丰田汽车零部件开发流程

汽车仪表板中控面板设计姜亚伟;朱宏旃【摘要】为满足中国消费者对中控屏幕尺寸的需求,该文结合某车型仪表板中控面板开发实例,描述了汽车中控面板在设计时的尺寸位置设定、材料选择、结构模流分析等开发过程,涉及人机交互、材料分析、模具研讨等方面的知识,总结出完整的开发流程,为同类型项目提供了参照范本,从而达到缩短开发周期、降低开发成本的目的.【期刊名称】《汽车工程师》【年(卷),期】2019(000)005【总页数】5页(P30-34)【关键词】汽车;仪表板;中控面板;设计【作者】姜亚伟;朱宏旃【作者单位】一汽丰田技术开发有限公司;一汽丰田技术开发有限公司【正文语种】中文汽车中控作为汽车内饰中明显的零件之一，往往能够第一时间吸引消费者的目光。

以前汽车中控会随着汽车的换代而进行外观的调整，缺点是更新周期长，无法满足当时消费者的需求。

为了提升汽车内饰的商品力，更多的汽车制造商通过更改中控面板的造型来对汽车进行小范围变动，以达到汽车种类多样化的目的，扩大消费者的选择范围。

文章对某一车型中控面板开发过程中经历的各个阶段及需要确认的项目进行归纳，总结出一套完备的开发流程，使得中控面板改型工作能够流程化。

该流程具有一定的案例性，涵盖了仪表板内饰件开发中经历的所有阶段，结合具体实际项目，能够快速地把握所有开发阶段需要考虑的内容，从而加快项目推进速度，达到节约成本的目的。

1 中控面板设计原则和开发流程为迎合中国市场消费者的喜好，增大中控屏幕显示器的尺寸成为一种快捷而又有效的手段。

由于中控面板零部件变化范围小，开发制造周期短，且基本位于仪表板的中央区域，它的变化可以有效地影响仪表板系统的整体造型效果，因此，经常通过改变中控面板的造型或表面处理方式来实现小范围改型的效果。

1.1 屏幕尺寸的选定屏幕尺寸是指显示屏幕对角线的尺寸，一般用英寸来表示。

因此，屏幕尺寸规格并不能决定屏幕的具体形状，只能决定其对角线的长度。

通过对消费者意向的调查，整合现有市场销售车辆的变更趋势，大数据分析得出消费者越来越倾向于购买具有大尺寸中央显示屏的车辆。

丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程包括以下几个步骤：
1. 需求分析：根据市场需要和产品规划，确定新零部件的需求和功能。

2. 概念设计：根据需求分析的结果，进行初步的概念设计，包括设计原理、形状和布局等。

3. 详细设计：在概念设计的基础上，进行更加详细的设计，包括材料、加工工艺和结构等。

4. 验证与测试：进行零部件的模拟验证和实际测试，以确保设计的可行性和性能满足要求。

5. 制造与生产：根据验证和测试结果，确定最终的设计方案，并进行零部件的制造与生产。

6. 质量控制：在制造和生产过程中，进行质量控制，确保产品的质量符合标准和要求。

7. 上市与销售：将零部件投放市场，并进行销售和售后服务。

以上是丰田汽车零部件开发的一般流程，具体的步骤和顺序可能会根据实际情况有所调整。

１－２．ＳＱＡＭ中生产准备、品质保证活动的概要一、 目的：有关生产准备、品质保证的基本的考虑方法及流程如下表所示。

本章内容是对从出图开始到号口期间，为保证品质而应该实施的内容进行系统地、简洁地说明。

有关详细内容请分别参照有关各章。

二、适用范围：适用于所有的零部件与构成品。

第２章．基本的要求事项章 项 目 内 容２－１ 基于「自动化」概念的品质工程的打造作业者能够明白产品是否良好、不制造不良、能够阻止不良的流出。

除此之外还要明确出良品条件而且必须要加以维持。

在条件还未能确定时，要建立起通过检查以防止不良流出的体制。

为此，设计、生技、制造、品质管理部门要成为一体，通过对过去发生的不良及能预想到的不良的反省，明确出良品的制造条件。

打造能预防不良发生的工程，充分考虑流出防止的品质保证体制的整备也是必要的。

２－２ 安全/排气/法规/相关零部件及特性的品质保证适用于安全零部件的特性、排气零部件的特性、法规零部件的特性（以上内容图纸上有指示）以及图纸指定以外TFTM所特別指定的零部件的特性。

