 2 页共8 页切实可行的补救措施。

3 根据进度延误及工程内容变化情况编制施工进度调整计划，并制定日进度计划与劳动力、材料等资源计划。

4 项目经理组织施工进度调整计划及补救措施的交底工作，将相关责任和目标分解到分包及我方管理人员，明确控制要求及分包单位、相关部门和人员的协作及责任。

工期预警管理办法目录第一章总则 (1)第二章定义 (1)第三章组织机构 (1)第四章预警管理程序及要求 (1)第五章附则 (3)第一章总则第一条为使台州市域铁路S1线一期PPP项目工程（以下简称“台州项目”）在施工过程中始终处于可控状态，加强台州项目总承包项目部（以下简称“总包部”）对各工区生产计划的管理力度，通过建立有效的工期计划动态管理和分级预警机制，提高项目建设管理水平，确保本工程按合同履约，特制定本办法。

第二条适用范围本办法适用于台州项目各工区在施工过程中的工期分级预警。

第二章定义第三条工期预警等级划分及状态标识一、工期预警等级：分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级，状态标识分别对应为红色、橙色、黄色。

二、分级预警的定义I级预警：状态标识为红色，指工程在重大里程碑节点目标方面出现严重滞后问题或可预见直接影响工程的履约，亟需上报苏州中车建设工程有限公司（以下简称“苏州中车”）决策解决的情况。

II级预警：状态标识为橙色，指工程在施工过程中出现重大里程碑节点工期目标滞后问题，项目部难以解决；或出现重大安全质量隐患，影响工期目标实现，亟需苏州中车协调组织解决的情况。

III级预警：状态标识为黄色，指工程在施工过程中出现部分节点目标难以实现，亟需总包部协调解决的情况。

第三章组织机构总包部成立工程工期预警管理领导小组。

组长：总包部项目经理副组长：总包部副经理、总工程师成员：分部经理、总包部相关部门负责人第四章预警管理程序及要求第四条预警等级的划分一、符合下列条件之一的工程项目界定为Ⅰ级预警：1.一级节点目标没有实现的项目；2.重大里程碑节点目标出现重大延误，经评审分析，采取赶工措施本工区难以按计划完成，可能导致无法满足全线合同工期要求的项目；3.业主因工期问题直接给公司发函件造成严重不良影响的项目；4.已采取Ⅱ级预警措施，但1个月内没有明显改善的项目。

二、符合下列条件之一的工程项目界定为Ⅱ级预警：1.二级节点目标没有实现的项目；2.里程碑节点目标出现延误，经评审分析，采取相应措施本工区可以按计划完成，能满足合同工期要求的项目；3.工程进度出现严重滞后，预计一级节点目标滞后1个月以上的项目；4.轨道公司或监理认为不能满足工期目标，要求采取赶工措施的项目；5.出现重大安全质量隐患的项目；6.已采取Ⅲ级预警措施，但1个月内没有明显改善的项目。