人力资源管理师二级考试简答题汇总
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企业人力资源管理师(二级)简答题(精简版)
人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些容？P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么？P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么？P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释？P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些容？P79—80答：标准指测评标准体系的在规定性，常常表现为各种素质规化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些容？P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
（1）结构性要素包含身体素质与心理素质两方面。
而身体素质主要表现在健康状况与体力状况，心理素质则包括智能素质、品德素质、文化素质三方面。
人力资源管理师二级简答题汇总
第一章人力资源规划1、组织设计的基本原则1）任务与目标原则2）专业分工和协作的原则3）有效管理幅度原则4）集权与分权原则5）稳定性和适应性相结合的原则2.组织结构设计的程序（09.5 15分）1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对对立的部门。
3）为各个部门选择的部门结构，进行组织机构设置。
4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5）根据环境的变化不断调整组织结构。
3.组织结构变革的程序1）组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。
采集数据资料对组织机构进行诊断分析。
2）实施变革提出若干可行的改革方案可供选择。
确定实施计划：明确方法和步骤具体实施和工作重点3）组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题。
信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。
4、组织变革的征兆及变革的方式征兆：1）企业经营业绩下降，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺乏新产品和新战略。
2）组织结构本身病症显露，指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理幅度过大，人事纠纷增加。
3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率离职率增加。
变革方式：1）改良式2）爆破式3）计划式5.企业人力资源规划的作用1）满足企业总体战略发展的需要2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用率5）使组织和个人发展目标相一致6.制定企业人力资源规划的基本程序（08.11 10分）1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3）在分析人力资源需求和供给的影响因素上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策。
人力资源管理师考试(二级)简答题专项训练汇总版
人力资源管理师考试（二级）简答题专项汇总版说明：本文档主要汇总了人力资源管理师考试（二级）的一些简单题供大家参考，希望对大家备考有所帮助。
本套资料完全基于第三版教材汇编，请各位放心查询。
简答:马尔可夫模型的应用(p93-94页)：答：93页表1-31为应用过程。
有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。
用历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。
将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量。
94页表1-32表示的是应用的结果。
各类人员的内部供给量就是倒数第二行中的数据，而最后一行的数字表示公司必须从外部招聘的各类人员数量。
应对业务主管职位在将来会出现短缺现象的对策：一是查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率;二是加大对公司业务员的培训力度，使他们忙地晋升为业务主管;三是采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
简述:解决企业人力资源过剩(供大于求)的方法(p95页)：答：企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。
解决企业人力资源过剩的常用方法有：(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
(2)合并和关闭某些臃肿的机构。
(3)鼓励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施。
如提前退休者仍然按照正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。
(4)提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
人力资源二级简答题汇总
一、人力资源规划的基本程序（收集信息、规划期限、定性与定量、计划、评价与修证）1、调查、收集、整理与企业战略、经营环境相关的信息2、根据企业与部门实际情况制定规划期限，了解企业现有人力资源状况，为制定人力资源供求预测准备资料3、根据人力资源供求与需求影响因素，采用定性与定量相结合，定量为主各种科学预测方法对企业人力资源供求与需求进行预测4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并制定调整供大于求、供不应求的政策5、人员规划的评价与修正。
