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工作有惰性及整改措施工作中的惰性及整改措施惰性是指对工作产生消极态度、缺乏主动性、懒散及拖延等行为。
惰性工作态度严重影响个人的工作效率和团队的整体工作成效，同时也会给企业带来损失。
为了解决惰性问题，需要采取相应的整改措施。
一、了解惰性产生的原因了解惰性产生的原因是解决问题的第一步。
惰性一般可以从以下几个方面考虑：1. 不满意现有的工作环境和工作条件：工作环境的不舒适和工作条件的不合理会导致员工产生不愿意工作的情绪。
2. 缺乏工作动力和目标：没有明确的工作动力和目标，会导致员工对工作失去兴趣和动力。
3. 缺乏认可和激励：缺乏上级的认可和激励会使员工对工作失去积极性。
4. 缺乏自我管理和自我激励的能力：如果员工缺乏自我管理和自我激励的能力，就容易陷入惰性。
二、整改措施1.改善工作环境和工作条件：企业应关注员工的工作环境和工作条件，为员工提供舒适的办公环境和良好的工作条件，使员工能够更好地投入到工作中。
2.设定明确的工作动力和目标：企业应设定明确的工作动力和目标，让员工明确自己的工作任务，并给予适当的奖励和激励，以提高员工的工作积极性。
3.加强员工的培训和技能提升：企业应关注员工的培训和技能提升，加强员工的专业知识和技能的培养，提高员工的工作能力和自信心。
4.建立有效的绩效管理制度：建立完善的绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估和考核，根据员工的绩效给予相应的激励和奖励，以激发员工的工作动力和积极性。
5.加强员工的沟通和反馈：企业应加强员工的沟通和反馈，对员工的工作进行定期的评估和反馈，及时发现和解决问题，提高员工的工作效率和满意度。
6.培养员工的自我管理和自我激励能力：企业应关注员工的自我管理和自我激励能力的培养，帮助员工建立良好的工作习惯和自我激励机制，提高员工的工作自觉性和主动性。
总之，惰性是工作中常见的问题，但解决惰性问题并不是一蹴而就的，需要思考原因，并采取相应的整改措施。
只有不断改善工作环境和工作条件，设定明确的工作动力和目标，加强员工的培训和技能提升，建立有效的绩效管理制度，加强员工的沟通和反馈，并培养员工的自我管理和自我激励能力，才能有效解决员工的惰性问题，提高工作效率和成果。
谈谈入司后对公司的整体印象?(从规章制度、企业文化等方面展开)篇一：我对公司企业文化和管理制度的认识和理解我对公司企业文化和管理制度的认识和理解在一个成熟的企业里流淌着一条河，这条河就是企业文化，每个员工就是水滴，每个团队就汇流成小溪，每个部门就汇聚成了小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流，新进企业的人，便会被这条浩浩荡荡的河水同化，而成为河流的一分子，这就是企业文化的魅力，下面我来谈谈我对企业文化的理解和看法，当然是大厦面前抛砖，不对之处敬请各位批评指正。
企业文化是一种氛围，企业文化的真谛是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，我认为就是以人为本的思想，如何来体现平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱呢？靠制度来保障的同时我觉得氛围也很重要，相同的事,相同的观点，氛围不同，文化就不同，效果也不同，，企业文化它就在企业的每一位员工身上，通过每一位员工的点点滴滴的细节表现出来的全体员工共有的素养。
制度支持很重要，当企业文化和企业制度不能相互支撑的时候，企业文化只能变成无力的口号，在这个企业里如何保证相互之间的平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，确实是一件知易行难的事情，企业文化的口号可以印成标语上墙，制作成册子发到大家的手里，但能不能让大家领会在心里并有作用就很难说了，在企业文化建设过程中，真正地把文中字眼定义搞清了，大家对它的解释明确了，而且把它固化了，变成制度可以执行了，我个人认为这样才算是真正的企业文化。
