成立连锁超市配送中心计划书

连锁超市配送路线规划连锁超市的配送路线规划随着消费者对日常生活品的需求日益增长，连锁超市在城市中扮演着重要的角色。

然而，如何高效地配送商品成为了连锁超市面临的一个重大挑战。

本文将介绍一种连锁超市的配送路线规划，以最大程度地提高配送效率和降低成本。

首先，连锁超市需要在城市中心和各个城市周边设立多个配送中心。

这样一来，每个配送中心的配送范围相对较小，使得货物能够更快地从配送中心到达目的地。

同时，由于距离较近，配送中心之间的运输时间也相对较短，能够更加高效地进行货物的调度。

其次，为了进一步提高配送效率，连锁超市可以采用智能化的配送系统。

这个系统能够通过人工智能技术对货物进行智能分拣，并根据目的地的要求将货物进行打包，减少配送过程中的人工操作。

此外，智能化的配送系统还能够根据交通状况和配送量的变化实时调整路线，选择最佳的交通路径，避免拥堵和延误。

另外，为了提高配送效率，连锁超市可以与物流公司合作。

物流公司具有丰富的配送经验和专业的物流管理团队，能够为连锁超市提供全方位的物流解决方案。

通过与物流公司合作，连锁超市可以充分利用物流公司的仓储和配送网络，进一步提高货物的配送速度和准确性。

此外，连锁超市还可以采用多种配送方式，如陆运、空运和水运等。

根据不同目的地的要求和货物的性质，选择最合适的运输方式。

例如，对于城市中心的配送，可以选择陆运，而对于远离城市的地区，可以选择空运或水运，以减少运输成本和时间。

最后，连锁超市还可以利用现代信息化技术，如物联网和大数据分析，进行配送路线的实时监控和优化。

通过安装传感器设备和信息采集系统，连锁超市能够实时了解货物的位置、状态和数量等信息，并对配送路线进行实时监控和调整。

通过大数据的分析和挖掘，连锁超市能够得到货物的配送规律和趋势，进一步优化配送路线，提高配送效率和准确性。

综上所述，连锁超市的配送路线规划是一个复杂而又关键的问题。

通过合理布置配送中心、智能化配送系统、与物流公司的合作、多种配送方式的选择和信息化技术的应用，连锁超市能够实现配送路线的高效规划，提高配送效率，降低成本，更好地满足消费者的需求。

山东统一银座商业有限公司，是由台湾统一超商股份有限公司和山东银座商城股份有限公司投资，由国家商务部批准成立的一家合资公司.公司于2005年7月正式成立，注册资本6000万人民币，合资比例台湾统一超商股份有限公司55%、山东银座商城股份有限公司45%，由台湾专业经营团队主导营运，主要从事超市业态的经营，经营面积从300平方米到2500平方米的便民超市，到2009年10月18日在济南已有120家超市，居济南连锁超市第一位，，誓愿成为山东省最大最强的超市连锁企业. 台湾统一超商股份有限公司注册资本金23亿人民币.是世界便利店第一品牌”7-Eleven”台湾地区永久经营权的获得者.下属32家流通关系企业.台湾第一家”7-Eleven”于1979年开业，其间经历许多波折，经过不断努力与蜕变，在2005年9月将达4000家店规模。

目前，台湾7-11总店数排名全球第三位，仅次于美国、日本.是台湾地区最大的零售企业。

山东银座商城股份有限公司隶属于山东省商业集团总公司，目前有百货店和购物中心数十家，2004年销售额超过44亿元，遍布于山东省地级市，是山东省政府扶持的第三产业重点项目。

银座品牌是山东省著名品牌，在山东省具有良好的知名度和美誉度。

两个企业的强强联合成立一家合资公司，遵循”先济南、后周边”的发展策略，利用双方优势，配合先进系统、完善制度流程以及在盖家沟规划的先进DC物流中心，并对供货商兑现付款绝对及时的承诺，誓愿在山东各地市以及发达的县级城市建立连锁式生鲜便民超市，成为全国性的著名零售集团企业。