二、人力资源需求预测步骤（根据岗位分析、超编缺编、现实需求量、未来流失、未来需求量、未来净需求总量）1、根据岗位分析得出岗位职务序列和人员配置标准2、对现有人力资源状况进行调查、对缺编、超编及任职资格进行统计3、将上述统计结果与部门领导讨论，修正并得出现实的人力资源需求量4、根据历史数据、对未来可能退休、离职的流失人员进行预测并统计分析5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量，得出未来的人力资源需求量6、对现实人力资源的存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来人力资源净需求总量三、面试中常见的问题（目的、标准、缺乏系统性、问题、偏见）1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理（直接提问、多项选择）5、考官个人偏见（第一印象、对比、晕轮、与我相似、录用压力）四、面试的实施技巧（9点）1、充分准备2、排除各种干扰3、灵活提问4、多听少说5、在倾听中注意思考6、善于提取要点7、注意肢体语言沟通8、不要带有个人偏见9、进行阶段性总结五、无领导小组讨论前期准备1、编制讨论题目：题目的质量直接影响讨论小组的有效性2、设计评分表：包括评分标准和评分范围3、编制计时表：用于控制整个讨论时间和记录每位评价者发言次数和时间4、对考官的培训：从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性5、场地的选择：满足宽敞明亮安静的条件6、确定讨论小组：一般为6-9人六、无领导小组讨论评价和总结阶段1、参与程度：测评者发言的次数和时间是衡量参与程度的重要指标2、影响力：是否引起小组其他成员注意，对达成一致意见是否是决定作用3、决策程序：决策形成的过程中，测评者的相关表现4、任务完成情况：是谁促成目标达成5、团队氛围和成员共鸣感：讨论过程中的氛围，测评者起到积极还是消极作用七、企业员工培训需求的分析1、企业战略分析：企业战略决定企业发展方向2、组织分析：确定适应企业发展需要的员工能力3、任务分析：帮助员工胜任本职工作任务4、人员分析：发现员工能力与要求的差距5、员工职业生涯分析：把个人发展和组织发展相结合八、培训规划设计的基本程序（目的、信息、研讨及修正）1、明确培训规划的目的2、获取培训规划的信息3、对培训规划设计进行研讨和修正①召开培训规划专题会议②与部门领导沟通③领导作出科学决策4、把握培训规划设计的关键点：充分体现信念、远景、目标、任务、策略等基本要素的统一性5、撰写培训规划方案九、培训评估法中的问卷调查评估法的具体步骤（信息、问卷设计、测试、调查、编写调查信息报告）1、明确通过问卷调查需要得到哪些信息2、设计问卷①问卷的顺序②问卷的表现形式：封闭式还是开放式的③问卷的实际内容：目的④问题的形式：二选一、多选一还是量表⑤问卷的类型：行为、态度还是知识类型3、测试问卷4、展开调查5、进行资料分析，编写调查信息报告十、培训评估法中的综合评估法有哪些方法1、硬指标和软指标相结合：硬—成本收益，软—员工和顾客满意度2、集体讨论评估法3、绩效评估法4、内省法5、笔试法6、操作性测验：实际操作过程的观察与评价7、行为观察法：直接观察十一、提取关键绩效指标的方法（目标、关键、标杆）1、目标分解法:采用平衡计分卡设定目标的方法①确定战略的总目标和分目标②进行业务价值树的决策分析③各项业务关键驱动因素分析2、关键分析法：对企业成功的关键点进行跟踪和监控3、标杆基准法：本行业领先的最佳企业，国内领先的最优企业、世界领先的顶尖企业十二、审核关键绩效指标的要点（最终产品、多个考评者、80%、可操作性、超越的空间）1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一绩效指标的标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性3、关键绩效指标的总和是否能反映被考评者80%上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间十三、绩效反馈面谈的技巧（位置、正面鼓励、事先通知、讨论、未来计划和目标）1、考评者一定要摆好与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者2、通过正面鼓励或反馈，肯定被考评者的长处3、事先将考评结果通知被考评者，强调客观事实4、鼓励被考评者积极参与讨论，发表自己的看法和建议，以核对考评结果是否合理5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来工作计划及目标十四、企业年金制度的设计程序（来源、比例、额度、支付形式、实行时间、管理办法）1、确定补充养老金的来源：企业全额负担、企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金支付额度：确定计算的基数、确定支付率4、确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、二者结合5、确定实行补充养老保险的时间：最好在工资调整时实施6、确定养老金基金管理办法十五、薪酬市场调查问卷设计表格的具体要求（12点）1、明确需要调查的内容，再设计表格2、确保调查项目都是必须的，以确保表格的有效性及可靠性3、要考虑处理数据的准确性及方便性4、如有必要，可填上“填表须知”5、将同一类题目放在一起，如姓名、年龄6、确保语言标准、题目简单易懂7、留有足够的答题空间8、用最简单的形式打印问卷9、如采用计算机读入数据，要特别仔细设计表格，以确保数据处理10、如信息需要多次使用，可采用复写纸11、题目尽量采用提问或判断式，尽量减少表中文字描述12、请一位同事填写样本，听取反馈意见，提高问卷的有效性和实用性十六、薪酬满意度调查程序和步骤1、确定调查对象：企业内所有员工2、确定调查方式：问卷调查3、确定调查内容：①薪酬结构、比例的满意度②薪酬水平的满意度③薪酬支付方式的满意度④薪酬调整的满意度⑤薪酬差距的满意度⑥薪酬决定因素的满意度⑦工作本身的满意度，如自主权、成就感⑧工作环境的满意度，如办公设施、工作时间十七、制定薪酬制度的基本程序和步骤1、确定薪酬策略：高弹性、高稳定性、折中类2、岗位评价与分类：内部公平3、薪酬市场调查：外部公平4、薪酬水平确定：依据市场调查和薪酬曲线确定5、薪酬结构的确定6、薪酬等级的确定：等级类型的选择、档次的划分、浮动薪酬的设计7、薪酬制度的实施与修正十八、市场薪酬调查的程序和方法1、确定薪酬调查目的2、确定调查范围：企业、岗位、薪酬信息3、选择调查方式：企业间、中介、公开信息、调查问卷4、薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图表分析法5、撰写薪酬调查报告方法：问卷调查法、文献收集法、面谈调查法、电话调查法。
人力资源管理师二级考试题