建立清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系是企业文化建设的基本物质基础，而合理、规范的制度化管理是企业文化建设的基本行为保障，是以人为本，内涵是以尊重公司员工为前提，努力服务顾客。
作为企业文化建设，只有理念引导是远远不够的，需要在向各级员工中不断强化人本管理理念的同时，用合理、规范的制度将以人为本的文化理念清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中，柔性的理念需要刚性的制度做保障，这样才能明确告诉员工应该怎么做，制度本身的作用是制约，它可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线，经过常抓不懈，才能形成良好的行为惯性。
国有企业存在的问题及对策国有企业是指由国家所有、管理、运营的企业。
作为国家的重要经济支柱，国有企业在经济发展中起到了重要的作用。
然而，国有企业在实际运营中也存在一些问题。
本文将围绕国有企业存在的问题展开讨论，并提出相应的对策，以期为国有企业的可持续发展提供一些建议。
一、国有企业存在的问题1. 体制僵化问题国有企业由于其机构体制的特殊性，往往面临决策反应滞后、市场敏感度低等问题，导致管理效率不高。
决策环节繁琐、流程复杂，限制了企业自主权的行使。
2. 利益损失问题由于国有企业的所有权归属于国家，一些企业管理者和员工在权力运作中可能存在追求个人私利的行为。
这种行为会导致企业利益受损，加重了企业的负担。
3. 资源配置不合理问题国有企业在资源配置过程中，由于行政资源的倾斜，导致资源配置不合理，降低了资源的效用。
这也使得国有企业的竞争力相对较弱，难以适应市场需求的变化。
4. 创新能力不足问题国有企业由于其体制约束和机构惰性，往往缺乏创新精神和进取心。
在技术创新、管理创新以及产品创新等方面，国有企业相比私营企业存在明显的差距。
二、对策及建议1. 改革体制，提高管理效能在国有企业改革过程中，应注重解决体制问题，推行简化决策流程、优化组织结构、提高管理效率。
加强内部管理，培养企业员工的市场意识和创新精神，提高整体管理水平。
2. 完善激励机制，实现利益最大化国有企业应建立健全激励机制，充分调动管理者和员工的积极性和创造力。
通过合理的薪酬制度和晋升机制，激励优秀人才留在企业，并且为他们提供更多的发展机会。
3. 加强完善监管，防范利益损失加强对国有企业的监管力度，建立健全的内部审计机制和监督机构，严厉打击腐败行为和违纪违法行为，确保企业利益最大化。
同时，加强舆论监督，提高透明度，减少腐败和权力寻租的空间。
4. 推进市场化改革，优化资源配置国有企业应该更加注重市场需求变化，加强与市场的对接，灵活调整生产布局和产品结构，提高资源配置的效率和合理性。
企业组织惰性管理制度一、导言企业作为一个机构，需要不断地适应市场中的变化和挑战。
在这个竞争激烈的时代，企业要想生存并实现长期发展，就需要不断地提高管理效率和员工的工作积极性。
而管理制度作为企业管理的重要组成部分，对企业的运作和发展起着决定性的作用。
惰性管理是许多企业面临的一个普遍问题。
当企业管理者陷入惰性状态时，整个组织的发展速度会受到影响，员工工作积极性也会下降。
因此，建立一套完善的惰性管理制度对企业来说至关重要。
二、惰性管理的挑战1. 员工工作积极性下降惰性管理会导致员工的工作积极性下降，他们可能会出现浪费时间、敷衍了事、缺乏责任心等现象。
这将直接影响企业的生产效率和竞争力。
2. 管理者缺乏创新性和领导能力惰性管理会导致企业管理者缺乏活力和创新性，他们可能会陷入固步自封的思维定势中，无法及时应对市场变化和挑战。
