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业务流程规范公司主要业务有：购进生产资料，领用生产资料，产成品入库，客户从公司提货、客户向公司退货、客户直接从果场提货、库存对帐、客户资金对帐。
涉及的单据主要有：送货清单、生产资料入库单、生产资料出库单、发票、销售清单、退货清单、库存对帐单；客户资金对帐单。
一 、购进生产资料——涉及单据：送货清单、入库单、收货单 1．业务流向图：2．流程描述： 本流程以入库单共三联为例。
这三联为：财务联、收货联和存根联。
随货物的送货清单有两联：司机联和收货人联。
供货方发货到公司后，先持送货单和货物到仓库办理入库手续，由仓管员清点物品后开出入库单，财务部以仓管员开据的实际收货凭据（入库单）依据处理电脑收货业务，财务以仓库返回的送货单和仓管员开的入库单为依据填写资金给付单审供应商司机仓管员仓管员E批后付款并做帐。
现金付款盖现金付讫章、银行转账盖银行付讫章、月末挂账盖挂账章。
3．动作分解说明：A 、货物到库：这里的供应商包括生产资料、包装物供应商。
B 、验收入库：仓管员根据司机带来的随货物发的送货清单核对到货物品，验收后入到指定仓库并在送货清单上签字。
C 、开入库单：仓管员根据实际入库物品型号和数量开入库单，签字后仓库留存收货联。
D 、财务签字：送货司机持入库单两联和送货清单两联到财务结算运费，财务人员在入库单上签字确认。
并将入库单财务联和送货清单收货人联留存，作为采购入库的原始记帐凭证。
司机留存送货清单司机联。
E 、财务填写资金给付单，经审批后付款二、领用生产资料（包含包装物）业务——涉及单据：生产资料出库单 1． 业务主流程图：流程描述：本流程以出库单共三联为例。
这三联为：财务联、收货联和存根联。
生产领用部门根据生产、销售等业务情况向仓库领用生产资料（包括包装物）仓管员根据库存情况开出库单，领用人验收后签字，交财务一联做账。
领用部门仓管员领用人财务三、产成品入库1、业务主流程图：本流程以入库单共三联为例。
这三联为：财务联、收货联和存根联。
流程业务流程管理的方法与步骤业务流程管理是指组织针对特定业务流程的设计、优化、执行和监控，以实现组织目标。
它是一个综合性的管理方法，涉及到识别、建模、优化、执行和监控业务流程。
下面是业务流程管理的一些方法和步骤，帮助组织在实践中进行业务流程管理：方法一：业务流程建模1.识别业务流程：确定要建模的业务流程，明确流程的输入、输出和参与者。
2.绘制流程图：使用流程图工具绘制业务流程的流程图，包括流程的各个环节、决策点和分支条件。
3.描述业务规则：在流程图中添加业务规则，描述流程的详细步骤和条件。
方法二：业务流程优化1.分析业务流程：针对已有的业务流程，进行流程分析，找出流程中的瓶颈和问题。
2.优化流程设计：根据流程分析的结果，重新设计流程，以提高效率和质量。
3.标准化操作：制定统一的操作标准和工作流程，规范操作和减少人为错误。
4.自动化支持：引入信息系统和技术工具，实现业务流程的自动化支持，提高效率和准确性。
方法三：业务流程执行1.员工培训：培训员工熟悉业务流程和操作规范，提高工作效率和质量。
2.流程控制：采用流程控制和监控手段，确保业务流程按照规定的流程和时间节点执行。
3.客户参与：鼓励客户参与业务流程的执行，提供自助服务和线上平台，加强客户体验。
方法四：业务流程监控1.流程指标定义：定义合适的流程指标，以衡量业务流程的效率、质量和可靠性。
2.监控工具使用：利用流程监控工具实时监测业务流程的执行情况，发现问题并及时处理。
3.数据分析：对业务流程数据进行分析，找出改进流程的潜在问题和机会。
业务流程管理的步骤：1.识别关键业务流程：确定需要进行管理的关键业务流程，包括主要的输入、输出和参与者。
2.建模和优化业务流程：使用方法一中的建模和优化方法，将业务流程流程化和优化。
3.设计自动化支持：根据业务流程的需求，选择合适的信息系统和技术工具，实现自动化支持。
4.实施流程改进：根据业务流程的优化方案，进行流程改进和标准化操作。
业务流程管理办法一、概述。
业务流程管理是指对企业内部各项业务活动进行规范、优化和监控的管理方法。
通过对业务流程的分析和优化，可以提高工作效率、降低成本、增强企业竞争力，是企业管理中的重要环节。
二、业务流程管理的重要性。
1. 提高效率，通过对业务流程的规范管理，可以减少重复劳动，优化资源配置，提高工作效率。
2. 降低成本，优化业务流程可以降低企业运营成本，提高盈利能力。
3. 增强竞争力，通过对业务流程的精细管理，企业可以更快速地适应市场变化，提高市场竞争力。
三、业务流程管理的方法。
1. 流程分析，对企业内部各项业务活动进行全面分析，找出存在的问题和瓶颈，为优化提供依据。
2. 流程优化，根据流程分析的结果，对业务流程进行优化设计，简化流程、减少环节，提高工作效率。
3. 流程监控，建立流程监控机制，对业务流程进行实时监控，及时发现问题并进行调整。
4. 流程改进，不断对业务流程进行改进，适应市场变化和企业发展需求，保持竞争力。
四、业务流程管理的实施步骤。
1. 制定流程管理方案，根据企业实际情况，制定业务流程管理的实施方案，确定管理目标和具体措施。
2. 流程分析，对企业各项业务活动进行全面分析，找出存在的问题和瓶颈。
3. 流程优化，根据流程分析的结果，对业务流程进行优化设计，简化流程、减少环节。
4. 流程实施，将优化后的业务流程方案落实到实际工作中，确保各部门和员工的配合和执行。
5. 流程监控，建立流程监控机制，对业务流程进行实时监控，及时发现问题并进行调整。
6. 流程改进，不断对业务流程进行改进，适应市场变化和企业发展需求，保持竞争力。
五、业务流程管理的注意事项。