人力资源管理师二级考试题一、选择题1. 人力资源管理的目的是（）A. 提高员工薪酬水平B. 提高员工工作积极性和主动性C. 增加公司的市场竞争力D. 降低员工离职率2. 以下哪项不是人力资源管理工作的职责？A. 招聘员工B. 员工培训C. 拆迁房屋D. 薪酬管理3. 选拔人才最重要的是（）A. 个人能力B. 语言能力C. 身高D. 性别4. 绩效考核是指（）A. 从业绩出发衡量个人工作成绩的过程B. 随机抽查员工绩效C. 只关注员工的工作量D. 只关注员工的工作质量5. 以下哪个不是员工激励方式？A. 绩效奖金B. 岗位轮岗C. 假期福利D. 惩罚制度6. 离职面谈的目的是（）A. 鼓励员工留下B. 了解员工原因C. 为员工庆祝D. 威胁员工7. 以下哪项不是企业员工职业发展的方式？A. 岗位晋升B. 培训成长C. 恐吓威胁D. 资格证书考试8. 人力资源规划的目的是（）A. 吸引员工B. 员工福利分配C. 调动人力资源D. 任人唯贤9. 以下哪项不是员工福利待遇？A. 五险一金B. 年终奖金C. 法定假期D. 加班费10. 人力资源管理师的素质应包括（）A. 沟通能力B. 技术能力C. 管理能力D. 所有选项二、简答题1. 请简要说明人力资源管理师的核心职责是什么。
2. 你认为员工激励在企业管理中的重要性是如何体现的？3. 什么是薪酬管理？它的工作原则是什么？4. 解释一下绩效考核的意义，以及如何建立合理的绩效考核制度。
5. 如何进行员工离职面谈？面谈的目的是什么？6. 人力资源规划对企业的发展有什么重要意义？列举几个实施人力资源规划的好处。
7. 简述一下企业员工职业发展的方式与策略。
8. 你认为企业组织结构对员工绩效有何影响？如何设计合理的组织结构来提高员工绩效？9. 福利待遇在员工激励中扮演着怎样的角色？列举几种常见的员工福利待遇。
10. 作为一名合格的人力资源管理师，你认为自己应该具备哪些素质和技能？请列举并简要说明其重要性。
人力资源二级必背简答题
⼈⼒资源⼆级必背简答题第⼀章⼈⼒资源规划⼀、组织的职能设计：（⼀）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核⼼内容。
（⼆）组织职能设计的⽅法：职能设计是在职能分析的基础上进⾏的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1、基本职能设计亦即企业组织⼀般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员⼯素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。
(三) 组织职能设计内容：组织职能设计是进⾏组织结构设计的⾸要步骤，是根据组织的⽬标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、⼈事管理等职能的设计。
⼆、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（⼀）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。
1、管理幅度的设计⽅法：包括经验统计法和变量测评法两种。
管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。
其主要影响因素包括：第⼀、⼯作的性质。
第⼆、⼈员素质状况。
第三、管理业务标准化程度。
第四、授权的程度。
第五、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计⽅法：⼀般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和⽅法进⾏：（1）按照企业的纵向职能分⼯，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次成反⽐。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
（⼆）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，⽽划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门横向划分的⽅法，主要有以下两⼤类⽅法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计⽅法可以分为：（1）⾃上⽽下法，传统企业⼤多采取这种⽅法设计部门。
（2）⾃下⽽上法，是⾃上⽽下的逆流程。
（3）业务流程法。
人力资源二级简答汇总
组织设计的基本原则（多选题、简答题）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
5．稳定性和适应性相结合的原则组织结构设计的程序（简答、多选题）1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（多选）A、企业环境。
变——分权不变——集权B、企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
二级人力资源管理师,简答题
一、．企业招聘员工时应注意的问题。
:1:简历并不能代表个人2：工作经验比学历更重要3：不要忽视求职者的个性特征4：让应聘者更多的了解组织5：给予应聘者更多表现的机会6：注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7：关注特殊员工8：慎重做决定9：面试考官要注意自身的形象二、请简要说明员工素质测评方案设计的内容和具体步骤。
测评方案的内容主要涉及被测评对象，素质能力测评的指标体系和参照标准的确定，测评员工的选择，以及测评方法的选择1：确定被测评对象范围和测评目的2：设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准3：编制和修订员工素质能力测评的参照标准4：选择合理的测评方法三、简述企业组织结构设计的原则及其所包含的部门内部结构模式。
原则：1：任务和目标原则2：专业分工和协作原则3：有效管理幅度原则4：集权与分权相结合的原则5：适应性和稳定性相结合原则部门内部结构模式：包括：直接制、职能制、直接职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制四、请简述在我国教育培训的实践活动中普遍采用的教学设计程序1：确定教学目的2：阐明教学目标3：分析教学对象特征4：选择教学策略5：选择教学媒体和方法6：实施具体教学计划7：评价学员的学习情况，并及时反馈修正五、简要说明劳动争议处理的程序和调解委员会调解的程序六、在确定薪酬市场调查的企业和单位之后，需要采集哪些薪酬方面的信息？1：与员工基本工资相关的信息2：与支付年度和其它奖金相关的信息3：股票期权和影子股票计划等长期激励计划4：与企业各种福利计划各相关的信息5：与薪酬政策诸方面各相关的信息七．