3. 组织难以适应外部环境的变化在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断调整自身的管理模式和策略来适应外部环境的变化。
惰性管理会导致企业难以及时做出调整，错失市场机会。
三、建立惰性管理制度的必要性1. 提高员工工作积极性建立惰性管理制度可以有效激发员工的工作积极性，营造一种积极向上的企业文化，促进员工的自主创新和高效工作。
2. 提升企业管理水平建立惰性管理制度可以帮助企业管理者提升管理水平，保持思维的敏锐性和创新性，及时应对市场变化和挑战。
3. 提高企业竞争力通过建立惰性管理制度，企业可以及时调整组织结构和管理策略，适应市场变化，并保持自身的竞争力。
四、建立惰性管理制度的方法1. 建立激励机制通过建立激励机制，如奖金、晋升机会等，激励员工积极工作。
同时，建立绩效评估制度，对员工的工作表现进行评估，及时发现和解决惰性管理问题。
2. 培训提升管理者水平加强管理者的培训和提升，提高他们的管理能力和创新意识，帮助他们更好地应对市场变化，激励组织持续发展。
3. 加强组织沟通建立一套完善的组织沟通机制，促进企业内部信息的畅通和员工间的沟通交流，减少管理信息的滞后性，提高组织的应变能力。
管理制度废立不够及时一、管理制度废立不够及时的原因管理制度废立不够及时的原因主要包括以下几点：1. 企业惰性及固步自封很多企业在遇到旧管理制度不再适用的情况时，出于惰性或者固步自封的心态，不愿意进行更新与变革。
他们可能觉得旧管理制度已经行之多年，很多人熟悉并习惯了这些制度，而新的管理制度将需要大量的时间和精力来落实和执行，所以很多企业出于节省成本和人力的考虑，不愿意废立和更新管理制度。
2. 领导者缺乏更新意识很多企业领导者在面对旧管理制度不适用的问题时，缺乏更新意识，认为现有管理制度没有大的问题，并不需要变革和更新。
这种思维方式导致了管理制度废立不够及时的问题。
3. 行业竞争压力在激烈的市场竞争中，很多企业为了应对市场的压力和竞争，忽视了管理制度的更新与废立，过分强调速度和效率，而忽视了管理制度的变革。
4. 管理层和员工的理念和观念滞后在一些企业中，管理层和员工的理念和观念滞后，大家对于新管理制度抱有抵触和排斥的态度，这将导致管理制度废立不够及时。
5. 法律法规和政策的限制在一些情况下，法律法规和政策的限制也使得企业难以进行管理制度废立和更新。
二、管理制度废立不够及时的影响管理制度废立不够及时将会对企业产生一系列的负面影响：1. 影响企业的发展和竞争力不及时废立旧的管理制度，将会限制企业的发展和竞争力。
因为不适用的管理制度将会限制企业的效率和创新能力，从而影响企业的竞争力和市场地位。
2. 影响员工工作积极性和创造力旧的管理制度可能会限制员工的工作积极性和创造力，对员工的自主性和创新能力产生限制，从而影响企业的创造力和竞争力。
3. 阻碍企业发展战略的实施旧的管理制度将会限制企业发展战略的实施，从而影响企业发展战略的顺利实施。
4. 增加企业的成本不及时废立旧的管理制度，将会增加企业的成本，因为旧的管理制度可能会导致浪费和低效，增加了企业的运营成本。
5. 影响企业的形象和声誉管理制度废立不够及时，将会影响企业的形象和声誉，因为不及时更新的管理制度将会导致企业管理混乱，给客户和合作伙伴留下不良印象。
企业浮躁的例子企业浮躁是指企业在发展过程中过于急于求成，心浮气躁，缺乏稳定性和长远规划，只追求眼前的利益和短期效益，忽视了企业的长远发展和可持续性。
下面是一些企业浮躁的例子：1. 盲目扩张：某企业在短时间内迅速扩大规模，开设了大量的分店和生产线，但由于管理不善和市场需求不足，导致大量的分店和生产线无法盈利，最终导致企业资金链断裂，经营亏损。
2. 产品跟风：某企业看到某款产品在市场上非常火爆，迅速跟进推出了类似的产品，但由于缺乏自身的创新和差异化竞争优势，最终产品销量不佳，无法与市场上的主流品牌竞争。
3. 营销短视：某企业为了迅速提升销量，采取了一系列的促销手段，如降价、赠品等，但这些临时性的促销策略无法持续，只能带来短期的销售增长，无法建立起忠诚的客户群体。