为了确保和维持品质，特別管理的内容要明确。

２级供应商以后的采用基准、记号的表示、批次管理的彻底、手修品管理的彻底、自主监查的实施、监督者的配置与作业者的教育等。

２－３ 环境负荷物质(SOC)规定的对应为了对应环境负荷物质(SOC)的规定，对必要的实施事项进行说明。

・在“零部件检查法”上要记载「不含有环境负荷物质(SOC)」。

・确认“初品测定结果报告书”以及｢SOC不含有证据一览表｣上SOC的４种物质的数据是否在规定值以下。

・根据SOC点检表进行点检。

２－４ 供应商品质窗口的登记明确品质管理责任者、品质窗口责任者、环境・ＳＯＣ窗口。

品质窗口责任者具有向供应商内部以及２级供应商展开本要领、展开特殊工程点检表的管理责任。

２－５ 切实的阶段管理在生产准备活动中，要对应该实施的活动进行计划，在各阶段由责任者对实施结果进行检查，如果有问题的话，要切实地对策、确认并推进。

汽车研发的五大阶段及制造的四大工艺汽车研发是一个很复杂的系统工程，甚至需要上千人花费几年的时间才能完成;一款汽车从研发到投入市场一般都需要5年左右的时间。

不过随着技术的不断进步，研发的周期也在缩短，当然，我们说的是正向设计，事实上很多国内的厂家都是逆向设计，但即使是逆向设计同样也需要很多的时间。

我们可以仿制别人的外观，但是我们无法仿制别人的工艺，我们依然需要进行大量的机构分析、材料分析、力学分析等，依然需要去试制、测试、检测等等，这些研发的过程是无法省略的。

不同的汽车企业其汽车的研发流程略有不同，下面讲述的是正向开发的一般研发流程：一.市场调研阶段一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了;现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。

譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。

二.概念设计阶段概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。

1.总体布置总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。

2.造型设计在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。

包括外形和内饰设计两部分。

设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。

这个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。

当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。

丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。

找出了产品开发过程中特有的浪费类型。

展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。

通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。

作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。

目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。

丰田生产方式之标准作业导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是一种优秀的生产管理系统，由日本汽车公司丰田汽车公司所开发并推行。

标准作业是丰田生产方式的核心概念之一，它通过规范化、精确定义的工作流程，提高生产效率、质量和员工参与度。

本文将介绍丰田生产方式中的标准作业及其重要性。

1. 标准作业的定义标准作业是根据最佳实践制定的一套工作步骤和方法，用以规范化和优化生产过程。

它详细描述了每个工作环节的操作步骤、所需的工具、所需时间以及质量要求等内容。

标准作业的目标是使每个工序都能以最高效的方式完成，并使得整个生产过程能够达到高质量和高效率。

2. 标准作业的重要性2.1 提高生产效率标准作业能够避免不必要的浪费，消除工作中的不规范行为和低效率操作。

通过规范化的操作流程，标准作业可以减少生产过程中的变动和浪费，使得生产效率得到提高。

工人们可以按照标准作业的要求进行工作，避免了不必要的操作和等待时间，从而提高了生产线的效率。

2.2 提高产品质量标准作业要求在每个工序中进行严格的质量控制，以确保产品的质量满足要求。

通过精确定义的工作步骤和质量要求，可以消除工作中的错误和缺陷，降低产品的不良率。

标准作业帮助工人们在生产过程中更加关注质量，从而提高产品的一致性和可靠性。

2.3 增强员工参与度标准作业鼓励员工参与改进和优化工作流程，使其能够更好地发挥自己的专业知识和经验。

标准作业的制定过程通常包括员工的参与，他们可以提出改进建议和意见，并对工作流程进行实际操作。

通过员工的积极参与，标准作业可以更好地适应实际工作情况，增强员工的工作满意度和归属感。

3. 标准作业的制定过程3.1 规划和研究制定标准作业前，需要进行充分的规划和研究工作。

首先，需要分析和理解当前的生产过程，找出其中存在的问题和瓶颈。

其次，需要确定目标和指标，明确希望通过标准作业实现的效果。

最后，需要收集相关的数据和信息，以便制定出符合实际情况和需求的标准作业。

新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。

2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。

备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。

2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。

备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。

3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。

3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。

3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。

3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。

.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。

3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。

4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。

汽车研发的五大阶段及制造的四大工艺（正向研发流程）导语以前有个朋友问过我,国内的很多车型都是抄袭的，为什么还需要那么多研发人员，研发过程为什么还需要那么多时间？在此向各位车友讲述国内一个车企造车的故事，然后你就会明白，造车真不是很简单的。

▪来源：机械前沿▪想当年这家企业刚进入汽车业，就夸下了“2010年做到中国第一，2015年做到世界第一”的“豪言壮语”。

于是举全公司之力，完全自主设计了一款车型，样品完成后，广邀其全国经销商对这款车进行评价，99%的经销商都太“震惊”了，这车也能卖，他们对这款车没有点滴信息？好在这家公司做出了很英明的决定，没有把此款车型投向市场。

