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上市公司控股权争夺经典案例近年来，随着中国经济的快速发展，上市公司控股权争夺案例屡见不鲜。
这些案例不仅引起了广泛的关注，也成为了商界的经典案例之一。
本文将以某上市公司的控股权争夺案例为例，探讨其中的经典之处。
该上市公司是一家在中国市场上颇具影响力的大型企业，主要从事房地产开发和投资业务。
多年来，该公司一直由创始人家族掌控，但随着公司规模的不断扩大，控股权的争夺也变得日益激烈。
争夺控股权的主要角色是创始人家族的两个兄弟，分别代表了家族内部的两个派系。
老大是公司的董事长，拥有较大的股权，而老二则是公司的总裁，虽然股权较少，但在公司内部有着广泛的人脉和影响力。
争夺控股权的导火索是公司的一次重大决策。
老大主张将公司的重心转向海外市场，而老二则坚持继续在国内市场扩张。
两人在这个问题上产生了严重的分歧，最终导致了控股权的争夺。
争夺控股权的过程中，两兄弟都动用了各自的资源和人脉。
老大通过增加股权比例和与其他股东的合作，扩大了自己的影响力。
而老二则通过与高管团队的合作和与金融机构的合作，增加了自己的股权比例。
在争夺控股权的过程中，两兄弟之间的矛盾不断升级。
他们互相指责对方的决策错误，争夺股东的支持，甚至在公司内部展开了一场激烈的权力斗争。
整个公司陷入了一片混乱之中，股价也一度受到了影响。
最终，这场控股权争夺战以老大的胜利告终。
他通过与其他股东的合作，成功地稳住了自己的控股权，并继续领导公司。
而老二则被迫离开了公司，开始了自己的创业之路。
这个案例之所以成为经典，是因为它展现了上市公司控股权争夺的典型特点。
首先，控股权争夺往往涉及到家族内部的矛盾。
在这个案例中，两兄弟代表了家族内部的两个派系，他们之间的矛盾不仅是个人利益的冲突，也是家族利益的冲突。
其次，控股权争夺往往伴随着公司发展战略的分歧。
在这个案例中，两兄弟对公司的发展战略有着不同的看法，这导致了他们在控股权争夺中的对立。
这也反映了上市公司控股权争夺往往与公司的战略方向密切相关。
2010国美电器控制权之争事件分析一、国美电器控制权之争始末2010年国美电器创始人兼大股东黄光裕和现任董事局主席陈晓的控制权之争甚嚣尘上，引起了广泛关注。
国美电器是由黄光裕在1987年白手起家创办起来的家电连锁销售企业，1992年在香港上市，一直雄霸国内家电销售的头把交椅，黄光裕在国美也是说一不二。
然而，2008年11月，黄光裕以操纵股价罪被调查，随后，陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，为国美控制权之争埋下伏笔。
为应对债务危机，陈晓主导了美国贝恩资本进入国美接受了贝恩的苛刻条款，黄光裕在狱中对此投出反对票否决贝恩资本的三名代表进入董事局，陈晓却率董事会推翻股东大会结果，重新委任贝恩资本的三名董事加入国美电器董事局。
至此，陈晓完全控制董事局，黄陈二人的矛盾也公开并激化。
2010年8月4日黄光裕发表公开函，要求召开股东大会，罢免陈晓等公司执行董事职位。
次日，国美董事局在香港起诉黄光裕，并要求索赔，在媒体推动下国美的控制权之争迅速上升为全民关注的社会热点。
黄陈战略分歧、贝恩债转股、董事局的股份增发权、大股东为防止股权稀释而增持……国美之争，可谓一波三折，跌宕起伏月。
9月28日，国美股东大会表决，黄光裕的提案除取消董事局增发授权获得支持外，罢免陈晓职务等四项提案均被否决，但是由于国美商标和三百多家未上市门店由黄光裕持有，国美的未来仍然扑朔迷离。
12月17日刚刚举行的国美特别股东大会上，通过了委任两名由国美控股股东提名的董事和增加许可的董事最高人数从11人增加至13人的决议案，任命邹晓春为执行董事，黄燕虹为非执行董事。
至此，黄光裕终于在董事会内拥有了自己信任的两名代表，这次特别股东大会也似乎被贴上了“和解”的标签，但也有人指，国美控制权之争今后将转为董事会内斗。
国美控制权之争，必将成为中国管理学上的经典案例。
它不仅涉及忠诚与背叛的商业道德评价，更反映了资本文明的游戏规则，将企业经营战略的连续和协同、民营企业的公司化治理中对职业经理人的约束与控制、创业大股东的地位与利益保护等问题鲜明而生动地呈现在我们眼前。
案例一俏江南张兰股权之争案例分析报告【案例一：俏江南张兰股权之争案例分析报告】一、引言俏江南是中国知名的餐饮企业，由张兰创立于1997年。
然而，随着公司的发展壮大，张兰与其他股东之间的股权之争逐渐浮出水面。
