全套CMMi软件质量管理体系
- 格式：docx
- 大小：55.40 KB
- 文档页数：27
下载文档原格式
合集下载
iso9000、cmmi质量体系对质量管理的要求和标准
iso9000、cmmi质量体系对质量管理的要求和标准
ISO9000和CMMI是两个不同的质量管理体系，它们对质量管理的要求和标准各有特点。
ISO9000是一个国际性的质量管理标准，它以顾客为中心，要求组织的产品和服务质量达到国际基本标准。
ISO9000强调组织的质量管理，要求组织建立完善的质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等方面。
它注重持续改进和预防措施，要求组织不断优化自身的质量管理水平。
CMMI是一个用于评估软件企业质量管理水平的工具，它以过程改进为基础，要求组织建立完善的软件质量管理体系。
CMMI将软件开发过程分为五个级别，每个级别都有不同的过程改进要求和评估标准。
它注重持续过程改进和定量管理，要求组织以数据为依据，对软件开发过程进行持续改进和优化。
总的来说，ISO9000和CMMI都强调了质量管理的重要性和必要性，但它们对质量管理的要求和标准有所不同。
ISO9000更注重质量管理体系的建立和持续改进，而CMMI更注重软件开发过程的改进和优化。
在实践中，组织可以根据自身的特点和需求，选择适合的质量管理体系进行实施。
CMMI体系介绍
中油龙慧北京信息技术分公司内部资料
CMMI体系介绍
质量控制中心：董宝国 2011年4月
大纲
1 行业背景
2 MMI前世今生 3 CMMI基本框架
4
CMMI过程改进成果与经验
5
CMMI改进规划
6
问题交流
一 行业背景
截止2009年末，世界CMM/CMMI认证企业数量
CMM/CMMI认证数量
882, 16% 1200, 22%
09年度
进度偏差 成本偏差
某公司实施CMMI3过程改进三年数据对比
7% 3%
10年度
四 CMMI 改进经验分享-最佳实践
1. 建立组织资产库
1. 体系文件库（项目规范及模板文件） 2. 度量数据库（公司执行历史项目的数据汇总分析） 3. 风险库（成功的和失败的风险教训） 4. 经验库（历史项目文档；优秀样例；培训教材库；知识库） 2. 项目分类管理 3. 项目管理过程可视化、数据化，拒绝“讲故事”，用数据说话。 4. 项目绩效考核 5. 挣值管理 6. 代码走查、原型+用例描述需求…………
三 CMMI基本框架
1. CMMI的表现形式 2. CMMI的成熟度等级 3. CMMI的架构介绍 4. CMMI的评估方法
三 CMMI基本框架－表现形式
CMMI的两种表现形式： 阶段式Staged：用成熟度级别 连续式Continuous：用能力级别
CMMI的两种级别： Capability levels：用于衡量每个过程域的过程改进 Maturity levels：用于衡量整个组织的过程能力和组织成熟度
四 CMMI 改进经验分享
成功项目4个要素
清晰预算 需求明确 进度要求 交付质量 采纳变更
CMMI体系介绍
质量控制中心：董宝国 2011年4月
大纲
1 行业背景
2 MMI前世今生 3 CMMI基本框架
4
CMMI过程改进成果与经验
5
CMMI改进规划
6
问题交流
一 行业背景
截止2009年末，世界CMM/CMMI认证企业数量
CMM/CMMI认证数量
882, 16% 1200, 22%
09年度
进度偏差 成本偏差
某公司实施CMMI3过程改进三年数据对比
7% 3%
10年度
四 CMMI 改进经验分享-最佳实践
1. 建立组织资产库
1. 体系文件库（项目规范及模板文件） 2. 度量数据库（公司执行历史项目的数据汇总分析） 3. 风险库（成功的和失败的风险教训） 4. 经验库（历史项目文档；优秀样例；培训教材库；知识库） 2. 项目分类管理 3. 项目管理过程可视化、数据化，拒绝“讲故事”，用数据说话。 4. 项目绩效考核 5. 挣值管理 6. 代码走查、原型+用例描述需求…………
三 CMMI基本框架