简述企业人员供给预测的步骤1：对现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状2：分析企业职务提升方案和历年员工调整数据，统计出员工调整比例3：向各部门主管人员了解将来可以出现的人事调整状况4：将上述数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测5：分析影响外部人力资源供给预测的各种因素，并依据分析结果得出外部人力资源供给量预测6：将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测，八：通过绩效管理有关基本理论和方法的学习，请您简要回答以下问题：（1）按照类别划分，绩效管理中可以分为几大类考评方法？1：行为导向型的考评方法2：结果导向型的考评方法3：综合型的绩效考评方法（2）这些方法各具不同的特色，可从哪几方面对其进行分析比较？1：行为导向型的考评方法：主观：排列法，选择排列法，成对比较法、强制分配法和结构式客观：关键分析法、强迫选择法、行为定位法，行为观察法和加权选择量表法2：结果导向型的考评方法：目标管理法、短文法、劳动定额法、成绩记录法、直接指标法、绩效标准法3：综合型的绩效考评方法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法九：请简述员工工资标准的个体和整体调整的内容1：员工工资标准个体：工资档次调整、工资等级调整2：整体调整的内容工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、激励性调整、奖励性调整、考核性调整十：请简要说明企业组织结构设计的程序。
人力资源二级—简答题
第一章人力资源规划：简答题1、组织结构诊断包括哪几部份内容？答：它包括：组织结构调整；组织结构分析；组织结构决策分析；组织关系分析。
2、简述组织变革的程序？答：组织变革的程序为：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择组织评价组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案3、简述SWOT分析方法的含义。
答：SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。
4、简述组织信息调查研究的步骤？答：组织信息调查研究分为几个阶段：第一阶段：调查研究准备阶段。
分为三步：初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标；第二阶段：正式调研阶段：主要有三个步骤：决定采集信息资料的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；现场实地调查(又称现场调查)。
第三阶段：结果处理阶段。
分为两个步骤：整理分析调查资料；写出调研报告。
5、工作岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位分析的主要内容为：A岗位名称的分析；B岗位任务的分析;C岗位职责的分析;D岗位关系的分析:E岗位劳动强度和劳动环境的分析;F岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
以上1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
6、简述岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。
人力资源管理师二级教材简答题汇总
第一章人力资源规划1.请分析企业战略与组织结构的关系。
答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
（钱德勒）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2.请分析组织结构的外部环境。
答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答：组织结构设计的程序有：1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式的选择有：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小。
2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。
一般在大型企业中采用3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
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组织结构设讣的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度的原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则企业战略目标与组织结构之间的关系1、企业战略LI标与组织结构之间是作用与反作用的关系2、有什么样的企业战略就有什么样的组织结构3、同时企业的组织结构乂在很大程度上，对企业的战略U标和政策产生很大的影响4、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段5、企业在不同的发展阶段，应该采用适合的组织发展战略，对组织结构做出调整组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略H标、信息沟通）2、确定组织结构模式，划分出不同的、相对独立的部门3、为各部分选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化，不断调整组织结构企业组织结构变革的程序1、提出存在的问题，以及组织改革的LI标2、采集数据资料对组织机构进行诊断分析3、提出若干可行的改革方案可供选择4、明确方法步骤具体措施和工作重点5、检查、分析、评价组织变革效果和存在的问题6、及时掌握各种相关的信息，修正改革方案保证变革顺利进行，采取的相应措施1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划3、大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的年轻人企业组织结构内部不协调的表现1、各部门经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部分屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织结构本身失去了相互协调的机能可采取哪些组织结构整合的对策1、整合可以再原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