本报告旨在对俏江南张兰股权之争案例进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及解决方案。
二、案件背景俏江南成立初期，张兰拥有绝对的控制权。
然而，随着公司规模的扩大，其他股东开始要求参与公司决策和管理。
此后，张兰与其他股东之间的矛盾逐渐加深，最终演变成一场股权之争。
三、案件分析1. 矛盾源起：张兰作为公司创始人，一直拥有绝对的控制权，这导致了其他股东对公司治理的不满。
他们认为张兰个人决策过于主观，缺乏透明度和公正性。
同时，公司业绩的下滑也加剧了矛盾的激化。
2. 股权结构：俏江南的股权结构复杂，涉及多个股东，其中包括张兰、风险投资基金和一些合作伙伴。
不同股东之间的利益分配和权力平衡成为导致矛盾的重要原因。
3. 法律纠纷：在股权之争过程中，张兰与其他股东之间的矛盾逐渐升级，最终导致了一系列法律纠纷。
各方通过法院诉讼、仲裁等方式来维护自己的权益，进一步加剧了矛盾。
4. 影响因素：股权之争对公司的经营和形象造成了负面影响。
公司的业绩下滑，员工士气低落，投资者信心受到打击，导致公司面临经营困难和信任危机。
四、解决方案1. 协商和谈判：作为股权之争的首要解决方式，各方应积极进行协商和谈判，寻求共赢的解决方案。
通过沟通和妥协，可以达成双方都能接受的股权分配和治理机制。
2. 引入第三方：为了保证公正和客观，可以引入独立的第三方机构或专业人士来调解矛盾。
第三方具有中立性和专业性，能够提供客观的意见和建议，有助于化解矛盾。
3. 重新规划公司治理结构：通过修订公司章程和相关规定，重新规划公司的治理结构。
确立透明、公正、有效的决策机制，明确各方的权责和利益分配，以降低矛盾的发生和升级。
4. 重塑公司形象：股权之争对公司形象造成了负面影响，因此，公司应通过积极的公关和品牌宣传来重塑形象。
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
VC潜规则：投资人谋求控股把创始人当小弟在创投关系中，像雷士照明创始人吴长江和投资人阎焱(微博)那样出现尖锐矛盾的，并不鲜见。
其中的是非曲直，只有当事人最清楚。
而站在创业者的角度，一些投资人的行为习惯可能让他们伤痕累累。
更有甚者，有的投资人在职业操守方面也可能出现问题。
有鉴于此，《创业家》杂志调查177位创始人，在本期封面推出“2012年度最受创业者尊敬的VC投资人”榜单。
在此基础上，我们还访问多位圈内人士，勾勒出“VC潜规则”。
谁是公司的主人?投资人谋求对被投公司的控股。
《创业家》调查显示，36.13%的创始人非常厌恶这种行为。
如果失去对公司的控制权，你会比马云(微博)更有办法吗?看到下面的数据，如果你是创始人，心里会怎么想?7天连锁酒店，中国第一家登陆纽交所的酒店企业。
IPO之后，创始人郑南雁持股13.4%，公司董事长何伯权(前乐百氏创始人、今日投资董事长)持股35.3%，华平资本迟淼持股22.8%，英联中国总经理林明安持股16.6%。
世纪佳缘，中国最大的网络约会平台之一。
在纳斯达克(微博)上市后，公司创始人兼CEO龚海燕持股20.27%，公司董事长钱永强(新东方联合创始人之一、天使投资人)持股23.13%。
淘米，中国最大的在线儿童娱乐公司。
在纽交所上市后公司创始人兼CEO 汪海兵持股12%，公司董事局主席曾李青(德迅投资有限公司董事长、腾讯5大联合创始人之一)持股18.7%，启明创投主管合伙人甘剑平持股17.3%。
科兴生物，中国第一家在美国上市的疫苗公司。
公司创始人尹卫东持股11.4%，赛富4期基金通过二级市场买入公司股票，持股达15%(截至2011年7月16日)，赛富高级副总裁李坚进入董事会。
几乎每位创始人让投资人变成公司大股东，都有些情非得已。
创业新手易被控股。
比如龚海燕，2005年复旦大学硕士毕业后，她决定全职经营世纪佳缘的时候还是一个小姑娘，那时她四处寻求融资，却屡屡碰壁。
“我这个人是农村出来的，很朴素，不擅长忽悠，看上去不是一个能成功的人。
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
经济法作业企业创始人和投资人控股权之争【相关资料】案例1:雷士照明风波近日，$士照明突然宣布创始人吴长7工辞去公司所有职务，与此同时赛富业洲创始合伙人阎篆接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着引狼入室”？背景：1998年，吴埒工出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立$ 士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为$士照明第一大股东，股份比例为30.73%,超过吴长7工29.33%的持股份额。