4. 人才流失：某企业频繁更换高层管理人员，缺乏长期稳定的领导层，导致企业战略的频繁调整和执行力的不足，使得企业失去了长期发展的方向和动力，同时也增加了员工流失的风险。
5. 投资决策盲目：某企业在投资决策时缺乏充分的市场调研和风险评估，只看重投资项目的高回报率而忽视了项目的可持续性和风险，导致投资失败和资金浪费。
6. 短期主义：某企业过于追求短期的利润和业绩，忽视了长期的战略规划和品牌建设，导致企业在市场上缺乏竞争力和持续发展的能力。
7. 管理混乱：某企业的管理体系松散，决策层次不清晰，导致信息流通不畅，企业内部沟通困难，部门之间的协作不够紧密，影响了企业的运作效率和执行力。
8. 创新停滞：某企业在产品研发和创新方面缺乏投入和动力，只满足于现有产品的销售和利润，导致企业的竞争力逐渐下降，无法适应市场的变化和消费者的需求。
9. 人才培养不足：某企业忽视了人才培养和团队建设，没有为员工提供良好的培训和晋升机会，使得企业缺乏核心竞争力和创新能力。
10. 短视的财务管理：某企业在财务管理上过于追求短期的利益最大化，忽视了长期投资和风险控制，导致企业面临资金链紧张和财务风险的问题。
企业制度执行存在的问题及整改措施一、问题分析1.1 企业制度执行的重要性企业制度是规范企业运作、管理人员行为、维护企业稳定发展的基本文书。
科学合理的制度有助于规范企业生产经营活动，保障企业利益和员工权益，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
然而，在实际操作过程中，很多企业都存在着制度执行不力的问题。
1.2 制度执行存在的问题企业制度执行存在的问题主要表现在以下几个方面：- 惰性执行：企业制度未能得到全面有效执行，部分员工存在着敷衍塞责、惰性执行的情况，影响企业的正常运营。
- 规避制度：有些员工在工作过程中存在着规避制度的行为，和制度对立，不配合执行，导致企业管理混乱。
- 制度不完善：一些企业制度制定不够完善，存在着缺陷和漏洞，导致制度执行无法得到有效贯彻。
1.3 问题的深层原因制度执行存在问题的深层原因主要包括以下几点：- 企业文化问题：一些企业内部存在着不良的企业文化氛围，制度执行力度差。
- 管理体系体现问题：企业管理体系不健全，缺乏有效的监督和检查机制。
- 员工素质问题：员工素质良莠不齐，执行制度意识不强，责任心不足。
二、整改措施2.1 完善企业制度企业应当优化完善各项制度，使之规范、明确、全面，切实解决制度执行的漏洞和不足，为制度执行提供有效依据。
2.2 强化宣传和教育企业应当通过多种方式，进行制度宣传和教育，增强员工的制度执行意识和质量。
2.3 加强监督检查企业管理者应当建立完善的制度执行监督检查机制，通过定期检查、考核等方式，加强对制度执行情况的管理和监督。
2.4 建立激励机制建立奖惩激励机制，对制度执行情况进行奖励和惩罚，以此促进员工执行企业制度的积极性。
三、个人观点和总结企业制度执行的问题是一个系统性的问题，需要企业从多个方面进行思考和整改。
只有逐步完善企业制度，加强员工教育和管理，建立有效的激励和监督机制，才能推动制度执行的深入落实，为企业的发展提供有力保障。
总字数：4120（本文为虚构，仅供参考）四、建立有效的奖惩激励机制2.4.1 奖励表现突出的员工针对制度执行方面表现突出的员工，企业可以采取多种形式的奖励，例如发放奖金、提升岗位、表彰等，以激励员工执行制度，树立典范。
组织惰性与改进动力作者：朱晓枫来源：《职业（上半月刊）》 2012年第9期文/朱晓枫惰性，似乎人人生而有之。
生活之中，任何人都会产生惰性，或多或少，缘由也是多种多样。
我们克服惰性的意志力并非与生俱来，或来源于一个值得所求的目标，或来源于对生活的一种执著的感情并由此衍生而来的对事物不惧困难的精神……目标高低不同，执著程度不同，意志力便有所不同，惰性改变也自然不同，每个人便由此走不同方向的道路。
一、组织惰性的产生及后果组织惰性，是从人的惰性引申而来。