1. CMMI的表现形式 2. CMMI的成熟度等级 3. CMMI的架构介绍 4. CMMI的评估方法
三 CMMI基本框架－表现形式
CMMI的两种表现形式： 阶段式Staged：用成熟度级别 连续式Continuous：用能力级别
CMMI的两种级别： Capability levels：用于衡量每个过程域的过程改进 Maturity levels：用于衡量整个组织的过程能力和组织成熟度
四 CMMI 改进经验分享
成功项目4个要素
清晰预算 需求明确 进度要求 交付质量 采纳变更
iso9000、cmmi质量体系对质量管理的要求和标准
iso9000、cmmi质量体系对质量管理的要求和标准ISO 9000 和 CMMI 质量体系对质量管理的要求和标准质量管理是一种集中管理组织整体活动、以提高组织绩效、服务质量和客户满意度为目标的方法。
在现代商业世界中，实施规范的质量管理标准对于一个组织的成功至关重要。
在这篇文章中，我们将探讨ISO 9000 和 CMMI 质量体系，它们对质量管理的要求和标准。
ISO 9000 是国际标准化组织（ISO）制定的一系列标准，涵盖了质量管理体系的要求。
它的目的是帮助组织实施有效的质量管理，并通过满足客户需求来提高客户满意度。
ISO 9000 强调以下几个方面的要求：1. 组织应该建立和维护质量管理体系，包括制定质量政策和目标、确定过程以及监控和改进质量绩效。
2. 组织应该关注客户需求，并确保产品和服务能够满足这些需求。
这包括在设计、开发和交付过程中考虑质量要求。
3. 组织应该进行过程管理，包括制定和实施规程和程序，以确保过程的一致性和质量可控性。
4. 组织应该进行持续改进，通过数据分析和采取纠正和预防措施来提高质量绩效。
与ISO 9000 类似，CMMI（能力成熟度模型集成）也是一种用于评估组织的质量管理能力的方法。
CMMI 是由美国软件工程研究所（SEI）开发的，它更专注于软件和系统开发领域。
CMMI 强调以下要求和标准：1. 组织应该建立和维护在质量管理方面的能力成熟度。
这包括定义组织级的过程，并确保这些过程在整个组织中得到统一的应用。
2. 组织应该设定和维护各项管理目标，包括项目计划、配置管理、度量和分析等方面。
这些目标应该在项目开发过程中得到充分的实施和监控。
3. 组织应该采用一种持续改进的文化，不断提高过程的效率和质量。
这需要组织成员参与到过程改进的活动中，并持续寻求创新和效率提高的机会。
4. 组织应该进行度量和分析，以监测质量绩效和过程健康状况，并及时采取纠正和预防措施。
ISO 9000 和CMMI 质量体系对于组织的质量管理具有重要的作用。
CMMI质量管理体系软件测试缺陷管理ppt课件
6
6
参与缺陷管理过程人员角色职责:
项目经理（PM） 负责指派缺陷给相关责任人. 项目测试经理（TM）: 决定缺陷管理方式和工具，拟定决策评审计划； 管理所有缺陷关闭情况； 审核测试人员提交的缺陷； 对测试人员的工作质量进行跟踪与评价。 测试人员（TE） 负责报告系统缺陷记录，且协助项目人员进行缺陷定位； 负责验证缺陷修复情况，且填写缺陷记录中相应信息； 负责执行系统回归测试； 提交缺陷报告； 负责被测软件进行质量数据和分析。 项目相关开发人员（DE） 修改测试发现的缺陷，并提交成果物做再测试； 负责接收各自的缺陷记录，并且修改； 负责提供缺陷记录跟踪中其它相应信息。 质量保证人员（QA） 监控项目组缺陷管理规程执行情况。
什么是缺陷管理？ 缺陷管理是在软件生命周期中识别、管理、沟通任何缺陷的 过程（从缺陷的识别到缺陷的解决关闭），确保缺陷被跟踪 管理而不丢失。
缺陷管理目的：对各阶段测试发现的缺陷进行跟踪管理，以
保证各级缺陷的修复率达到标准。主要实现以下目标：
及时了解并跟踪每个被发现的缺陷； 确保每个被发现的缺陷都能被处理； 收集缺陷数据并根据缺陷趋势曲线识别测试过程阶段； 收集缺陷数据并在其上进行数据分析，作为组织过程的财富。
4
4
综上所述,软件错误是一种人为错误.一个软件错误必定产生一个或多个软件缺陷.