创始人分家引入风险资本：2005年，吴长7工和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长7工被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商倒戈”，要求吴长7工重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长7工这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时$士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长7工最重要也最头疼的事情。
吴长7工接受了毛区健丽以994万美元入股$士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
$ 士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富业洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长7工被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，$士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长7工与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长7工对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫今年5月25日，$士照明突然宣布，吴长7工因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
据吴长7工自己表示，当初辞职是受董事会逼迫，并非个人自由意志的体现。
这样的话语背后呈现出来的是创业者的无奈以及与资本博弈的稚嫩。
上市之后2年，吴长江突然被外资股东逼宫交出公司控制权，这让人有点为之惋惜。
资本的本性是追逐利益，资本方通过驱逐创始人来控制企业、经营企业或者出售企业，并以此获取更高的回报，只要这一切程序合法，便无可厚非。
在此次事件中，创业者与投资人在董事会的力量对比是2:4。
董事会一旦被投资人控制，就意味着企业的控制权落在了投资人手上。
作为公司创始人也无可奈何，只能被迫接受辞职。
在此之前，吴长7工对投资人试图夺权的想法有所察觉，曾经试图开始在二级市场持续增持股份，以图重新夺回控股权。
根据香港交易所披露的信息，吴长江通过两种杠杆的方式，用少量资金增持股票，但效果均不理想。
$士引进资本，反映出民企在对资金的渴求下，可能会忽略融资中所面临的风险，即可能使企业处于控制权旁落的风险。
吴长7工的反击：根据腾讯财经的调查，超过9成的网友支持吴长江，就像当初国美事件中网友一边倒支持公司创始人黄光裕。
作为这家公司的创始人，他为公司倾注了毕生心血，他很可能会再像2005年那样，凭借经销商的支持，反败为胜，再次夺回公司控制权。
据媒体报道，7月13日起，$士照明员工将举行全国罢工、经销商将开始停止下订单、供应商将停止向$士照明供货。
以上三方表示，如果吴长7工不回来重掌$士照明，员工、经销商和供应商将另创品牌，请吴长7工出山，供应商将全力支持，并将免费供货半年支持新品牌。
有员工、经销商和供应商的强力支持和反制，外资投资方也不得不认真考虑是否让步。
毕竟对于一个企业来说，生产经营顺利才是根本。
吴长7工被逐出公司后，股价大跌也可以看出投资者对他的重视和信任,这些都是他重回公司的重要资本。
退一步说，再造一个雷士也并非不可能。
相反，善于资本运作的阎篆并不一定擅长管理运营实体企业，为了赢得利润，公司生产恢复正常，请吴长7工重回公司也不是不可能，否则就会继续造成公司动荡，甚至将公司毁掉。
雷士纷争，究其根本是因为中国公司治理中情与法的混淆。
按照中国传统观念，风险投资人是被请进公司的，应该对创始人忠诚；但是按照法治的观念，投资人应该对董事会负责，而不是直接对创始人负责。
结语：做实业出身的吴长7工被“V敏父”阎篆取而代之，再次提醒广大民营企业家，在企业公众化的过程中，应该学会自我保护。