2、首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，再次基础上再作整合广义的人力资源规划有1、人员配置计划2、人员供给计划3、人员晋升计划4、人员培训开发计划5、员工薪酬激励计划6、员工职业生涯规划7、其他计划企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人的目标相一致制定企业人力资源规划的原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外部环境相适应的原则3、与战略□标相适应的原则4、保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划（狭义）的基本程序1、调查、收集、整理企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业、部门的实际情况确定其人员规划期限3、分析人力资源需求和供给的影响因素，对人力资源供求进行预测4、制定企业人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正如何保证人力资源规划的顺利实施1、规划应有适当的弹性2、给予执行人员一定的独立决策权3、考虑人员规划与其他经营计划的相关性企业需要编制的各类人员计划1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策人力资源预测的作用1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他各直线部门进行良好沟通的基础4、实施人力资源管理的重要依据5、有助于调动员工的积极性影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障企业人力资源供不应求的解决方法1、将符合条件，处于相对富余状态的人员调往空缺职位2、高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划3、短缺现象不严重，且本企业员工愿意延长工作时间，制定加班计划适当增加报酬4、提高企业资本技术有机结构，提高工人的劳动生产率5、制定聘用非全日制临时工计划6、制定聘用全日制临时工计划企业人力资源供大于求的解决方法1、辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并或关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强培训工作6、减少员工的工作时间，并降低工资7、采用多个员工分摊一个或者少数儿个人的工作，按完成量记发工资企业员工素质测评的实施步骤1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、制定测评方案4、测评前的动员5、选择测评时间和环境6、实施具体的测评操作程序7、综合分析测评结果企业员工招聘的实施步骤1、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、做出最终决策7、发放录用通知基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定平方标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、实施结构化面试及评分6、决策无领导小组讨论的优缺点优点1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高缺点6、题目的质量影响测评的质量7、对评价者和测评标准的要求较高8、应聘者表现易受同组其他成员影响9、被评价者的行为仍然有伪装的可能性培训规划的主要内容1、培训的LI的2、培训的目标3、培训的对象和内容4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间和地点7、培训的费用8、培训的方法9、培训的教师10、计划的实施如何保证培训讣划的顺利实施1、选好培训班的负责人及管理人2、做好相关部门的协调工作3、让受训者明确培训的LI的、要求、内容和程序4、确保培训的时间、参加的人数、资金的投入5、定期进行培训评估，改进培训丄作、保证教学质量的措施制定培训规划的基本步骤1、通过测评明确员工现有状态和理想状态的差距2、收集新岗位和现有岗位要求的数据3、明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难4、确定各项学习内容和议题的先后顺序5、描述培训目标，编制目标手册6、根据培训U标确定培训项H和内容7、根据培训项LI的内容选择培训的方式方法8、选择测评工具，明确评估的标准和指标9、对培训规划评析，发现其优缺点，进行改进我国常用教学的设计程疗；1、确定教学目的2、阐明教学目标3、分析教学对象的特征4、选择教学策略5、选择教学的方法及媒体6、实施具体的教学计划7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正课程内容选择的原则1、使学员掌握生产技术和技能2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合3、满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合4、确定课程内容、难度、时间的三要素的组合方式课程内容制作的注意事项1、教材的内容不能多而杂2、凡是培训教师讲授、表达的内容，教材不必重复3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课堂教材分开5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对培训教师的选配标准1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所设计的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具5、具有良好的交流沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望管理技能开发的基本模式1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敬感性训练9、跨文化管理训练接班人的教育培训方式1、在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会2、参加公司外部的各种研讨班3、到国内外高等学校的工商管理学院进修4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验5、将上述若干种培育方式综合起来的“三明治”式培育课程进行操作性实验，应达到的要求如下1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方法2、对测验中要表演的动作应进行规定3、对测验进行标准化管理4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