统一银座的现状就是植根于社区，致力于辐射济南市及其周边每一个社区，店面面积只有1，2百平米，最大的不过只有800平米而已。

靠的就是多点开花，用网点的力量整合济南市的零散顾客，形成规模。

配送中心的服务对象主要是济南市内的统一银座超市，超市店面面积虽小，但需求的货物种类繁多，补货多为多批次，少批量。

且统一银座的发展方向是“先济南，后周边”的发展原则，所以可以将规划的配送中心初步定位为“城市配送中心”，以城市范围为配送范围的配送中心，由于城市范围一般处于汽车运输的经济里程，这种配送中心可直接配送到最终用户，采用汽车进行配送。

成立配送中心合作协议1. 背景及目的为了更好地满足市场对于产品配送的需求，我们公司决定与各地合作伙伴共同成立配送中心。

本协议旨在明确双方合作的范围、权利义务以及配送中心的管理与运营。

2. 合作方式2.1 合作伙伴的选择我们公司将根据配送需求和市场状况，对合作伙伴进行筛选。

合作伙伴应具备以下条件：•具备相应的物流设施和人力资源•具备良好的声誉和品牌形象•具备适当的财务实力支撑•具备合法的营业资格和相关证照2.2 协作关系配送中心的成立将建立起本公司与合作伙伴之间的紧密协作关系。

在合作过程中，双方应保持沟通畅通，共同协商解决遇到的问题。

合作中的经济利益将依据双方签署的合作协议进行分配。

3. 配送中心的运营3.1 场地选择和规划配送中心的场地选择应考虑到交通便利性、容量要求、安全等因素。

合作伙伴应提供场地，并负责场地的规划、布局和装修等工作。

3.2 人力资源合作伙伴应确保配送中心拥有足够的人力资源，包括配送员、库管人员等。

人员的招聘、培训和管理等工作由合作伙伴负责。

3.3 物流设施合作伙伴应提供适当的物流设施，包括仓储设备、配送车辆等。

设备的选购、维护和管理由合作伙伴负责。

3.4 数据管理与信息系统配送中心应建立完善的数据管理和信息系统，确保配送过程的高效和准确。

合作伙伴应负责系统的选购、建设和维护等工作。

3.5 配送流程和服务水平合作伙伴应制定合理的配送流程，并确保配送的时效和服务质量。

配送中心应为客户提供快捷、准确、安全的配送服务。

4. 知识产权和保密4.1 知识产权保护双方在合作过程中产生的合作成果和知识产权归双方共同所有。

未经对方同意，任何一方不得单方面使用或转让这些知识产权。

4.2 保密条款双方在合作过程中接触到的商业秘密和敏感信息，应保密处理。

未经对方同意，任何一方不得披露或向第三方泄露这些信息。

5. 合作期限和解除协议5.1 合作期限本协议的合作期限为三年，自双方签署之日起生效。

5.2 违约和解除协议在合作期限内，任何一方如有违反协议的行为，屡次严重违约，或存在其他导致合作关系无法继续的情况，对方有权单方解除协议。

连锁超市配送中心业务规划书配送中心业务规划书一、项目背景连锁超市是一种常见的购物方式，以其丰富的商品种类和便捷的购物体验受到消费者的喜爱。

然而，连锁超市的经营面临着诸多挑战，如商品种类众多、库存管理困难、运输成本高等。

为了解决这些问题，建立一个高效的配送中心是非常必要的。

二、项目目标建立一个连锁超市的配送中心，以提高仓储和物流效率，降低运输成本，提供优质的服务。

三、项目内容1. 选址根据市场需求和连锁超市的分布情况，选取一个地理位置优越、交通便利的地方作为配送中心的选址。

2. 建筑物规划根据配送中心的功能需求，设计建筑物的平面布局，包括仓储区、办公区、装卸区等，以提高工作效率。

3. 仓储管理系统引入先进的仓储管理系统，实现商品的分类管理、库存控制和自动化操作，提高仓储效率。

4. 物流设备配备适当的物流设备，如叉车、输送带等，以提高物流效率和降低运输成本。

5. 运输组织建立合理的运输组织架构，确保货物能够及时、安全地送达目的地。

6. 信息系统建立一个完善的信息系统，实现订单管理、配送跟踪、售后服务等功能，提高服务质量。

7. 人员培训对配送中心的员工进行专业培训，提高其操作技能和服务水平。

四、项目进度计划第一阶段：选址和建筑物规划时间：1个月主要任务：选址调研、建筑物设计、项目立项第二阶段：仓储管理系统和物流设备时间：2个月主要任务：系统采购、设备安装调试第三阶段：运输组织和信息系统时间：2个月主要任务：运输组织建设、信息系统开发和测试第四阶段：人员培训和项目验收时间：1个月主要任务：人员培训、项目验收五、项目投资估算本项目的总投资估计为500万元，包括土地购买、建筑物建设、系统和设备采购、信息系统开发等费用。

