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海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化分三个层次：物质文化制度行为文化精神文化海尔精神敬业报国追求卓越海尔作风迅速反应马上行动案例：17小时将海尔经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。
在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。
不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。
在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。
冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。
海尔的形象用语形象用语：真诚到永远各类产品形象用语：海尔冰箱为您着想海尔空调永创新高海尔冷柜创造品位海尔洗衣机专为您设计海尔电脑为您创造海尔彩电风光无限海尔热水器安全为本海尔国旅诚信相聚海尔商用空调永领时代新潮海尔手机听世界打天下海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家海尔发展历程海尔发展战略创新的三个阶段海尔管理发展的三个阶段●TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段●OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段●SST(索酬、索赔、跳闸):国际化战略阶段发展主题：速度、创新、SBU海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。
从中国传统文化角度看海尔的企业文化一、海尔的企业文化体系海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
（一）海尔文化的构成根据“同心说”将海尔文化的构成分为三个层面：1．精神文化层企业精神文化是一种更深层次的文化现象在整个企业文化系统中，它处与核心地位。
在海尔文化里这一层也叫观念层。
它处在同心圆最里面那层，它的核心的东西是价值观。
海尔的精神文化层主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；第三，海尔目标。
[4]2．制度文化层企业制度文化包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度制度。
同心圆里一个半径稍微大一点的同心圆就是海尔文化的制度层，海尔制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等。
[4] 3．物质文化层企业物质文化是由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
半径最大的同心圆，就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。
[4]（二）海尔文化构成因素间的关系海尔文化的三个构成因素之间互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产品质量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。
有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产品质量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的精神层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是精神层的内容。
海尔文化变革之魂是什么使海尔从一个濒临破产的小厂变成了挑战世界500强的著名跨国企业？是什么让海尔人成为实现国际化战略的领跑者、国际化企业经验创造者？为什么海尔管理思想成为著名的美国哈佛商学院的研讨专题？为什么海尔模式成为著名的瑞士洛桑国际管理学院的经典案例？为什么海尔的变革之道，美国和欧洲人都在学，追求卓越的中国经理也在学？世界著名管理大师德鲁克说：“当前是代的竞争不是一场技术，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。
”我国著名的经济学家于光远说过这样一句话：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。
”在组织文化变革方面，海尔集团堪称典范。
海尔从一家亏损147万元的集体企业变成了一个年销售额超过400亿元的跨国经营的大企业。
16年来，海尔集团保持了80%的年平均增长速度，被美国《家电》杂志评为全球家电行业增长速度最快的企业。
到底靠什么使海尔取得了如此骄人的成绩？海尔成功之道到底在何之处？海尔集团董事长张瑞敏认为：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人心的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。
可以说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利润、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是捉住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。
也可以说，中国20年的辉煌，海尔15年的成就，主要不在有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。
”“观念变革”，多么令人振聋发聩的声音。
张瑞敏主张用文化的精神来影响和塑造海尔人的价值取向。
张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性极其重要，他善于在管理中运用这些深奥而精妙的哲理。
他非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，理论的生命就是为大家所掌握并化为行动的指南，这就需要深入浅出，张瑞敏就是在实践中执行着这一原则。