似5、测验过程中，依次只能测一步6、让测验、任务过程与最终产品挂钩7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项8、应对教师和受训学员样本进行预测试行为观察法的实施步骤（培训评估）1、描述和解释培训项口计划开发的特定技能，也就是观察的对象2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类3、练习上一步所说的行为分类4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管培训评估报告的撰写要求1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性2、在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3、评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间，评估者要做中期评估报告6、要注意报告的文字表述与修饰影响绩效考评正确性、可黑性、有效性的问题1、分布误差2、晕轮误差3、个人偏见4、自我中心效应5、优先和近期效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响绩效考评结果出现宽厚误差的原因1、评价标准过低造成的2、主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价3、采用了主观性很强的考评标准和方法4、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5、护短心里6、对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励7、认为考评过于严格和精确，不利于激励员工8、尽量避免产生长久的，消极的影响9、对那些一贯优秀的业务骨干，予以保护绩效考评结果出现苛严误差的原因1、因为评定标准过高造成的2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职4、为有计划的减员提供有说服力的证据5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准绩效考评方法分为哪儿类？各绩效考评方法分别采用哪儿类校标？1、行为导向型考评方法，使用行为性校标2、结果导向型考评方法，使用结果性校标3、综合性的绩效考评方法，使用特征性校标、行为性校标、结果性校标绩效考评指标体系的设讣方法有哪些1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法问卷调查法的具体步骤1、采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料2、列出所有相关影响和制约工作绩效的要素，及具体的指标，并进行初步筛选3、用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，做出准确的界定4、确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围、及具体的实施步骤和方法5、设计调查问卷6、发放调查问卷7、回收调查问卷绩效考评指标体系的设计步骤1、对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件进行研究和分析，初步确定出绩效考评指标2、依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略LI标进行层层分解产生，而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与U标产生的3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，而后者是以财务指标为主4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序提取和设定关键绩效指标KPI的作用1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要3、队伍被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者完整的关键绩效指标和标准体系的基本特点1、能够集中体现团队与员工个人的工作产岀，即所创造的价值2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析提取关键绩效指标KPI的步骤1、利用客户关系图分析工作产出2、运用smart方法，提取和设定绩效考评的指标3、根据提取的关键指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准5、修改和完善关键绩效指标和标准关键绩效指标KPI的要点有哪些1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间企业设计构建关键绩效指标KPI标准体系的两条主线，三种方法主线：1、按组织结构层级进行纵向分解，采用日标-手段相结合的分析方法2、按企业主要业务流程进行横向分解，采用LI标-责任相结合的分析方法方法1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3、根据企业工作岗位分类建立KPI体系平衡计分卡的基本概念，四个衡量角度，解决两个关键问题1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度四个衡量角度：财务、客户、内部流程、学习与成长两个关键问题：有效的企业绩效评价，战略实施360度考评方法的优点1、360度考评具有全方位、多角度的特点2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系4、360度考评釆用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性5、360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创造性6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性7、促进员工个人发展360度考评方法的缺点1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的3、360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性实施360考评，应密切关注的问题1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