六、项目效益分析1. 提高仓储效率引入先进的仓储管理系统和物流设备，提高仓储效率，减少仓储成本。

2. 降低运输成本优化运输组织，提高运输效率，降低运输成本。

3. 提供优质的服务通过信息系统，实现订单管理和配送跟踪等功能，提高服务质量，增加顾客满意度。

连锁超市配送中心业务规划书第一部分配送中心整体规划方案一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。

为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。

沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。

一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。

沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。

它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。

1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。

总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。

通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。

当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。

总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。

在商店发出订单后36小时所需货品就会出现在仓库的货架上。

这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。

这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典。

2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。

所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。

所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。

第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。

第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。

第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

连锁超市商业计划书连锁超市商业计划书（精选7篇）时间过得太快，让人猝不及防，成绩已属于过去，新一轮的工作即将来临，是时候开始制定计划了。

好的计划都具备一些什么特点呢？下面是店铺帮大家整理的连锁超市商业计划书（精选7篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

连锁超市商业计划书1一、项目描述1、选址方面：师院三餐楼下，远离了各个超市的竞争，面对师院学生，食堂有是学生流量较多的地方。

避免了同行业竞争又有一定的人员流量。

2、行业类型：零售。

3、校园市场环境：校园经济市场有很广的发展空间，消费者相对于外部市场竞争小，个体经营单纯，投资小资金流动快，服务广大教师和在校生，更多地吸引学生眼球，营销途径多样化。

二、公司组织与管理团队1、人员制度1）店长，负责综合协调支配各个员工工作，督促员工工作，接受配合学校卫生等检查。

2）服务员，要有灵活的头脑，牢记超市内各个商品的价格、位置，服从店长的指挥，并配合店长的工作。

3）保洁员，清理超市和门口的卫生，随时接受检查，做到处处一尘不染，没有灰尘，地面没有污迹水渍泥渍，给客人留下好的印象，并帮助服务员留心超市货架内食品的保质期，超过保质期的及时处理，即将到保质期的及时提醒服务员。

4）进货员，老实诚实，要求会开车，了解店内商品的流量，配合服务员做到店内商品充足，无断货、缺货现象，对保质期短的食品，如水果、面包等，做到每日进货，确保食品的新鲜。

2、管理团队1）尊重服务业人员的人格。

2）互相监督，管理者监督员工的工作，员工也可以向上级提出意见，共同改进。

3）营造和谐的团队，既要让员工感受到团队合作的精神，也要有严明的纪律约束员工行为。

4）公平对待，一视同仁，各司其职，发挥才干。

三、竞争与合作知己知彼百战百胜，作为超市的经营者，要了解学生日常所需，结合我校的实际情况，为学生提供化的方便，深入比较与分析学校内各个超市，借以占据经营上的有利地位。

决不能忽视学生群体的情报，一定要掌握第一手资料，虽然学生群体的消费能力普遍不是太高，但是人数上占有一定优势，产生的利益也是很大的，而且要不断推出新产品吸引消费群体，及时促销赢得消费者好感，提高服务质量，让学生买的开心放心。

连锁超市的配送中心规划方案小组成员：吴景康吴连杰向远群王彬彬芜湖概况：芜湖市位于安徽省东南部，地处长江下游南岸，中心地理座标为东经119度21分、北纬31度20分。