海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
下面，店铺为大家分享海尔集团企业文化，希望对大家有所帮助!海尔集团企业文化理念篇11、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。
每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、海尔企业文化概述海尔集团是中国领先的家电制造商和全球知名的品牌之一。
海尔始终将企业文化视为其核心竞争力之一，并将其融入到企业的发展战略和日常运营中。
海尔企业文化的核心理念是“创造用户价值”，以满足用户需求为导向，不断创新和提升产品品质，为用户提供更好的生活体验。
二、海尔企业文化的核心价值观1. 用户至上：海尔始终以用户需求为中心，不断改善产品和服务，提供更好的用户体验。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，不断寻求突破和变革，推动企业持续发展。
3. 团队合作：海尔强调团队合作和协作精神，鼓励员工互相支持和帮助，共同实现企业目标。
4. 诚信守法：海尔坚持诚信守法原则，遵守国家法律法规和商业道德，建立良好的企业形象。
三、海尔品牌文化的特点1. 强调品质：海尔品牌一直以来都以高品质而闻名，注重产品的设计、制造和服务的质量，为消费者提供可靠的产品和优质的售后服务。
2. 注重创新：海尔品牌致力于不断创新，推出具有领先技术和创新设计的产品，满足消费者对高科技和智能化产品的需求。
3. 关注环保：海尔品牌积极响应环保理念，致力于研发和推广节能、环保的产品，推动可持续发展。
4. 服务至上：海尔品牌重视用户体验，提供全方位的售前、售中和售后服务，为消费者提供便捷、周到的服务。
四、海尔企业文化和品牌文化的融合海尔企业文化和品牌文化相互融合，共同推动企业的发展和品牌的建设。
海尔企业文化的核心价值观与品牌文化的特点相契合，共同塑造了海尔的独特形象和品牌价值。
1. 用户导向：海尔企业文化中的用户至上理念与品牌文化中强调的关注用户体验和提供优质服务相一致。
海尔通过不断改进产品和服务，满足用户需求，赢得了消费者的信赖和口碑。
2. 创新驱动：海尔企业文化中的创新驱动理念与品牌文化中注重创新的特点相结合。
海尔不断投入研发和创新，推出具有领先技术和创新设计的产品，不断引领行业发展。
3. 团队合作：海尔企业文化中强调的团队合作和协作精神与品牌文化中注重团队合作的特点相呼应。
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、引言海尔集团是一家全球领先的家电制造商和服务提供商，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的家电产品。
海尔的企业文化和品牌文化是其成功的重要因素之一。
本文将详细介绍海尔的企业文化和品牌文化，包括其核心价值观、文化特点、品牌理念等。
二、海尔的企业文化1. 核心价值观海尔的核心价值观是“创造用户价值、实现员工梦想、成为社会责任担当者”。
这一价值观体现了海尔对用户、员工和社会的关注和承诺。
2. 文化特点（1）创新文化：海尔鼓励员工不断创新，提倡敢于尝试、勇于突破的精神，为企业带来持续的竞争优势。
（2）开放文化：海尔倡导开放的沟通和合作，鼓励员工分享想法和经验，构建一个积极向上、充满活力的工作环境。
（3）执行文化：海尔注重执行力，强调高效、高质的工作执行能力，追求卓越的业绩和结果。
3. 文化建设（1）培养员工创新能力：海尔通过组织创新培训、激励创新行为等方式，培养员工的创新能力和创业精神。
（2）建立开放的沟通机制：海尔建立了多种沟通渠道，包括内部社交平台、员工意见征集系统等，鼓励员工积极参与沟通和交流。
（3）营造执行力文化：海尔注重制定明确的目标和绩效考核体系，通过激励机制和培训计划，提高员工的执行力。
三、海尔的品牌文化1. 品牌理念海尔的品牌理念是“创新驱动，智慧引领”。
海尔致力于通过创新和智能技术，为消费者提供更智能、更便捷的家电产品和解决方案。
2. 品牌特点（1）科技引领：海尔将科技创新作为品牌发展的核心驱动力，不断引领行业的发展趋势。
（2）用户体验：海尔注重用户体验，通过用户研究和产品设计，提供符合消费者需求的产品和服务。
（3）品质保证：海尔严格控制产品质量，确保产品的可靠性和耐用性，树立了良好的品牌形象。
3. 品牌建设（1）创新产品开发：海尔投入大量资源用于产品研发，不断推出具有创新技术和功能的产品，满足消费者的需求。
（2）品牌营销策略：海尔通过广告宣传、赞助活动等方式，提升品牌知名度和美誉度，树立品牌形象。
海尔文化一、海尔企业文化的内涵海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。
二、海尔精神与海尔作风海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动三、海尔理念1、生存理念永远战战兢兢永远如履薄冰2、用人理念人人是人才赛马不相马你能翻多大跟头，给你搭多大舞台3、质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的高标准精细活零缺陷4、品牌理念国门之内无名牌如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船品牌是帆企业是人文化是魂5、营销理念先卖信誉后卖产品6、市场竞争理念打价值战不打价格战7、竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
8、市场理念创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
9、出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
10、资本运营理念东方亮了再亮西方11、海尔技术改造理念先有市场再建工厂12、技术创新理念创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
