下载文档原格式
浅谈城市小盘与郊区大盘销售策略的不同摘要：不同的楼盘有不同的销售策略，本文探讨城市小盘与郊区大盘销售策略的不同点，期望对销售人员有所启发。
关键词：城市小盘郊区大盘策略一、基本概念这里界定的城市小盘，是指10-50亩的主城区三无地块。
超过50亩的，在目前的房地产环境下，可以列入城市中大盘。
三无地块，是指规模小于50亩的，无城市自然资源、无良好居住环境、无高端化可能的地块。
  郊区大盘通常是指在郊区开发的大规模居住区，通过对大片土地的整体规划、统一开发、分期建造达到大社区、大配套、大市政、大交通等新城镇式的造城规划。
二、城市小盘与郊区大盘的特点分析：城市小盘的特点：1、唯一优点：城市地段，所具有的便利性。
2、缺点：属于城市小规模三无地块，存在明显硬伤，开发楼盘不具有居住的舒适性，且因为在主城区内，地价不菲。
所以，这种楼盘的优点是唯一的，而缺点是大量的。
1）不论土地有多少硬伤，地价都会偏高。
2）土地具有致命硬伤：被城市风貌欠佳区包围，或者临干道或高架桥、或者被周围狭窄的交通空间所包围。
3）不存在高舒适的数据指标：城市小盘的容积率偏高，基本不存在小盘做低人口密度高舒适度产品的可能。
4）不存在做出围合半围合的产品可能：土地规模已经决定了该项目的命运，所以，城市小盘的开发命题，只有一个：如何将存在较大硬伤的产品，以不低的价格卖出去。
郊区大盘的特点：1）郊区盘主要是环境及大盘优势；2）配套设施完善，郊区大盘的销售主体是住宅产品,往往综合配套酒店、商业、教育、医疗等大型公共服务设施。
3）区域认知度低、区域配套不成熟、开发周期长、人口导入量大、资金需求量大。
三、城市小盘与郊区大盘销售策略某君A先生早期负责城市内一个小型住宅项目营销，近４００套单位不用一年时间便全部售罄，因此备受老板看重。
后来该先生接手一个具相当规模的郊区楼盘的营销工作，几个月下来却颇为失意，近旁的其它楼盘销售都很不错，而该先生负责的项目销售却毫无起色，为此该先生极为烦恼。
让郊区大盘活起来——郊区大盘运作策略及其开发的八大规律导语：客户到郊区去，到那里去买什么？买点是什么？楼盘营造的卖点是什么？买点和卖点如果不统一的话，郊区大盘的产品是无法销售的。
郊区大盘要如何从客户的买点研究楼盘的卖点？编辑/洪若麒大盘开发，首期一定要预留价值和投资的空间、可见的价值附送。
同时，大盘需要营造自己的客户圈层，以建设一个阶层的思路来吸引客户归属。
一、营销——郊区大盘运作策略的最核心部分1．以客户的需求为导向的产品策略郊区大盘产品策略的两大关键点：关键点1：以客户的需求为导向产品战略所有的大盘，尤其是远郊大盘，因为项目的体量越做越大，地理位置越来越远，原来距离城市可能是20公里，现在则远至50公里，所以远郊大盘相对应的客户需求也更加脆弱。
项目的配套有一个不完善，客户就有可能购买。
所以产品一定要以客户需求为导向。
关键点2：以营销诉求为核心的产品策略郊区大盘要先做什么产品，发须要从营销角度来编排，这是在项目最初运作的时候就要确定的。
2．营销是郊区大盘运作策略最核心部分运作一个郊区大盘需要庞大的资金，而且现金流必须非常健康，所以营销层面上，产品的定位，产品的覆盖面，价格总额必须有一个非常大的量。
首先必须保证前期投入的资金加上销售的资金，能够保证项目的健康发展，要不然项目不管是怎么做，他的路都会越走越窄，会出问题，所以营销是产品策略上最核心的部分。
（1）郊区大盘必须解决每一个客户的问题郊区大盘尤其是远郊大盘不能只有某一个卖点，他必须具备优秀的综合素质。
综合素质不仅是指居住的环境配套、交通，而且各色各样的业主在各个时段的娱乐、购物等需求，都能一站式在大盘社区得到解决，所以它需要的是一个综合素质。
（2）建立强势的营销队伍很多开发商忽视这一点。
郊区大盘的销售必须要有优秀的营销团队。
优秀的营销团队将会主导以后楼盘的运作轨迹和方向，销售的时候该出什么牌，营销什么亮点，团队都可以恰当的筹划同时可以指导销售人员什么时候设计最吸引客户的亮点。
房地产企业跨区域发展的四个阶段2012年3月28日10:43:19来源:转载阅读数：244细观房地产企业在发展过程中，组织管控要适应公司业务的发展，通常从业务发展特点来看可以将其分析四类：同城单项目公司;同城多项目公司;区域化异地多项目公司;全国性的异地多项目公司。
从企业跨区域发展的过程也可以看出以上是企业在发展扩张中的随着企业规模及实力不断增长的过程，管理的难度不断加大。
而且在整个发展过程中各自路径各不相同，有的企业在跨区域发展中走集中省域化战略，以点带面，管理半径相对较小;而大部分的企业在跨区域发展过程中往往一开始就进行跳跃式的跨区域布局，而且同时进入的区域数量较多，在整个管理团队及专业人员配置上捉襟见肘，可谓先天不足;当然无论是哪种路径发展，最终成熟的全国性企业必将走向分区管理的三级管理体系，建立相对健全管理机制。
然而，我们看到大部的房地产集团在经历的近年的发展之后，依然面临“在路上”的困境，有效解决由于项目增加、资源不足基础上的集团化管理问题可谓迫在眉睫。
当前跨区域房企集团管控现状从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看，大部分在管控过程中走向两大极端，一是过份放权而导致的“总部空心化”;二是由于过分集权而形成的“区域性僵化”;其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。