南倚皖南山系，北望江淮平原，浩浩长江自城西南向东北慢慢流过，青弋江自东南向西北，穿城而过，汇入长江。

她像一颗辉煌的明珠，镶嵌在皖江与青弋江的交汇口。

芜湖是一座滨江山水园林都市。

芜湖山峦叠嶂，湖泊纵横，襟江带河，风光秀丽，地势南高北低，平原丘陵皆备，地势呈不规则长条状。

有“云开看树色，江静听潮声”之美誉。

山风光积占总面积的20.5%。

境内有各类湖泊3000多个，平原丘陵皆备，河湖水网密布，青弋江、水阳江、漳河贯穿境内，黑沙湖、龙窝湖、奎湖散布其间。

水域面积占总面积的14.4%。

芜湖四季分明，空气质量较好，据国家环保总局公布的报告，芜湖空气质量位居109个重点都市第10位，是一个适宜人居的生态之城。

芜湖是全国优秀旅行都市，有6家4A级景区。

芜湖市，为安徽省省辖市，现下属三县(芜湖、繁昌、南陵)，四区(镜湖、弋江、鸠江、三山)。

全市面积3317平方公里，其中市区面积720平方公里。

2008年末，全市户籍人口230.79万人，比上年增加0.32万人;其中市区105.58万人。

全市人口中，男性人口119.20万人，女性人口111.58万人。

全年人口出生率为8.1‰，死亡率为6.2‰，自然增长率为1.9‰。

地势气候芜湖属亚热带潮湿季风气候。

光照充足，雨量充沛，四季分明。

年平均气温15-16摄氏度，日照时数2000小时左右，年降雨量1200毫米，无霜期每年达219-240天。

芜湖地势南高北低，地势呈不规则长条状。

地貌类型多样，平原丘陵皆备，河湖水网密布，青弋江、水阳江、漳河贯穿境内，黑沙湖、龙窝湖、奎湖散布其间。

全市土地面积3317平方公里，其中，市区面积720平方公里。

一选址方案的设计通过一系列的资源数据调查，芜湖如联华，欧尚，沃尔玛等大型连锁超市分布情形如下图：方案一方案二方案三上图红星代表各大超市的分布，蓝色立方体代表选址的地点，具体选哪一个方案，有表进行比较（在下一页）还有部分小超市就不列出来了，总之，大部分都分布在市中心确定了三种地可供配送中心的建设：表格比较分析还有一种条件是，由于芜湖市大部分超市都分布在市中心邻近，因此方案一满足条件能够节约大量物流成本，又因为交通专门便利，向马鞍山，巢湖，铜陵，宣城等地采购商品也专门方便，而且面对客户专门近，因此，我组认为方案一比较合适作配送中心的建设二平面规划设计依照物品的特性，可把储存区分重货区，轻货取，干货区，冷冻区，冷藏区储存区内部：三库房内部布局设计（一）总体1 结构，建设类型选者钢筋平房建筑，能够提高装卸物资的效率，节约时刻和成本，最快把物资送到客户手中2 通道仓库通道宽度是依照物料的周转量，物料的外形尺寸和库内通许的运输设备来确定的。