当一个软件缺陷被激活时,便产生一个软件故障;同一个软件缺陷在不同条件下被
激活,可能产生不同的软件故障.软件故障如果没有及时容错措施加以处理,便不可 避免地导致软件失效.
5
5
缺陷原因分布图
10% 7% 需求 设计 27% 56% 代码 其他
重新打开
CMMI体系概述
CMMI体系概述CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一个被广泛采用的过程改进框架和评估模型。
它提供了一种尝试和提高组织内软件和系统产品开发、维护和管理过程质量和效率的方法。
CMMI通过一个层次结构来组织和描述这些过程，并提供了一种评估和改进这些过程的方法。
CMMI最初是由美国国防部为了提高其软件和系统产品开发过程的能力而开发的。
该模型最早是以CMM（Capability Maturity Model）的形式出现，它被广泛应用于软件开发领域。
然而，随着对软件开发以外过程的需求增加，CMMI随后被引入和扩展到其他领域，如系统工程、工程、产品开发、供应链管理等。
CMMI采用了一个层次结构的方法来描述和评估组织的过程能力。
这个层次结构由五个不同的成熟度等级组成，从最初的“初始”级到最高的“优化”级。
这些级别反映了组织过程的能力水平和成熟度。
在每个成熟度等级中，CMMI描述了一系列的过程领域和实践，这些实践描述了在组织中实现成熟程度所需的活动和任务。
这些实践可以被组织用来评估并改进其过程的质量和效率。
CMMI的主要目标是帮助组织提高其过程能力，并在产品开发、维护和管理过程中实现更高的质量、效率和可靠性。
通过采用CMMI，组织可以更好地理解和管理其过程，提高与合作伙伴的协作和沟通，在市场上增强竞争力。
由于其广泛的应用和认可，CMMI已经成为许多组织在过程改进和能力评估方面的首选模型。
在一些领域，如国防、航空航天、金融和电信，CMMI已经成为实施组织过程改进的行业标准。
尽管CMMI在过程改进中有很多好处，但它也面临着一些挑战和批评。
有些人认为，CMMI过于复杂和繁琐，实施起来需要大量的时间和资源，特别是对于小型企业来说。
此外，一些人也认为，CMMI过于侧重于过程和文档，而忽视了创新和灵活性。
总的来说，CMMI是一个广泛应用的过程改进框架和评估模型，它提供了一种帮助组织提高过程能力和质量的方法。
CMMI体系简介及软件工作流程讲义(共68PPT)
如何判断PA到达要求呢？
每个PA包含几个目标(Goal) 如果这个几个目标都到达要求了，就认为该PA到达要求了
如何判断Goal到达要求呢？
每个Goal包含几个实践(Practice)
每个实践到达要求了，就认为该Goal到达要求了
第二十一页，共六十八页。
CMMIonline
Maturity Level 1: Initial
通用实践Generic Practices (GPs)
Generic Goals GG1: 满足特定目标 GG2: 建立（受）管 理过程
GG3: 建立定义过程
Generic Practices
GP 1.1: 执行特定实践
GP 2.1: 制订与维护组织方针 GP 2.2: 制订过程计划 GP 2.3: 提供资源 GP 2.4: 分配职责 GP 2.5: 培训人员 GP 2.6: 对工作产品进行配置管理 GP 2.7: 识别相关人员 GP 2.8: 监控过程 GP 2.9: 评估过程符合性 GP 2.10: 高层管理者评审
SAM, MA, PPQA,
CM
CMMI-Dev Staged
Support CM, PPQA, MA, CAR, DAR
Engineering
REQM, REQD, TS,
PI, VER, VAL
Project Management
PP, PMC, SAM
IPM, RSKM, QPM
Process Management OPF, OPD, OT,
第二十七页，共六十八页。
CMMI ML2总结
坚持既往成功实践 从关注结果到关注过程 需求和工程进展得到控制
理解了数据的作用
从更宽的视野看待工程 从初始级到二级是 全体人员思想的转变 是文化的转变
每个PA包含几个目标(Goal) 如果这个几个目标都到达要求了，就认为该PA到达要求了
如何判断Goal到达要求呢？
每个Goal包含几个实践(Practice)
每个实践到达要求了，就认为该Goal到达要求了
第二十一页，共六十八页。
CMMIonline
Maturity Level 1: Initial
通用实践Generic Practices (GPs)
Generic Goals GG1: 满足特定目标 GG2: 建立（受）管 理过程
GG3: 建立定义过程
Generic Practices
GP 1.1: 执行特定实践
GP 2.1: 制订与维护组织方针 GP 2.2: 制订过程计划 GP 2.3: 提供资源 GP 2.4: 分配职责 GP 2.5: 培训人员 GP 2.6: 对工作产品进行配置管理 GP 2.7: 识别相关人员 GP 2.8: 监控过程 GP 2.9: 评估过程符合性 GP 2.10: 高层管理者评审
SAM, MA, PPQA,
CM
CMMI-Dev Staged
Support CM, PPQA, MA, CAR, DAR
Engineering
REQM, REQD, TS,
PI, VER, VAL
Project Management
PP, PMC, SAM
IPM, RSKM, QPM