1. 与员工沟通，在流程优化和改进过程中，要充分与员工沟通，听取他们的意见和建议，增强执行力。
2. 灵活性与稳定性的平衡，在流程管理中，要在保持稳定性的前提下，尽量保持灵活性，以适应市场变化。
3. 数据支持，流程管理需要有数据支持，对流程进行监控和改进需要有准确的数据作为依据。
业务流程管理方法及步骤：业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。
业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题；第二步：初步制定新的业务流程及规则。
根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。
第三步：试点及优化。
根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。
第四步：业务流程重组。
业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。
案例“当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程确定需求及工作目标；接应流程讨论初稿：地市试点试点评估全省推广。
落地及推进新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。
首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。
一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。
二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。
其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。
加快装接应职责图但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，一级流程(或称主流程)为管理者提供主要业务功能架构，主要目的是理清部门之间、业务模块之间的分工、接口和顺序；二级流程(或称子流程)，主要是针对一级流程中一些核心业务模块或关键业务流程进行细化描述，明确过程的输入和输出，各项活动和方法、流程接口及其相互作用，明确所需资源和信息要求或者需要的监视测量、分析和改进措施。
业务管理流程业务管理流程是企业运营中不可或缺的一环，它涵盖了从业务规划、实施、监控和优化等诸多方面。
在日常工作中，合理的业务管理流程能够提高工作效率、降低成本、提升客户满意度，进而为企业的可持续发展打下坚实基础。
首先，一个完善的业务管理流程应该包括业务规划阶段。
在这个阶段，企业需要明确自己的业务目标以及为实现这些目标需要采取的具体措施。
这可以通过与相关部门的沟通交流，以及市场调研等方法来完成。
在进行业务规划的过程中，企业需要考虑自身的能力与资源，并确定实施业务的优先级，以确保整个管理流程的顺畅进行。
其次，业务的实施阶段是业务管理流程的核心部分。
在这个阶段，企业需要将业务计划转化为具体的行动方案，并落实到各个部门和员工。
这需要明确每个环节的责任与权限，以及相关的工作流程。
同时，企业还需要建立监控机制，及时获取业务实施过程中的信息反馈，以保证业务的顺利进行。
在业务的监控阶段，企业需要对业务的实施情况进行监控和评估。
这包括对业务的进展情况、质量问题、成本控制等方面的监控。
通过建立一套完善的指标体系和绩效评估机制，企业可以及时发现问题并采取相应的措施加以解决。
此外，企业还可以通过与客户的沟通和反馈来了解他们对业务的满意度，进一步改进和优化业务流程，提升客户体验。
最后，优化业务流程是一个持续不断的过程。
通过对业务过程进行反复分析、评估和改进，企业可以不断提高工作效率和服务质量。
优化业务流程可以通过技术创新、流程再造、员工培训等方式来实现。
只有不断地追求卓越，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
综上所述，业务管理流程是企业管理不可或缺的一部分。
一个合理有效的业务管理流程能够帮助企业提高工作效率、降低成本、增加利润，并且能够更好地满足客户需求，提升企业的核心竞争力。
因此，企业应该重视业务管理流程的建立和优化，不断追求卓越，以实现可持续发展的目标。
业务流程的相关原则与详细步骤（doc 9页）⏹必须制定非库存采购需求及采购订单的审批政策（采购订单的审批会在系统中实现）；3.2对组织结构调整的要求⏹固定资产采购时，财务部门资产会计需要创建固定资产编号作为采购的必需信息。
同时资产经过使用部门验收后，要纳入固定资产业务核算管理流程进行管理；⏹在建工程采购时，财务部门需要提供在建工程对应的内部订单号作为采购的必需信息；版本作者日期更改内容描述V1.0 刘庆2005.02.22 创建5．业务流程图例解释本段主要描述流程图的符号。
6. 业务流程图（在VISIO 中画流程图）物料管理模块非库存物料采购流程流程BPP代码责任人开始6.创建及维护采购申请7.货源(价格)确定/PR维护1.填写请购单请购单2.审核需求未通过4.创建固定资产编号通过AMM供应商主数据维护流程资产会计相关领导申请人员采购人员采购员5.CO内部订单处理流程成本会计3.需求类型判别在建工程固定资产费用性采购8.由PR生成PO采购员采购人员BPP_FI_AS01BPP_MM_ME51NBPP_MM_ME52NBPP_MM_ME57N物料管理模块非库存物料采购流程流程BPP代码采购员责任人A12.发送采购订单给供应商9.采购订单审核11.打印采购订单采购订单10.修改采购订单通过未通过相关领导采购员采购人员13.供应商确认订单确认单18.系统入库MM发票校验流程结束费用性采购固定资产在建工程14.到货类型判别通过入库单供应商需求部门及有关验收组仓管员16.实物验收17.在建工程验收组验收15.固定资产验收组验收采购员FI固定资产业务核算管理流程BPP_MM_ME22NBPP_MM_ME28BPP_MM_ME9FBPP_MM_MIGO7. 业务流程的详细步骤：7.1非库存物料采购流程业务流程步骤:步骤用户系统事务描述下一步1 申请人员系统外填写请购单根据自身未来需求情况提出采购需求,22 相关领导系统外审核需求申请部门领导及其他相关领导（根据公司审批政策）审核请购单。