在引入战略投资者时，更应当慎重。
案例2:俏江南鼎晖反目2011年8月26日，俏7工南餐饮集团（以下简称俏7工南）董事长张兰在接受媒体采访时表示，引进投资方鼎晖是“俏7工南最大的失误，毫无意义”，“民营企业家交学费”。
她还表示，鼎晖什么也没给俏7工南带来，却用很少的钱稀释了“那么大股份”。
一时间，风险投资商和被投资企业的矛盾再次公开暴露在公众面前。
9月2日，接近俏7工南人士郑啸（化名）告诉记者，鼎晖投资俏江南后，张兰和鼎晖之间的确颇多争吵，但这一争吵像“情侣之间吵架一样”。
他认为双方的冲突本质在于--做实业的和做金融的思路不一样。
但实际情况是怎样的呢？公开资料显示,2008年，俏7工南在多家PE的竞争中选择鼎晖创投，后者注入约两亿元人民币的资金，占有前者10.526%的股份。
鼎晖创投投资俏7工南时付出了“天价”，投资协议中，有一项对赌条款：因为非鼎晖方的原因，造成俏7工南无法在2012年底上市，或者俏7工南的实际控制人变更，鼎晖7工南有权退出“俏7工南”。
退出的方式由俏7工南选--鼎晖将股权转让给张兰或张兰认同的第三方，或者“通过法定程序减少注册资本及以减少股东数”。
这即是俗称的“回购”。
据一位律所合伙人介绍，后者说白了就是，张兰要想鼎晖江南同意减少注册资本，就必须开出鼎晖7工南能接受的价格。
所以当俏7工南上市受挫后，鼎晖要求张兰高价回购股份。
事实上，2011年，俏江南一直在冲刺A股但上市未果，可能得转战香港上市，两个市场的平均行业市盈率是有差距的，那么，俏7工南的估值是否会下降？如果是，鼎晖这单投资的盈利也可能大幅下降，甚至可能亏损；对于张兰来说，听鼎晖创投建议，向高管低价出让了部分股权，却还是不能在境内上市，她觉得她自己也亏了。
在这样的情况下，双方都有不满，矛盾浮出水面。
“俏7工南想活退鼎晖，就必须付出让对方满意的回报，这不是一笔小数目。
’ 一位投资界人士介绍，“鼎晖投资俏7工南快3年了，要想让其退出，投资回报至少要在本金60咖上才能获同意。
”【论文题目1双赢才是创始人与投资人的目标雷士照明案例【论文摘要】1.简述雷士照明股权之争的经过，对公司带来的影响。
$士照明内订”在经历了公开对抗、隔空骂战、罢工、休市、民族情结、契约规则之后，复杂的博弈手段伴随着一幕幕惊险剧情不断上演，一时间，控辩双方立场明确，僵持不下。
2.从$士照明股权之争对企业的影响来引出双赢才是创始人与投资人的目标。
根据统计，在创始人与投资人的合作当中，要么双赢要么双输，这两个拴在一条绳上的利益集团除了通力合作别无选择。
投资人和创业者永远是平等的伙伴关系。
不是所有阶段的目标都是盈利，创业初期的目标是要去寻找一种适合的商业模式，一种可复制的商业模式。
”创业初期投资人对人和团队的要求很大，项目相对来说反而是弱化的。
知名投资人熊晓鸽认为,投资人与创业者的关系不能说是博弈，只能说是合作伙伴，认准人很重要。
对我们做投资来讲，只有你所投的对象成功，你才能成功。
”3.创始人和投资人应该怎么做，目标一致才能双赢，求同存异才是双赢之道，投资人不应成为创业者的敌人，要在充分评估企业现状和发展前景的情况下引入合适的外部投资者，双方的价值观以及未来发展方向是否相同是决定投资与否的前提。
如果投资人和企业家闹僵，甚至诉诸法律，输的则是双方，不存在真正的赢家。
由于双方处在不同的角色，视角和重点自然也有所不同。
投资人在创业者最需要的时候提供资金及经验、资源，创业者在盈利时给投资人分利。
这一切看上去很美好，如果创业者能按约定甚至超额完成任务、投资者安安心心不十预日常事务的话。
在任何行业，作为创始人的职业经理人与资方都会出现问题和分歧，为了解决这一矛盾，活晰的责权机制是必不可少的。
这就要求公司依据《公司法》重新架构股东与职业经理人的关系，即将股东定位于出资人、监督人，将职业经理人定位于受托人、经营人。
4.从这个案例中我们可以得到的启示，只有实现双赢才是创始人与投资人的目标，创始人与投资人是“恋人”而不是敌人。
【创新点】创始人和投资人的股权之争，冲突各方的实际收益都会受到影响。
$士照明内订持续至今已经导致$士照明股价的连续下跌，公司运转瘫痪和产品滞销。
俗话说：只有共同的利益，没有永远的敌人。
而投资人和创始人的关系不矛盾，更不是敌人。
他们是利益的共同体，他们有统一的理想和目标，只是在前进的路上少了有效的交流，多了隔阂；少了相互理解，多了彼此的不信任。
敢于承认错误，勇于担当，就没有解决不了的问题，过不去的坎，做不到的事！创始人和投资人应当寻求避免冲突的途径。
双赢，才是双方共同的目标。
