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从“戴姆勒－奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用编者按：此文通过收益法在西方企业并购评估中的运用，揭示了企业价值的内涵，指出企业的产品价值、企业的资产价值和企业价值是三个不同的概念，有着不同的涵义，不可同一而论，在评估实践中应正确予以把握。
关于收益法的使用众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。
然而，收益法作为评估基本途径之一，其科学性毋庸置疑，在持续经营假设前提下，收益法是最能体现资本未来获利能力的一种评估途径，对此，我们应持理性的态度，客观、公正地对待。
此文所举案例涉及欧美两个地区，其法律环境及评估理论、方法和标准，以及公众的承受能力与我国均有差异，作者撰写此文旨在介绍一种思路，一种评估理念，以促进我国评估实践的发展和完善。
企业并购过程中对目标企业的评估非常重要，不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略，而且直接影响并购的成本。
任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
目前国际上通行的评估方法有三种：成本法、市场法和收益法,西方企业并购评估的主流方法是运用收益法。
我国资产评估业是随着企业之间的产权变动于80年代末90年代初产生，并逐步发展起来的，评估理论和基本方法主要是学习和借鉴西方发达国家已有的理论和方法。
由于受市场条件等诸多因素的限制，收益法并没有在评估实践被广泛使用，实践中更多采用成本法。
近年来我国评估行业中收益法实践有了一定发展，部分满足了资本市场、产权市场的合理需求，但由于这种方法本身需要运用评估假设和主观判断，使其在实际应用过程中存在一些问题，由这种方法所引发的问题引起了广泛的争论，甚至受到误解和指责。
本文拟从企业价值的角度结合“戴姆斯-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例，谈谈西方企业并购评估中收益法的运用，旨在说明收益法是符合现代市场经济客观要求的一种评估方法，我们应当采取科学的态度，理性地看待我国收益法评估实践中存在的问题。
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业157的要求构建组织机构和管理体系，将预算作为一种针对各种经营活动进行组织协调的工具，确保企业战略目标的顺利实现。
4.预算考核。
首先，应该明确考核思想，结合战略地图从多个层面对管理人员和相关单位的经营业绩进行考核，适当加大对预算管理过程的考核力度，同时需要对经营业绩和管理业绩进行区分，剔除不可控因素的影响，保证考核结果客观公正；其次，应该做好指标体系设计，保证考核指标的针对性和有效性，确保其能够对经营管理业绩进行准确评价；然后，应该明确预算考核内容，一方面做好预算执行环节的动态考核，分析预算执行过程中是否偏离预算目标，对于严重偏离目标的情况及时发出告警，做好相应的调整工作。
在实务工作中，结合标杆管理，能够及时发现异常，分析其原因，然后做出相应的改善；另一方面应该做好预算期末的综合考核，就预算完成情况进行分析评价，评价的内容应该包含战略地图的四个层次。
5.预算调整。
如果企业内部和外部环境出现变化，导致原本的预算编制失去合理性和可行性，则需要对预算进行必要的调整。
而为了避免盲目调整的现象，企业需要从自身实际情况出发，对预算调整的条件进行规范，一般情况下，只有企业内部资源或者外部市场环境变化时，才能对预算进行调整。
而如果企业的生产经营环境出现重大变化，可能对企业经济效益产生影响，导致企业对总体预算目标作出调整，则同样需要对具体预算进行调整。
在基于战略地图的全面预算管理中，应该确保预算编制与企业战略一致，以适应环境的动态变化。
三、结语总而言之，作为一种有效的管理手段，全面预算管理在企业中的作用和价值显而易见。
面对越发激烈的市场竞争，企业管理人员应该高度重视全面预算管理工作，立足企业发展实际，构建基于战略地图的全面预算管理模式，为企业的长远稳定发展提供可靠支撑。
参考文献：[1]李静.试论全面预算管理的创新与发展[J ].西部财会,2016,(9):38-40.[2]李歆.论全面预算管理的优化与发展[J].商情,2014,(28):130.[3]祝颖.基于战略地图的全面预算管理体系研究[D].长沙理工大学,2012.[4]袁林松.基于战略地图的全面预算管理框架之构建[J].企业导报,2013,(7):72-73.[5]车美洁.基于战略地图的全面预算管理在我国电力行业的应用——以国电电力为例[D].厦门大学,2013.[6]李沙沙.LSE乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系构建[D].云南大学,2015.跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例黄亚辉 内蒙古大学经济管理学院 010010摘要:随着经济全球化发展的趋势不断加强，在加快了企业管理的国际化进程的同时，跨国公司对外直接投资的活动也不断的扩大。
克莱斯勒案例分析一、 公司简介克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。
其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。
克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。
2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。
一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。
曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。
1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。
1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
三、 现状描述(一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。
而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析08级旅游管理本科5班12号高丹妹2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
戴姆勒——克莱斯勒公司管理人员浮动工资制去年12月，笔者访问了总部位于德国斯图加特的戴姆勒——克莱斯勒公司。
戴姆勒——克莱斯勒公司目前在全球拥有46万员工，1999年销售逾3000亿马克，列财富500强的第8位。
限于篇幅，本文仅对该公司管理人员的浮动工资制度作一简介，有关该公司股票期权方案，将另文介绍。
一、戴姆勒——克莱斯勒公司浮动工资制引入的历史1992年12月，戴姆勒——克莱斯勒公司（未与美国克莱斯勒公司合并前，公司名为戴姆勒——奔驰公司）董事会决定采用“管理层的浮动工资制——以目标为基础的利润分享与管理奖金制度。
1993年1月，公司一级管理人员采用这一报酬制度。
1995年1月，公司二级管理人员采用这一制度，三级管理人员开始逐步采用。
1996年秋季，对93年以来浮动工资制度的施行情况回顾及评估，根据公司会计制度的变化对浮动工资的部分作了调整。
1998年1月，三级管理人员全面采用浮动工资制。
二、戴姆勒——克莱斯勒公司浮动工资制的基本框架所有参加浮动工资制的管理人员报酬分为两个部分，每月发放的固定部分和财务年度结束后发放的浮动部分。
管理人员的级别不同，固定部分与浮动部分的比率也不同。
目前一级管理人员固定部分占60%，浮动部分占40%，二级管理人员固定部分占70%，浮动部分占30%，三级管理人员固定部分占80％，浮动部分占20%。
固定报酬与浮动报酬比例划分的原则是，承担的责任越大，浮动部分所占的比例就越高。
浮动报酬也分为两部分，与个人业绩相关的（称为管理奖金）占70%，与公司业绩相关的（称为利润分享）占30%。
三、管理奖金的评定管理奖金制是个人目标管理制的结果。
在戴姆勒——克莱斯勒公司，管理人员和他的直接上级通过管理会议的形式讨论确定下一财务年度的个人目标，制定目标的原则有如下几点：?有限的目标?质量和数量目标相结合??对何时达成怎样的结果有明确的描述?对目标的达成采用结果导向的描述，以便清楚地判断。
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