管理公司业务操作流程1融资业务操作流程（讨论稿）第一条融资业务程序如下：(1)企业申请(2)融资受理(3)项目初审(4)项目评审(5)签订合同(6)抵押登记(7) 发放贷款(8) 融后管理(9) 融资终结融资业务程序细化列示：企业申请-《委托融资申报表》- 企业提供融资申请材料融资受理-《融资项目受理登记表》项目初审- 确定第一调查人、第二调查人- 项目初审基本内容- 实地调查- 融资调查报告-《融资项目处理表》项目评审–业务部（资信评估）- 综合部（项目评审）签订合同-《同意融资通知函》- 准备空白合同文本（借款合同、融资反担保合同）- 审核空白合同文本（业务部、综合部、律师、总经理），填写《合同审核表》- 正式签订合同，填写《合同登记表》- 填《融资费认缴单》（略）抵押登记- 准备抵（质）押登记资料，包括主合同、融资反担保合同。
- 他项权力证书或抵（质）押登记表（登记机关签章）发放贷款-《融资贷款业务联系单》- 复印借款借据融后管理- 日常检查、重点检查-《融资项目检查表》- 融后检查报告-《融资到期通知函》- 融资项目展期（逾期）报告- 业务档案管理追偿- 追偿方案- 提起法律诉讼融资终结- 还贷收据复印件- 注销抵（质）押登记- 退还抵押、代管原件-《免除融资责任确认表》第二条反融资担保方式为抵押或质押，应提供的材料为：1、抵押物、质物清单；2、抵押物、质物权力凭证；3、抵押物、质物评估资料；4、保险单；5、董事会同意抵押、质押的决议；6、抵押物、质物为共有的，提供全体共有人同意抵押的声明；7、抵押物、质物为海关监管的，提供海关同意抵押或质押的证明；8、抵押物、质物为国有企业（单位），提供主管部门及国有资产管理部门同意抵押或质押的证明；9、注意事项：提供的材料除复印件外，同时应提供原件备验；提供的材料复印件要加盖公章；法人代表授权委托需法人代表亲笔签字授权。
第三条融资受理条件（1）具备企业法人资格并已通过年检；（2）依法经营，经营范围符合国家政策；（3）基本具有偿还借款的能力，并能提供反融资措施；（4）申请融资金额不超过该企业有效净资产的50%；（5）该企业资产负债率不超过70%。
微略导读| 正确的做事和做正确的事同样重要。
通常来说，正确的做事是流程问题，做正确的事是战略问题。
战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
如今，我更愿意站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
根据十年的咨询经验，我系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤，如下图所示，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配臵、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
流程业务流程管理的方法与步骤(实战干
货)1
流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货）
随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。
但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。
流程形同虚设。
2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。
3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
其代价就是拿着公司的资源在做游戏。
4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。
在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。
5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。
6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了
大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。
这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。
这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之
后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。
因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。
逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。