Process Management OPF, OPD, OT,
第二十七页，共六十八页。
CMMI ML2总结
坚持既往成功实践 从关注结果到关注过程 需求和工程进展得到控制
理解了数据的作用
从更宽的视野看待工程 从初始级到二级是 全体人员思想的转变 是文化的转变
(完整word版)全套CMMi软件质量管理体系,.docx
XXXXX计算机软件有限公司XX软件质量管理体系V1.0XX软件研发部2010/12/1目录第一篇总则 (3)一、《XX软件质量管理体系》的实施 (3)二、目的 (3)三、背景介绍 (3)四、体系总体介绍 (4)第二篇项目管理 (6)一、立项管理 (6)二、结项管理 (13)三、项目计划 (17)四、项目监控 (26)五、风险管理 (32)六、需求管理 (36)第三篇技术实现过程 (42)一、技术预研 (42)二、SCRUM过程 (45)三、用户验收 (51)四、技术评审 (54)第四篇支撑过程 (60)一、配置管理 (60)二、质量保证 (66)三、培训管理 (72)四、服务与维护 (77)第一篇总则一、《 XX软件质量管理体系》的实施XX计算机软件有限公司依据 CMMi （软件能力成熟度模型集成）框架，结合公司多年来实施“敏捷开发”的开发方法的经验，以及公司的实际情况，编写的《XX软件质量管理体系》 V1.0 版已经编写完成。
本体系文档是公司质量管理体系法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的行动准则。
公司全体员工必须遵照执行。
二、目的本文档的目的在于：通过建立软件过程管理体系，提高企业的软件过程能力，保证软件质量，保证商务目标的实现。
基于精简的 CMMi 3 级管理体系，结合企业实际情况和经验积累，结合敏捷开发的SCRUM方法。
开发适合 XX 软件有限公司发展的软件过程管理体系。
使得 XX 软件的软件开发过程管理基本满足CMMi 3 级要求。
三、背景介绍CMMI-DEVCMMI 是个了不起的规范，但是仍然有很多不足之处。
CMMI 对于项目管理很有指导价值，但是它对技术开发过程的论述却不够深入。
对于大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的 70％以上，而项目管理占总工作量的 30％以下。
对大多数企业而言，技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切。
软件开发是如此的灵活，如果没有规范来指导与制约，就容易因无序而导致混乱。
CMMI与软件质量管理
过程域
?REQM（需求管理）、PP（项目策划）、PMC（项目监控）、 SAM（供应商协议管理）、MA（度量分析）、PPQA（过程和 产品质量保证）、CM（配置管理）
?RD（需求开发）、TS（技术解决）、PI（产品集成）、VER （验证）、VAL（确认）、OPF（组织过程焦点）、OPD（组 织过程定义）、OT（组织培训）、IPM（集成项目管理）、 RSKM（风险管理）、DAR（决策分析与解决方案）
Thanks
2011.5.12
? 方式：审查、走查, ……
?评审过程
? 评审的检查单 ? 评审记录和报告
测试
?测试 - 对产品的动态检测和评价
?不同层次，单元测试、集成测试, ..…. ?不同的类型，黑盒、白盒 ?……
?目的： 验证产品符合技术文档预期的特性、功能和性能 等要求；识别产品的缺陷。
?正式测试过程
?测试规程、方法和工具 ?缺陷的记录和跟踪机制
尽早消除缺陷的价值
?缺陷修改的成本 1：10：100
100
…
60
本 50 成 40
30 20
1
10 0
需求
50
20 5
设计
编码
系统测试
100+
维护
缺陷数据是质量活动的基础
?策划将来的项目和项目的后续阶段
? 积累的缺陷历史数据在项目策划中可以用来确立项目的质量目标
? 估计缺陷密度 ? 缺陷消除率
? 在开发进程中利用项目前期采集的缺陷数据来预测产品潜在的缺陷
?CMMI的本质是软件工程管理的一部分，是一种基于模型进 行过程改进的思想。
CMMI的五个等级：
? 1． 初始级 ? 2．可重复级 ? 3． 已定义级 ? 4． 量化管理级 ? 5． 优化管理级
全套CMMi软件质量管理体系
X X X X X计算机软件有限公司XX软件质量管理体系V1.0XX软件研发部2010/12/1目录第一篇总则一、《XX软件质量管理体系》的实施二、目的三、背景介绍四、体系总体介绍第二篇项目管理一、立项管理二、结项管理三、项目计划四、项目监控五、风险管理六、需求管理第三篇技术实现过程一、技术预研二、SCRUM过程三、用户验收四、技术评审第四篇支撑过程一、配置管理二、质量保证三、培训管理四、服务与维护总则《XX软件质量管理体系》的实施XX计算机软件有限公司依据CMMi（软件能力成熟度模型集成）框架，结合公司多年来实施“敏捷开发”的开发方法的经验，以及公司的实际情况，编写的《XX软件质量管理体系》V1.0版已经编写完成。
本体系文档是公司质量管理体系法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的行动准则。
公司全体员工必须遵照执行。
目的本文档的目的在于：✧通过建立软件过程管理体系，提高企业的软件过程能力，保证软件质量，保证商务目标的实现。
✧基于精简的CMMi 3级管理体系，结合企业实际情况和经验积累，结合敏捷开发的SCRUM方法。