在企业经营管理过程中，经常会遭遇这样一些困惑：为什么有些事情，明明计划的很好，但实施效果与计划描述总有一些差距？为什么明明已经计划、布置好的工作，却总是需要依赖上级的推动才有进展？为什么看着每个部门都很忙碌，都做的不错，综合起来，却不是公司总体目标想要的结果……这便是组织惰性。
一家企业在激烈的市场竞争中生存、壮大，逐步形成了能够使其获取竞争优势的成功经验，进而提炼成为他独特的经营管理模式，并通过学习而内化于企业的各项活动之中，成为了企业的“行动惯性”。
在企业适应环境的过程中，这一惯性将显著有助于组织效率的提高，但当企业面对外部环境的重大变化时，管理层中普遍存在加速运用过去“成功方程式”的倾向。
然而，过去的“成功方程式”是否能继续适应已经变化了的环境呢？上述的问题便由此而生。
曾经的价值观、战略框架、流程和关系等造就企业的成功与辉煌，一旦固化，或许就是导致企业组织惰性的生成并进而导致企业衰亡的加速器。
与人的惰性不同，组织惰性是系统的惰性、管理的惰性，是对熟悉环境和固定流程的一种自然反应，是对产品和市场稳定之后的自然反应。
正如战略管理家Sull所述：“大多数优秀公司都把荣耀归功于自己特有的竞争模式，然而，当公司的市场变化时，原本带来成功的模式却导致了失败。
沉醉在过去成功的思维与工作模式中，这些市场领袖只一味地加强曾被证明有成效的活动，虽然这样做的目的是想把自己从洞中挖出来，可实际上却只是把洞挖得越来越深。
你的企业有惰性吗？2012年05月22日11:05 麦肯锡季刊【《中国企业家》】新的一年，企业各个业务单元都会为如何分配资金、人才和研发投入展开“内部竞争”。
相当多的企业采用了“萧规曹随”、“按既定方针办”的做法，对决策者而言，可以搬出现代企业管理理论作为依据——保持企业经营战略的稳定性。
但上述理由遮掩不了一个事实：这时，你的企业已经浑身散发着惰性，不能按照市场变化和企业长远目标及时调整业务布局，对内部资源进行最佳分配，而只是机械地按照上一年的老皇历办事。
全球著名战略咨询公司麦肯锡公司近日发布报告，在对全球1600家样本公司进行统计分析后，揭示了令人吃惊的事实：1/3的样本企业由于自身的惰性，几乎从不调整内部资源的分配状况，而那些能够适时调整资源分配机制的企业，在一个15年的周期里，表现要明显胜出。
人性中天然的惰性和微妙的公司政治是企业惰性的两大源头。
所幸，我们研究发现，有一些药方可以有效地治疗企业的懒惰病，让资源在企业内部得到更加合理和高效的分配，从而不断提高企业的绩效。
｛研究结论｝●大多数企业的资源配置充满惰性，各个业务单元每年获得的资本投入与前一年几乎一致，也就是从不重新优化配置其内部资源。
●重新配置资源程度更高的公司——转移度最高的1/3的企业样本，平均年股东回报比资本转移度最低的1/3企业样本高出30%，且这一结果适用于所有行业。
●资源重新分配程度最高的1/3的企业样本比最低的1/3的企业，能以高出13%的概率避免被收购或陷入破产；在六年的任期中，那些前三年较少重新分配企业内部资源的CEO，在任期的后三年更可能被辞退。
●对大多数企业来说，不能更有效地进行资源再分配是出于一种机构惯性的结果，认知偏见和公司政治是两大主因。
●简单的决策规则改变可以打破公司惰性，使企业不再维持现状，以保证企业业务的活力。
（正文）假设两个跨国公司，各自有不同的业务经营范围。
A企业每年对于资本、人才、研发的投入均保持稳定，尽管有一些小变动，但总体都遵循同一个投资规划。
而B企业则持续对各业务部门的业绩进行跟踪、评估，依据各部门的相对市场机会决定追加或减少资本投入，逐步调整资源配置格局。
随着时间推移，哪家企业将更具价值？如果你猜是B企业，那恭喜你答对了。
事实上，我们研究发现，15年后B企业的平均价值将超过A企业40%。
但不得不承认，市场上大多数企业的做法却是和A企业如出一辙。
这里便出现了一种背离现象，即从企业战略制定者的愿望看，应该大胆摒弃那些不成功的业务分支，而对那些有潜力的市场机会加大投资；但实际情况是，企业对于资本、人才以及其它稀缺资源的配置又往往一成不变。