13、职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准四、海尔对市场的三条原则1、紧盯市场创美誉2、绝不对市场说“不”3、抱怨就是投诉五、海尔的创新观念1、资源论不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
海尔文化的动力创新创新是海尔企业文化的灵魂。
海尔的创新文化包括观念创新、机制创新、管理创新、市场创新和技术创新。
美国企业界有一句常被引用的话：“你想搞垮一个大企业很容易，只要往那里派一个有四十年管理经验的总管就行了。
”创新的意义是不言而喻的。
海尔之所以有今天的成就与海尔的创新是分不开的，下面我们对海尔的创新模式进行几个专题的讲解。
一、市场创新2003年2月19日，在日本横滨市大陆酒店举行的“2003生产革新综合大会”，因第一次有一位中国企业家——海尔首席执行官张瑞敏的受邀而引起了与会的日本产业大亨们的关注。
当张首席讲到海尔奔风笔形手机的激光功能时，这些一向以技术先进而著称的企业领袖无不对这款在全球独一无二的笔形手机赞叹不已：“这款手机是对海尔粗昂新理念的最好诠释。
”张瑞敏价值观的核心，或者说海尔企业文化的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。
与之相比，众多的中国企业和企业家至今仍然没有自己的灵魂。
当今世界，一切经济价值与战略实力均来源于创新、创业、创造，这是21世纪中国人最关心的主题。
近几年，张瑞敏注意到农村的冰箱需求量上升得非常快，但他并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去，因为海尔通过研发发现了两个重要因素，一个是农村的消费水平比较低，现在的冰箱价格农民难以接受;另一个是农村的电压波动大，现有的冰箱要求上下不能超过5%。
海尔专门测试了农村的冰箱用电环境，电压最低时只有160伏。
冰箱最怕的不是高压，而是低压，低压时间长了，压缩机就会烧坏。
所以，海尔在开发农村冰箱时，瞄准农民的需求进行精确的定位。
首先大幅度削减现有冰箱的功能。
很多功能取消后，价格下降了。
同时，把压缩机重新改造，使之适应低压启动。
这种重新改装的冰箱在农村销得很好，市场份额上升迅速。
不单单是农村家电，城市家电海尔也根据中国大多数的消费者的需求制造冰箱，推出的许多产品大受消费者的欢迎。
张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场，多品种策略所致。
海尔文化变革之魂
是什么使海尔从一个濒临破产的小厂变成了挑战世界500强的著名跨国企业？是什么让海尔人成为实现国际化战略的领跑者、国际化企业经验创造者？为什么海尔管理思想成为著名的美国哈佛商学院的研讨专题？为什么海尔模式成为著名的瑞士洛桑国际管理学院的经典案例？为什么海尔的变革之道，美国和欧洲人都在学，追求卓越的中国经理也在学？
世界著名管理大师德鲁克说：“当前是代的竞争不是一场技术，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。
”我国著名的经济学家于光远说过这样一句话：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。
”
在组织文化变革方面，海尔集团堪称典范。
海尔从一家亏损147万元的集体企业变成了一个年销售额超过400亿元的跨国经营的大企业。
16年来，海尔集团保持了80%的年平均增长速度，被美国《家电》杂志评为全球家电行业增长速度最快的企业。
到底靠什么使海尔取得了如此骄人的成绩？海尔成功之道到底在何之处？
海尔集团董事长张瑞敏认为：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人心的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。
可以说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利润、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是捉住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。
也可以说，中国20年的辉煌，海尔15年的成就，主要不在有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。
”“观念变革”，多么令人振聋发聩的声音。
张瑞敏主张用文化的精神来影响和塑造海尔人的价值取向。
张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性极其重要，他善于在管理中运用这些深奥而精妙的哲理。
他非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，理论的生命就是为大家所掌握并化为行动的指南，这就需要深入浅出，张瑞敏就是在实践中执行着这一原则。
在海尔的成长中始终贯彻着的就是变革的理论，海尔一直处于持续变革的状态，包括思想变革、技术变革、业务流程变革。
在企业管理中，张瑞敏深深感到，现在企业存在最大的弊病是：从各级领导一直到下边，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少？生产有多少？没有谁注重企业的文化，而且许多组织也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。
张瑞敏认为，企业的竞争，说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在竞争中立于不败之地。
当美国一家报社记者采访张瑞敏时，问他在企业中应该是什么角色？张瑞敏回答说：第一是设计师，在企业的发展过程中是组织结构适应于企业的发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
从这里可以看出张瑞敏既看重组织结构变革，同时又高度重视文化建设和变革。
“吃休克鱼”的无形胜有形观念
张瑞敏常用老子在《道德经》中的一句话来感叹无形文化的神奇:“天下万物生于有，有生于无。
”用海尔文化激活“休克鱼”，采用文化兼并成为海尔经营的一个经典佳作。
1955年7月海尔兼并了原青岛红星电器厂，然而海尔并没有输入一分资金，而是采用了“文化先行”战略，依靠海尔文化这一无形资产去盘活红星的存量资产使红星电器厂在三个月内扭转了亏损局面，并从第四个月开始盈利。