2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。
3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。
并进一步提出计划和实施改进措施。
一、业务流程设计：
业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。
在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面：
1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。
也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。
风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）R代表风险，E代
表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。
换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。
2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类：1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。
2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。
3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程
3、流程设计的实务：1）有效、完整、清晰的定义和设计过程：之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。
因此一个好的流程，应该至少让以下六个要素同步流动：工作任务的流动责任的流动目标和绩效指标的流动时间的流动相关资源的流动信息的流动等。
只有这六大业务流程管理要素的同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。
在我们对企业的辅导过程中，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖沓、资源不充分、信息不完整等等缺陷。
2）流程的设计关注了顾客和业务需求：这里所指的顾客包括企业的内部顾客和外部顾客。
也就是说，在满足业务需求的基础上，需要流程的设计人要有开阔的视野和事业心，关
注流程的输入及输出的结果的增值和效率，消灭无效流程的存在。
3）支持公司的方针和政策：流程的设计是以公司的业务目标为导向的，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。
像企业家般的思维方式和企业家精神要贯穿于流程管理的
始终。
4）流程是连续的和有关联的：扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。
“跑马圈地”和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个公司、部门还是员工都是灾难。
二、业务流程的执行
好的业务流程一定需要通过切实的执行才能发挥作用，执行所关注的是执行的效率和效果。
效率是指在达到目标或指标的过程中所耗费的资源（人力、物力、财力、时间等），效果是指目标或指标的完成情况。
因此，在业务流程的执行过程中管理的重点有如下方面：1、流程的执行得到管理层的批准，并形成制度化文件和指令。
2、执行依照业务流程所定的工作方法，由制度保障系统方法的落实。
3、执行的宽度和深度能充分保障相关联环节的有效运做。
4、执行的授权充分、有效，资源和相关信息的获得得到及时保证。
5、各级执行人获得必要的培训和指导，并确保培训的效果在执行中得到应证。
6、执行的过程充分保护了资产的安全和资
源使用的有效性和经济性。
7、执行的结果是系统流程的方法产生的，是可持续的。
8、业务过程的记录和表现显示以上的方法被知晓、落实和执行。
9、每一个业务流程有指定的流程控制人，负责流程的维护、执行的监督和流程的改进。
三、业务流程的评估
及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。
良好评估的基础是必须建立有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法。
评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求，评估的方法主要关注以下方面构成：1、业务流程的遵循性评估：主要评估流程所涉及部门和员工对于流程执行符合情况的
评估。
2、业务流程的有效性评估：主要评估流程所分配职责的合理性、所分配职责的完成情况以及流程的流通效率。
流程的流通效率可以用数学公式来表达：流程运做总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间。
3、业务流程的绩效评估：主要评估流程所涉及的各项目标或指标的达成情况。
主要评估要素包括：表现和趋势目标合理并达成行业最佳标准对比的达成结果与流程所确定方法的关系。
4、评估的方式：为了保证所做的评估是全面、公正和有效的，企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的方式。
内部评估就是管理层和相关部门组成评估小组对相关业务流
程进行遵循性、有效性和绩效达成方面的评估。
外部评估就。