在过去两年，我们系统地研究了各类企业的资源配置模式，包括资源配置与部门业绩、以及公司战略执行情况的关系。
研究发现，大多数企业普遍流行惯性资源配置，而那些资本和其它资源更容易在业务部门之间流动的企业，股东回报相对更高，且陷入破产或者被收购情形的几率更低。
我们还对这种资源配置惯性产生的原因（例如认知上的偏见、企业政治等）进行了分析，并试图总结出一些克服惯性的具体步骤供企业采纳。
这包括引入新的决策制定规则和程序，以保证资源配置上升为高管们的首要议程。
同时重组企业核心决策层，为首席执行官和其他重要决策制定者提供更多独立咨询顾问。
我们不认为各部门高管的角色是不惜代价谋取本部门的独立回报，而是旨在维护公司战略的连贯性，以提升企业的长期价值。
许多决策者直接面临一个选择：在各业务部门之间转移资源以实现公司战略目标，抑或最终在市场压力下被动去做。
相当多企业分配内部资源仅凭老皇历过去25年，美国资本市场每年发行约850亿美元的公司股票和价值5360亿美元的公司债券。
但同时，在多元化经营企业内部进行分配和再分配的资金总额达每年6400亿美元，超过前面股票和企业债券的总数。
虽然大多数人认为金融市场是转移资本、促进资产跨行业转移的主要途径，但事实上多元化经营的企业根据市场机会变化，在资金和其它资源的配置上扮演着更重要的角色。
为了理解企业转移、配置资源的效率，我们研究了超过1600家美国公司从1990年至2005年的业绩表现。
结果令人吃惊，样本中约1/3的企业，其业务分支每年获得的资本投入与前一年几乎保持一致—相关系数为0.99。
对于所有样本，各行业的这一相关系数为0.92（表1）。
换而言之，大量的企业制定了战略计划，但似乎仅仅伴随着少量的资源转移，包括资本投入、运营成本和人力资本。
这一发现囊括了采掘、消费品等诸多不同行业。
考虑到业绩表现与资源重新配置水平的正相关性，不适时对资源进行重新配置显然是不明智的。
我们的研究发现如下：重新配置资源程度更高的公司—资源转移度最高的1/3企业样本，过去15年里在各业务部门之间平均转移了56%的资本。
其平均年股东回报比资源转移度最低的1/3企业样本高出30%（表2），且这一结果无一例外地适用于所有行业。
当企业不是完全按比例，而是把更多资本投入到有市场潜力的业务分支，将会产生一个强化的循环，即高投入带来优势业务的增长，随后又被追加更多的投资。
资源转移度最高的1/3企业样本平均比转移度最低的1/3企业样本，能以高出13%的概率避免被收购或陷入破产。
通常在首席执行官六年的任期中，前三年较少重新分配企业内部资源的，在任期的后三年更可能被辞退。
那些在资源配置方面安于现状的首席执行官，总的来说任职是短暂的。
重新配置资源是着眼于企业的长期战略：在头三年，那些资源重新配置程度更高的企业，通常其股东回报反而会少于那些资源配置稳定不变的企业。
这一现象的原因之一可以归结为投资者的风险规避，他们开始时对企业资本转移持谨慎态度，但随后一旦回报成为现实，他们将认同这一做法的价值。
企业目标并非每年都做剧烈改变，而是服务于一个清晰的企业战略，从中期到长期逐年进行资源的重新配置。
这无疑为新投资的回报提供了一段酝酿时期，从开拓新的业务到最大化该业务潜力，其间资本有效地转移和重新配置。
资源分配要避免出现掷骰子模型为何如此多的企业会逐年保持相同的资源配置水平，因而对公司整体战略造成不利影响？理由有很多，当然，有时坚持之前的资源分配方案是明智的，尤其是在没有出现可行的重新分配的机会，或者资源转移成本过高的时候。
例如对于资本密集型行业，公司在长期项目上必须提前至少五年分配各项资源，只留有很少的可随时支配的资本。
然而，对大多数企业来说，不能更有效地进行资源再分配是出于一种机构惯性的结果，而这一惯性的产生有诸多原因。
我们这里主要关注认知偏见和公司政治两点，这一惯性的作用着实强大——因此克服惯性对于制定有效的企业战略至关重要。
·认知偏见偏见，例如标的锁定和损失规避，它们深深植根于人类大脑，并已经被行为经济学家进行过深入研究。