海尔人利用海尔文化激活“休克鱼”（指硬件好但管理观念差的企业），从而快速扩大企业规模，增强企业竞争力，成了海尔竞争的一大法宝。
张瑞敏分析了红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效结合的灵魂。
而海尔经过十多年发展，最大的成就就是建设了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化-----海尔文化。
只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。
张瑞敏认为“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速的扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金投入，否则不如建立一个新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，可以形象的总结为吃‘休克鱼’的方法。
”利用无形资产去盘活有形资产，这正是海尔文化所具有的非凡的变革动力，海尔文化所具有的巨大规范力、行动力和竞争力。
海尔文化由于有了这些特质就能把“休克鱼”激活。
由此可见海尔的文化变革和它的战略变革是相辅相成，相互促进的。
海尔的文化保证了战略的实施，海尔的战略扩张又以文化为基础和支撑。
以人为本的观念
张瑞敏认为：“从某种意义上说，企业就是人。
因此，企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。
”海尔把员工一直当做“大写的人”，海尔强调对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的铁心。
企业领导要在关心人、激励人、满足人的需要上下功夫，海尔就是通过研究和满足人的需要来促进员工和企业一道发展，创造一种以人为本的文化。
张瑞敏常常提到人的四大特性：具有个体差异性、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。
海尔就是通过研究和满足员工这些正当而合理的需要来激发员工的工作积极性。
员工为企业拼命，企业就得主动考虑员工的需要，甚至个人的特殊需要。
这是海尔文化的一大特色。
海尔以人为本，认识创新的源泉。
在海尔，文化是为人服务的，主要致力于解决三个问题：
一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感；
二是给人施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；
三是给人以成就感，哪怕员工有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。
如“云燕镜子”、“晓玲扳手”等小发明都是以发明者的名字命名的，尊重每个
人的价值。
以人为本，干部要率先垂范。
张瑞敏给中从干部推心置腹的交流“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个原则。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理人员虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。
”海尔人认为企业发展关键在于人；人的问题，关键在于管理人员管理人员的问题关键在于要动真格。
管理人员就是那“关键的少数”。
“赛马不相马”的观念
海尔文化充分体现在它的用人机制上。
海尔的用人机制包括两个方面：一是用竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出人人是人才，要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；而是用合作机制确保海尔文化的一致性。
海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”,张瑞敏谈到这个理念深入人心的过程：“一还是说‘人人是人才’，员工反映平淡，他们可能都在想，我又没有受过高度教育，当个小工人算什么人才？这时我们把一位员工发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。
很快，工人中就兴起了技术革新之风。
海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了重要的作用。
”海尔就是通过“赛马”机制，创造了一个公正、公平、公开的用人环境，吸引了人才和留住了人才，这个机制把职工的前途命运不是放在领导人的手里，而是让员工自己掌握自己的命运，通过挑战机遇和超越自我去赢得事业的成功，从而激活了员工的激情和由此爆发的创造力，员工的活性化比企业什么资产都宝贵，人永远是第一位的。
一个有生命力的企业文化需要自己特有的故事作为载体，它才能鲜活而富有生机，才能深入人心，海尔就是一个善于讲企业文化故事的高手。
我们很多企业也讲企业文化，但是那些激动人心的口号只是写在职工工作手册里、写在高高的墙壁上、挂在领导的嘴巴上，但没有深入组织的肌体中，没有变成有血有肉的形象和精神深入到职工的心坎上。
海尔在这方面给我们树立了榜样。
张瑞敏认为：“在中国的环境中，关键是要给每个人创造一个发挥个人能力的舞台，这样，就永远能在市场上比对手快一步”。
“真诚到永远”的观念
当今企业要想在市场竞争中取胜，不仅要有良好的产量品质，而且更重要的是服务质量。
海尔树立的顾客理念是“真诚到永远”，只有企业对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。
海尔提出了“三零”服务目标：产品零缺陷，实用零抱怨，服务零烦恼。
海尔在服务中，认真执行“一、二、三、四服务模式”即：
一个结果：顾客满意。
二个理念：带走用户的烦恼----烦恼到零，留下海尔真诚----真诚到永远。
三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。
四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。
海尔总裁杨绵绵认为，我们投入的是用户的需求，也就是用户的不满意、抱怨、
希望，综合成用户的需求，产出的是问题的解决，即用户的满意。