很快这几公司认识到模仿是必须经历的过程,从copy 到change再到design，这也是日韩汽车走过的过程。

此后，此公司做出了一个战略选择，他们开始了大力copy 工作，copy的车型从A00级车到C级车，从MPV到SUV一共十几款车，而且这么多车型的研发工作基本上都是同时进行的，并再次提出了一年研发3—4款车型的“豪言壮语”。

但是他们没有认识到copy并不是那么简单，同样copy也需要积累的。

当他们把他们copy的第一款车拿到车展的时候，业内的人都笑了，太粗糙了吧？这个车型只会把自己的品牌永远的毁掉。

但是这款车连模具都开了，继续向市场推广，还是废掉重来？这可是好几亿。

这个时候，这家企业真正意识到“模仿也不是个简单的活”，他们立即停止了对奔驰等车型的仿制工作，全部精力投入到一款A 级车的研发中来，他们用几个亿RMB和三年的时间，买了一个重要的教训。

给大家讲述这个故事的目的是说明：汽车研发是一个很复杂的系统工程，甚至需要上千人花费几年的时间才能完成；一款汽车从研发到投入市场一般都需要5年左右的时间。

不过随着技术的不断进步，研发的周期也在缩短，当然，我们说的是正向设计，事实上很多国内的厂家都是逆向设计，但即使是逆向设计同样也需要很多的时间。

可编辑修改精选全文完整版汽车研发的五大阶段及制造的四大工艺汽车研发是一个很复杂的系统工程，甚至需要上千人花费几年的时间才能完成；一款汽车从研发到投入市场一般都需要5年左右的时间。

不过随着技术的不断进步，研发的周期也在缩短，当然，我们说的是正向设计，事实上很多国内的厂家都是逆向设计，但即使是逆向设计同样也需要很多的时间。

我们可以仿制别人的外观，但是我们无法仿制别人的工艺，我们依然需要进行大量的机构分析、材料分析、力学分析等，依然需要去试制、测试、检测等等，这些研发的过程是无法省略的。

不同的汽车企业其汽车的研发流程略有不同，下面讲述的是正向开发的一般研发流程：一．市场调研阶段一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了；现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。

譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。

二．概念设计阶段概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。

1．总体布置（草图）总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。

2．造型设计（手绘草图）在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。

包括外形和内饰设计两部分。

设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。

这个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。

当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。

七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理（二）引言概述：本文将以七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理。

供应链管理是指企业在产品从原材料采购到制造再到最终交付给客户的整个过程中，对供应者、制造商和销售渠道进行整合和协调的过程。

丰田汽车作为全球知名汽车制造商，其供应链管理经验丰富，具有较高的效率和灵活性。

本文将从七个角度深入分析丰田汽车供应链管理的核心方法和成功之处。

正文：1. 精益生产与供应链：丰田汽车坚持精益生产理念，通过精细化管理和高效协作，最大程度地优化供应链的流程和效率。

其主要方法包括精益生产流程的优化、供应商的积极参与、减少库存和降低成本等。

- 精益生产流程的优化：丰田汽车通过定期检查和改进生产流程，提高效率和质量水平。

通过各种生产管理工具，如丰田生产系统（TPS）、精确和可靠的排程、生产线平衡和柔性制造等方法，丰田汽车实现了生产效率的极大提升。

- 供应商的积极参与：丰田汽车与供应商建立长期稳定的合作关系，共同参与产品开发和制造过程。

通过供应商的积极参与和合作，丰田汽车能够更好地管理供应链，确保零部件的及时供应和质量可控。

- 减少库存和降低成本：丰田汽车通过精细化的库存管理和成本控制，降低了库存成本和运营成本。

借助丰田生产系统和精确的需求预测，丰田汽车能够实现准时交付和零库存的目标，从而提高资金的利用效率和降低全面成本。

2. 供应链的可视化和协作：丰田汽车通过建立可视化的供应链和加强内外部协作，实现了信息共享、协同作业和快速决策的能力。

- 供应链的可视化：丰田汽车通过建立信息系统和数据分析平台，实时掌握供应链各环节的情况，并对供应链的运行进行实时监控和评估。

通过可视化供应链，丰田汽车能够提前发现和解决问题，确保供应链的稳定和高效运行。

- 内外部协作的加强：丰田汽车与供应商、制造商和销售渠道等各个环节保持紧密的沟通和协作。

通过定期的会议和交流，丰田汽车能够及时了解各环节的需求和问题，推动协同作业和问题解决，从而提高供应链的整体效率和灵活性。