止考评过程中岀现作弊，合谋等违规行为6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密8、不同的考评口的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同企业通过薪酬调查，具有哪儿方面的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系1、为保证内部公平公正的薪酬原则，需对岗位进行全面的评价，确定与之相对应的薪酬等级2、为保证外部公平公正的薪酬原则，需进行薪酬的市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证3、为保证对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建立科学的绩效管理体系，将薪酬与考评结果挂钩，最大程度的激励员工工作岗位横向分类的原则1、岗位分类的层次宜少不宜多，一般控制在两个层次以下2、直接生产人员的岗位分类根据企业劳动分工与协作的性质和特点来确定3、管理人员的岗位分类根据他们具体的职能来划分4、大类，小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜划分过细工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质和特征，将它们划分为若干类别2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重、任职要求等因素，将它们归入一定的档次级别3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范说明书4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况工作岗位横向分类的步骤1、将企业全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组3、将同一职组内的岗位再一次按工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系生产性岗位纵向分级的步骤1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项H分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类、事务类等管理纲纪之间对应的关系岗位薪点工资制的优点1、岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求2、工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜3、通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用4、在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就是要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神团队工资制度设计包括哪些要素1、基本工资平行团队的基本工资基于员工个人工作使用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资2、激励性工资平行团队成员支付激励性工资会使未入选平行团队的员工产生不公平感流程团队支付相同金额的激励性工资按照基本工资的相同比例来支付项□团队成员的激励性工资3、绩效认可奖励非货币性性奖励认可优良的工作业绩，货币性奖励认可优良的工作结果常用的工资结构制度及其优缺点1、绩效工资制优点：激励效果好缺点：使员工不重视长期发展，学习新知识新技能；不重视与人合作、交流2、岗位工资制优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心缺点：无法反映同一职务在技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别3、技能工资制优点：有利于激励员工提高技术和能力缺点：工资成本较高，忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度4、组合工资制优点：全面考虑了员工对企业的投入宽带式工资结构的作用1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构2、宽带式工资结构能引导员工自我提高3、宽带式工资结构有利于岗位变动4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、宽带式工资结构有利于工作绩效的促进制定薪酬计划的程序（步骤）1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬总体水平3、了解企业人力资源规划4、结合前三步骤，画出薪酬计划计算表5、计算薪酬总额/销售收入的比值，适当调整6、根据企业整体薪酬计划和薪酬分配制度规定，作出部门薪酬讣划7、如果汇总的各部门薪酬汁划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会批报企业年金的设计程序1、确定补充养老金的来源，完全企业承担或者企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金的支付额度，基础额和支付率4、确定养老金的支付形式5、确定实行补充养老保险的时间6、确定养老金基金管理办法被派遣的劳动者的管理注意要点1、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利2、在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇3、实际用工单位的内部劳动规则的实施，对被派遣劳动者与正式员工一律平等4、实际用工单位应该根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限5、被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同6、被派遣劳动者如果有严重违纪，严重失职，不能胜任工作等《劳动合同法》规定的相应情形的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同7、实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位工资集体协商的内容1、工资协议的期限2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式3、职工年度平均工资水平及其调整幅度4、奖金、津贴、补贴等分配办法5、工资支付办法。