这种偏见是造成企业中惯性的主要原因，而正是这一惯性阻碍了积极的资源转移和重新分配。
所谓标的锁定是指倾向于使用数字（甚至不相关的）作为企业未来决策的标的。
打个比方，这就像法官在一次模拟的量刑决定前被要求先掷一对骰子，尽管法官不承认，但事实上他此后的决定将受到之前掷骰子结果的影响。
在一家企业，去年的预算分配方案往往成为今年规划过程中一个已准备好的、显著而合理的标的。
最近，我们因为与几组高管共同参与一次商业游戏而更加确信这一点。
这场游戏要求参与者在一家虚构企业的不同业务间分配资本预算，同时游戏规定相关市场的增长速度和回报预期对于所有参与者是相同的。
其中一半小组还被告知了前一年资本分配的方案细节。
结果，那些没有去年预算方案的都以优化市场增长和回报前景为目标进行了资源分配。
另外一半小组则更贴近于去年的分配模式，与未来的回报预期鲜有关联。
这一游戏还有一个前提，即企业是虚构的，没有人会面临现实的风险。
而在现实中，标的锁定会被损失规避所加强：通常损失给我们带来的痛苦两倍于等量的盈利给我们带来的快乐。
这便降低了企业冒险的愿望，同时也让管理者因害怕损失而不愿意放弃资源。
·公司政治企业中惯性的第二大来源是公司政治。
通常，在企业高管和他所属部门或业务单元之间存在紧密的利益同盟关系。
在某种意义上，高管为下属部门吸引资本投入的能力将显著影响其个人的公信力。
因此，事实上高管们在为公司内部资源分配默默竞争，那些比去年获取更少资本投入的将被视为弱势。
极端来看，各业务部门的决策者认为他们在为自己的“团队”争取资源，而不会从企业整体利益出发，这无疑给资源再分配带来巨大挑战。
即使对某个部门的资源削减对公司整体是有利的，有野心的领导者也很可能不会轻易同意这一调整。
去除企业身上的惰性我们的研究表明，虽然一家企业完全避开这些陷阱是不可能的。
但我们认为，如采取下列步骤可极大改善一家企业的资源分配情况，并提高其与企业战略的相关性。
这些步骤不仅适用于资金分配，也包括其它稀缺资源，如人力资本、研发经费和营销投入的分配，所有这些措施都受到企业惯性的制约。
以下四点可以帮助我们做得更好。
1建立企业目标组合当决定资源分配议程时，有必要先在脑海中建立一个目标组合。
但大多数企业出于情有可原的理由却拒绝这么做：首先这需要许多确定而具体的措辞来描述计划中的组合变化，而非含糊不清的条款；其次如果现实的商业环境被证明与预期不同，则目标又要做相应调整。
但就我们的经验而言，一个目标组合不能是盲目的或者机械的，而是超越了一般战略口号（例如“巩固亚洲市场”或者“继续从产品转向服务”）的强大驱动力。
识别与你的企业相适宜的商机，将有助于确定企业如何具体分配资金、人才和其它资源。
设定目标只是开始，随着时间推移，企业还需要及时实践和调整目标。
例如，谷歌的季报主要通过三个问题反映、检验所有核心产品和技术领域的业绩：每一部门过去90天做了什么，以及未来90天预计将做什么？中期财务状况如何？其战略定位如何？为了削弱公司政治的影响，谷歌确保以一种更灵活的方式分配资源，而不是根据不同的业务部门。
评估企业再分配资源后相对于同行的业绩表现，也能有助于其设定目标。
比如从1990年至2009年，美国霍尼韦尔公司从现有的业务领域转向航空航天、空调和控制装置，并因此重新分配了公司内部25%的资本。
霍尼韦尔的竞争对手美国丹纳赫集团，自1990年代经营类似的业务，在霍尼韦尔转型的同时该企业也重新配置了内部66%的资源。
两家企业都获得了超过行业平均水平的资本回报—霍尼韦尔的股东回报率是14%，丹纳赫是25%。
当然，我们并不是在暗示企业都要采取这样一种心理定势，即“转变越多越好，如果我的竞争对手在进行较大的资源再分配，我也应该这么做”。
但是在同类企业中资源分配水平的不同确能显示出企业管理的差异——同时显现出不同的战略洞察力。
2使用所有可得的资源再分配工具宽泛地谈资源分配可能过分简化高管们面临的选择。
事实上，资源分配包括四种基本方式：播种、培育、修剪、收获。
