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金地集团深圳公司项目制规范20xx-07目录第一章项目组织 (1)1.1 集团层面组织架构及职能 (1)1.1.1 集团组织架构 (1)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (1)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (2)1.2 深圳区域公司组织架构 (2)1.2.1 深圳公司组织架构 (2)1.2. 2 主要职责说明 (3)1.3 深圳区域公司项目部组织架构图 (4)第二章职能部门与项目部的职责划分 (6)2.1 深圳公司职能部门与项目部职责划分（深圳本地项目版） (7)2.2 深圳公司职能部门与项目部职责划分（城市公司项目版） (15)第三章决策层级 (23)3.1 流程决策点 (23)第四章项目制考核 (24)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。
“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。
（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于《金地集团项目制规范手册》的完善和修订。
）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。
1.2 深圳区域公司组织架构1.2.1 深圳区域公司组织架构深圳区域公司（简称深圳公司）的主要职能部门有：项目管理中心、行政人事部、设计部、营销部、成本部、品牌管理部、发展研究部、项目开发部、财务部。
深圳区域公司下设深圳本地项目公司（如金地旧城改造开发有限公司）及城市公司（如东莞公司）。
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。
2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。
2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。
统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。
2006年2月，金地西安项目签约。
从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。
公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。
当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。
在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。
二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。
金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。
金地集团运营管理程序集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。
程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。
金地地产营运计划体系介绍1. 概述金地地产作为一家知名的房地产开发商，为了更好地管理和运营其项目，建立了一套完善的营运计划体系。
本文将介绍金地地产营运计划体系的组成和运作流程。
2. 营运计划体系组成金地地产的营运计划体系由以下组成部分构成：2.1 项目计划项目计划是金地地产营运计划体系的核心组成部分。
在开发新项目前，金地地产的团队会制定详细的项目计划，包括项目目标、时间计划、资源需求等。
项目计划还包括市场调研、风险评估等内容，以确保项目顺利进行。
2.2 运营计划运营计划是金地地产营运计划体系的重要组成部分，它用于规划和管理金地地产项目的日常运营。
运营计划包括项目运营目标、组织架构、人员需求、运营流程等内容。
金地地产通过制定运营计划，确保项目在运营过程中高效运作。
2.3 资源计划资源计划是金地地产营运计划体系的关键组成部分。
它主要包括人力资源、物资资源和财务资源的规划和管理。
金地地产通过制定资源计划，合理安排人力、物资和财务资源的分配，以满足项目运营的需求。
2.4 市场计划市场计划是金地地产营运计划体系的重要组成部分。
它用于规划和管理金地地产项目的市场推广和销售活动。
市场计划包括市场定位、产品定价、渠道管理、品牌宣传等内容。
金地地产通过精确的市场计划，提高项目的知名度和竞争力。
3. 营运计划体系的运作流程金地地产的营运计划体系运作流程如下：3.1 计划制定在项目立项阶段，金地地产团队会制定项目计划、运营计划、资源计划和市场计划等。
这些计划需要经过团队内部的讨论和决策，并得到上级领导的审核和批准。
3.2 资源分配根据资源计划，金地地产团队会合理分配人力、物资和财务资源，以支持项目的运营需求。
资源分配需要考虑项目的优先级和需求，以确保资源的最大化利用。
3.3 实施执行在项目的实施执行阶段，金地地产团队会按照项目计划、运营计划和市场计划的要求，有条不紊地推进项目的各项工作。
团队成员需要密切配合，相互协作，确保项目按时、按质完成。
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。
4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。
第一章：理性+智慧+品质——金地集团的经营管理模式分析总结金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
有智慧地增长是金地基业长青的支柱。
一、金地背景:中国房地产业迅速崛起的丰碑金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等《金地之道》的企业精神，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。
金地企业自成立以来，品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名。
2．金地荣誉榜◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号3．理科金地文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性二、系统化的市场调研与差异化战略——金地成功的必然1.成功基因：理性文化与科学的用人做事风格金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧，均衡就是有智慧的增长，智慧的增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
金地集团营运管理顺序金地集团营运管理顺序1.目的经过树立集团营运管理顺序，明白集团、各地产子公司、各项目的运营剖析任务、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年运营方案、集团新项目投资管理、两年投资方案等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目的达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全进程。
顺序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义●集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团运营主管指导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团运营管理部总经理、集团方案财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组担任审批集团三年运营方案及各季度营运调度方案、集团两年投资方案、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
●三年运营方案：在集团五年战略规划基础上，依据集团开展目的和现有项目运营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年运营方案。
●«项目运营剖析表»：项目开发期内，经过活期片面剖析项目基本状况、进度、投资、定价、销售、本钱、税费、项目总体收益和现金流测算等，构成«项目运营剖析表»，由地产子公司担任编制。
●集团运营信息库：集团运营管理部担任汇总«项目运营剖析表»，构成集团运营信息库，并担任维护更新任务。
●两年投资方案：在三年运营方案指点下，集团运营管理部在每年终编制未来两年投资方案，每季度在投资方案基础上编制季度投资静态信息，作为子公司停止新项目拓展的指点性文件。
●项目严重开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、收盘销售、结转三个节点〔分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售〔预售〕容许证、完工备案证等对项目的划分〕。
●年度预算：每年底由集团制定的选集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团停止审核确定。