开发适合XX软件有限公司发展的软件过程管理体系。
✧使得XX软件的软件开发过程管理基本满足CMMi 3级要求。
背景介绍CMMI-DEVCMMI是个了不起的规范，但是仍然有很多不足之处。
CMMI对于项目管理很有指导价值，但是它对技术开发过程的论述却不够深入。
对于大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的70％以上，而项目管理占总工作量的30％以下。
对大多数企业而言，技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切。
软件开发是如此的灵活，如果没有规范来指导与制约，就容易因无序而导致混乱。
但是规范如果不切实际或者太严密了，就容易畸变成为死板的教条，会扼杀开发人员生机勃勃的创造力。
软件过程规范应当力求简单实用。
Scrum由Ken Schwaber和Jeff Sutherland 提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进，名称来自英式橄榄球（在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断，然后通过集体行动，奋力实现同一目标──胜利）。
项目管理与CMMI质量管理体系
一、》二、项目管理1、定义对软件项目开发过程中涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度和质量要求顺利完成2、五大过程组和九大知识领域（1）、启动过程：批准项目或阶段的开始注重和客户的沟通，了解客户的需求以及对项目的认知情况，编写初步需求分析和项目建设方案。
制定项目章程，制定项目初步范围说明书\（2）、计划过程：定义项目或阶段的目标及其所需的资源制定项目管理计划范围计划、范围定义，制定工作分解结构活动定义、活动排序，活动历时估算，制定进度计划资源计划，成本估算、成本预算;质量计划人力资源计划沟通、协作计划风险管理计划、风险识别、定性分析，定量分析、应对计划（采购计划、询价计划（3）、执行过程：根据计划来执行任务指导和管理项目执行质量保证团队组建、团队建设信息发布询价、供应商选择.（4）、控制过程：通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如有需要，还应采取纠正措施。
监控项目工作，整体变更控制范围确认，范围变更控制进度控制成本控制质量控制项目团队管理,项目状况汇报风险监控合同管理（5）、收尾过程：确定项目或阶段可以正式结束项目收尾合同收尾》三、CMMI质量管理体系1、五个级别的意义（1）、成熟度1级：初始级①、软件过程的特点是无序的，偶尔甚至是混乱的。
几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力；②、一般不提供开发和维护软件的稳定环境,在危机时刻,项目一般抛弃预定的规程,回复到仅做编码和测试，性能依赖于个人的能力，且随个人固有的技能、知识和动机的不同而变化。
（2）、成熟度2级：可重复级|①、在成熟度等级2上，意味着组织要确保策划、文档化、执行、监督和控制项目级的过程；②、为过程建立明确的目标，并能实现所确定的诸如成本、进度和质量目标等目标。
③、换言之，组织已经营造出稳定的、受控的开发环境，项目是在受控状态下运行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
XXXXX计算机软件有限公司XX软件质量管理体系V1.0XX软件研发部2010/12/1目录第一篇总则一、《XX软件质量管理体系》的实施XX计算机软件有限公司依据CMMi（软件能力成熟度模型集成）框架，结合公司多年来实施“敏捷开发”的开发方法的经验，以及公司的实际情况，编写的《XX软件质量管理体系》V1.0版已经编写完成。
本体系文档是公司质量管理体系法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的行动准则。
公司全体员工必须遵照执行。
二、目的本文档的目的在于：✧通过建立软件过程管理体系，提高企业的软件过程能力，保证软件质量，保证商务目标的实现。
✧基于精简的CMMi 3级管理体系，结合企业实际情况和经验积累，结合敏捷开发的SCRUM方法。
开发适合XX软件有限公司发展的软件过程管理体系。
✧使得XX软件的软件开发过程管理基本满足CMMi 3级要求。
三、背景介绍CMMI-DEVCMMI是个了不起的规范，但是仍然有很多不足之处。
CMMI对于项目管理很有指导价值，但是它对技术开发过程的论述却不够深入。
对于大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的70％以上，而项目管理占总工作量的30％以下。
对大多数企业而言，技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切。
软件开发是如此的灵活，如果没有规范来指导与制约，就容易因无序而导致混乱。
但是规范如果不切实际或者太严密了，就容易畸变成为死板的教条，会扼杀开发人员生机勃勃的创造力。
软件过程规范应当力求简单实用。