前者是由于公司资源及人才基础不足，业务扩张过快而形成;有专业能力、管理经验的高手全部委任为一方大员，而总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”;后者则由于企业管理模式的惯性，总部、尤其是老板管理上习惯上的特点，使得子公司成为被动的执行者，“等、要、靠”是工作的原则，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，曾在一些企业中出现过“千里奔波为一砖”的现象，为了确定项目外立面的某一种面砖，区域公司老总携砖三赴总部，等待老板决策后方敢执行，大大影响了项目运作的效率，一旦总部专业能力不足、效率较低将直接导致各区域公司进度受到严重影响，甚至出现区域公司与总部对立的局面。
郊区陌生区“拓荒式”区域开发模式与策略周建成郊区大盘开发因其驱动因素的不同而分成主题地产开发模式、新市镇开发模式和产业驱动开发模式等。
一般来说，郊区大盘项目不会是单因素驱动，其驱动因素会随着其开发进程而不断进行演变。
图1 郊区大盘开发模式一、主题地产开发模式在郊区陌生区大盘开发中，由于项目的交通距离以及消费者对项目区域的心理距离的影响，消费者对项目关注不足，项目对消费者无法形成冲击，项目需要有影响力、有冲击力的元素形成对消费者的吸引力，社区主题承载了房地产开发中对消费者形成有效吸引的作用。
1、主题地产核心驱动养老、体育、教育、文化艺术等各种主题是郊区陌生区大盘开发的重要驱动方式。
通过主题吸引消费者的关注，通过完善的社区配套和良好的社区环境消除消费者的心理抗性。
养老地产、体育地产、教育地产、文化艺术地产等主题地产作为众多郊区陌生区大盘开发的重要模式，其功能布局因主题的不同而有所差异。
图2 体育地产——南国奥林匹克花园作为撬动郊区陌生区大盘开发模式之一的主题地产，主题鲜明是其开发的核心支撑力。
鲜明的主题首先要对客户群体进行精准定位。
通过对地块所在区域的消费导向进行研判与分析，锁定目标客户群，提炼出符合消费者需求的主题概念，从而确立项目整体定位。
其次要结合项目所具备的独特资源，打造不可复制的核心主题，并通过全方位的主题宣传与主题硬件设施的先行建设，使主题成为项目开发运营的特色标签。
2、主题地产盈利模式图3 主题地产盈利模式以主题配套为核心驱动方式的主题地产项目的重要特点是主题配套建设运营与房地产物业开发运营高度结合、紧密联系，在功能上两者互为配套，在价值上互相促进与提升，形成凹凸效应。
收入主要来源于两方面：一是来源于主题配套产业链运营，主要包括主题赛事举办、主题系列配套运营、主题培训活动、相关主题衍生等收入，其提升了房地产项目的附加值、增强了自身的品牌价值；另外来源于房地产项目经营，包括住宅项目销售收入，高档酒店、商务会议中心以及其他娱乐配套的经营收入，其通过房地产销售能够快速回笼资金，降低项目风险，实现项目盈利。
房地产企业跨区域发展的四个阶段2012年3月28日10：43:19来源:转载阅读数:244细观房地产企业在发展过程中，组织管控要适应公司业务的发展,通常从业务发展特点来看可以将其分析四类：同城单项目公司；同城多项目公司；区域化异地多项目公司;全国性的异地多项目公司.从企业跨区域发展的过程也可以看出以上是企业在发展扩张中的随着企业规模及实力不断增长的过程，管理的难度不断加大。
而且在整个发展过程中各自路径各不相同，有的企业在跨区域发展中走集中省域化战略，以点带面，管理半径相对较小;而大部分的企业在跨区域发展过程中往往一开始就进行跳跃式的跨区域布局，而且同时进入的区域数量较多,在整个管理团队及专业人员配置上捉襟见肘，可谓先天不足；当然无论是哪种路径发展，最终成熟的全国性企业必将走向分区管理的三级管理体系，建立相对健全管理机制。
然而，我们看到大部的房地产集团在经历的近年的发展之后，依然面临“在路上”的困境,有效解决由于项目增加、资源不足基础上的集团化管理问题可谓迫在眉睫.当前跨区域房企集团管控现状从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看,大部分在管控过程中走向两大极端，一是过份放权而导致的“总部空心化”;二是由于过分集权而形成的“区域性僵化”;其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。
前者是由于公司资源及人才基础不足，业务扩张过快而形成;有专业能力、管理经验的高手全部委任为一方大员，而总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”；后者则由于企业管理模式的惯性,总部、尤其是老板管理上习惯上的特点，使得子公司成为被动的执行者，“等、要、靠”是工作的原则，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，曾在一些企业中出现过“千里奔波为一砖”的现象,为了确定项目外立面的某一种面砖，区域公司老总携砖三赴总部，等待老板决策后方敢执行，大大影响了项目运作的效率，一旦总部专业能力不足、效率较低将直接导致各区域公司进度受到严重影响,甚至出现区域公司与总部对立的局面。