Scrum由Ken Schwaber和 Jeff Sutherland 提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进，名称来自英式橄榄球（在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断，然后通过集体行动，奋力实现同一目标──胜利）。
SCRUM方法最初实践于Easel公司(1993年)，现已被数十家公司数百个项目开发中应用，适用于需求难以预测的复杂商务应用产品的开发[11]。
SCRUM提出的SCRUM Meeting、Sprint、Backlog、SCRUM Master、SCRUM Team、Demo等模式已被PLOP作为组织和过程模式（Organizational and Process Pattern）的标准。
SCRUM将工业过程控制中的概念应用到软件开发中来，认为软件开发过程更多是经验性过程(Empirical Process)，而不是确定性过程(Defined Process)。
确定性过程是可明确描述的、可预测的过程，因而可重复（Repeatable）执行并能产生预期的结果，并能通过科学理论对其最优化。
经验性过程与之相反，应作为一个黑箱（Black box）来处理，通过对黑箱的输入输出不断进行度量，在此基础上，结合经验判断对黑箱进行调控，使其不越出设定的边界，从而产生满意的输出。
SCRUM方法将传统开发中的分析、设计、实施视为一个黑箱，认为应加强黑箱内部的混沌性，使项目组工作在混沌的边沿，充分发挥人的创造力。
总而言之，CMMI和敏捷开发能够很好地相互补充、相互支持。
首先在关注点上CMMI关注组织级或企业级改进，关注回答项目应该做什么，而不是具体怎么做的方法，而敏捷开发则更关注项目级改进，关注项目具体怎么做的方法和最佳实践，这使双方在定位方面形成很好的相互补充的态势。
一方面CMMI为敏捷提供组织级扩展的能力和必须的组织治理框架，便于组织级对敏捷最佳实践的推广和重用；另一方面，敏捷为CMMI提供了项目级的具体实践方法，确保团队在CMMI框架下能够快速响应，不断创新，持续交付价值。
两者的有效结合，能够有效实现个人绩效向团队绩效、向组织绩效的转变过程。
同时，也可以通过敏捷实践，规避CMMI实施过程中重文档、重流程的不良倾向，使CMMI实施时更加关注组织的实际价值、关注客户、关注创新。
四、体系总体介绍第二篇项目管理一、立项管理立项管理（Project Initialization Management, PIM）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目（即合法化）。
（2）杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。
立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。
而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。
只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。
立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程：✧立项建议 [PASS-PROC-PIM-PROPOSAL]✧立项评审 [PASS-PROC-PIM-REVIEW]✧项目筹备 [PASS-PROC-PIM-PREPARE]上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
1介绍立项管理流程分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图1所示。
一、立项建议阶段立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。
在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。
要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。
而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。
产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。
深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。
二、立项评审阶段机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。
评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则）。
评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。
机构领导对立项具有最终审批权。
如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。
如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。
三、项目筹备阶段机构领导任命一位项目经理。
通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。
但是如果此人不适合于任项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。
项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。
要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老在等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。
很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。
如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。
立项管理过程域产生的主要文档有：✧《立项调查报告》✧《立项可行性分析报告》✧《立项建议书》✧《立项评审报告》2立项建议阶段2.1目的●立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。
2.2角色与职责●立项建议小组一般由产品创作者（构思者）和商务部人员组成。
该小组开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》并申请立项。
2.3启动准则●立项建议小组已经成立。
2.4输入●与目标产品有关的任何信息2.5主要步骤●[Step1] 立项调查⏹立项建议小组开展立项调查，主要工作包括：✧市场调查✧政策调查✧同类产品调查✧竞争对手调查✧用户调查✧其他相关的调查⏹立项调查应当遵循以下原则：✧调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”写。
✧调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。
✧调查报告应通俗易懂，不可写成学术性的文章。
●[Step2] 产品构思⏹立项建议小组进行产品构思，主要内容包括：✧待开发产品的主要功能✧待开发产品的技术方案✧Make-or-Buy决策（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发。
）✧开发计划✧市场营销计划✧其他相关的计划●[Step3] 可行性分析⏹立项建议小组开展可行性分析，主要内容包括：✧市场可行性分析✧政策可行性分析✧竞争实力分析✧技术可行性分析✧时间和资源可行性分析✧知识产权分析✧其他相关的可行性分析● [Step4] 撰写并完善立项建议相关文档⏹在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小组撰写并完善《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。
●[Step5] 申请立项⏹立项建议小组向机构领导递交《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料，申请立项。
2.6输出●《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。
2.7结束准则●立项建议小组按照指定的模版撰写了《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。
2.8度量●立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。
3立项评审3.1目的●机构领导组织立项评审委员会，对《项目建议书》进行评审，决定是否同意立项。
3.2角色与职责●机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。
主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。
主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写《立项评审报告》。
●一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。
●立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容，并答复评审委员会的问题。
●评审会议的记录员可以任意指定。
记录员记录评审会议中的一些重要问答。
●立项评审委员会决议之后，机构领导作最终审批（此时机构领导具有一票否决权）。
3.3启动准则●立项建议小组已经申请立项，机构领导同意进行立项评审。
3.4输入●《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料。
3.5主要步骤●[Step1] 准备⏹机构领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。
⏹主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立项建议小组、旁听者等），并通知所有相关人员。
⏹主席将《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料发给所有评委。
各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料，并及时与立项建议小组交流。