连锁超市配送方案引言连锁超市作为零售业的重要组成部分，为了满足消费者对于商品供应链的要求，配送方案变得越来越重要。

合理的配送方案可以提高超市的效率，减少成本，并且能够更好地满足消费者的需求。

本文将探讨连锁超市的配送方案，重点包括配送模式、配送时间和配送路线等方面，旨在为连锁超市提供参考和建议。

1. 配送模式连锁超市的配送模式可以分为直营配送和第三方物流配送两种形式。

1.1 直营配送直营配送是指连锁超市自行拥有物流团队，直接负责商品的配送。

这种配送模式具有以下优势：•灵活性高：超市可以根据实际情况自行安排配送时间和路线，快速调整配送计划。

•质量可控：超市可以自行控制配送过程中的质量，提高配送效率和商品新鲜度。

•成本控制：通过自有物流团队，可以减少第三方物流费用，降低配送成本。

然而，直营配送也存在一些挑战：•高成本：超市需要投入大量资金建设物流团队和配送网络。

•开店限制：配送网络固定在超市周边，限制了超市的扩张。

•需求波动：配送团队需要适应需求的波动，平衡调整配送规模。

1.2 第三方物流配送第三方物流配送是指将配送任务外包给专业物流公司。

这种配送模式具有以下优势：•专业化服务：专业物流公司具有丰富的物流经验和专业化的配送能力，能够提供高质量的配送服务。

•资源整合：第三方物流公司能够整合多个超市的配送需求，提高资源利用效率。

•灵活性：根据超市需求灵活调整配送计划，提高配送响应速度。

然而，第三方物流配送也存在一些挑战：•质量控制：超市难以直接控制配送环节中的质量，可能影响商品的新鲜度。

•成本因素：第三方物流公司的服务费用可能较高，对超市的成本产生压力。

•配送范围限制：物流公司可能无法满足超市全国范围的配送需求。

2. 配送时间连锁超市的配送时间是影响配送效果的重要因素。

合理的配送时间可以保证商品供应的及时性，并提高超市的服务水平。

2.1 周期配送周期配送是指按照一定周期进行配送，例如每天、每周、每月等。

周期配送的优势包括：•配送计划明确，易于销售预测和库存管理。

连锁超市配送中心项目策划书一、项目背景随着人们消费升级和生活节奏加快，连锁超市在各个城市迅速发展，成为了人们购物的主要渠道之一。

然而，由于物流成本高昂、配送效率低下等问题，一些连锁超市面临着配送瓶颈。

因此，建立一个高效的连锁超市配送中心，可以有效解决这些问题，提高连锁超市的运营效率和服务水平。

二、项目目标1. 提高连锁超市的配送效率，减少配送时间和成本；2. 提升连锁超市的服务水平，增加顾客的购物体验；3. 优化物流管理，减少货物滞留和损耗，提高超市的供应链效率；4. 推动超市的城市化扩张，增加市场份额。

三、项目内容1. 选择合适的地理位置：根据市场需求和交通便捷性，选择一个靠近主要消费市场和交通枢纽的地理位置建立配送中心；2. 建设配送中心设施：包括仓库、冷藏设备、分拣系统、配送车辆等；3. 优化物流管理系统：建立高效的物流管理系统，包括订单管理、库存管理、配送路线规划等，提高物流效率；4. 建立配送团队：招募专业的配送人员，培训他们的专业知识和服务意识，确保配送质量；5. 与供应商建立良好的合作关系：与主要供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应链畅通；6. 客户服务与反馈：建立客户服务团队，及时处理客户的投诉和反馈，提高客户满意度。

四、项目实施计划1. 市场调研：对目标市场进行调研，分析需求和竞争状况；2. 地址选择和设施建设：根据市场调研结果选择地理位置，进行设施建设；3. 物流管理系统开发和测试：根据需求设计和开发物流管理系统，并进行测试；4. 配送团队招募和培训：招募配送团队成员，并进行专业培训；5. 供应商合作谈判：与主要供应商进行合作谈判，签订长期合作协议；6. 客户服务团队建设：组建客户服务团队，进行培训；7. 预试运营和调整：进行预试运营，根据反馈进行调整；8. 正式投入运营。

五、项目风险及对策1. 市场竞争风险：建设配送中心可能引起其他连锁超市的模仿，增加市场竞争。

对策：提高服务质量，保持市场竞争优势；2. 设施建设风险：可能因为地理因素、资金限制等原因导致设施建设进度延迟。

连锁超市配送中心项目活动的策划书策划书：连锁超市配送中心项目活动一、背景介绍随着连锁超市的迅速发展，其配送中心的作用日益凸显。

连锁超市配送中心负责将各个门店所需商品集中储存，并统一配送至各个门店。

为了提高配送效率和降低成本，连锁超市配送中心项目活动的策划显得尤为重要。

二、目标设置1. 提高配送效率：通过优化配送路线、改善运输方式和加强仓储管理等措施，提高配送中心的效率，减少配送时间。

2. 降低配送成本：通过合理规划车辆使用、优化仓库布局和运输流程等措施，降低运输和仓储等成本。

3. 提升配送服务质量：提高配送员的技能水平和服务意识，加强客户沟通和运输跟踪，提供高效、准确的配送服务。

三、活动策划1. 活动名称：连锁超市配送中心卓越运营大赛2. 活动时间：XX年XX月XX日3. 活动地点：连锁超市配送中心4. 活动主题：卓越运营、服务至上5. 活动内容：- 运输工具展示与比赛：展示不同类型的运输工具，如货车、机动三轮车等，并进行运输效率比拼。

- 仓储管理知识培训：邀请专业仓储管理人员进行培训，分享仓储管理的最佳实践和技巧。

- 配送员技能竞赛：设置不同的配送场景，要求参赛人员在规定时间内完成配送任务，评选出最佳配送员。

- 客户体验活动：邀请一些连锁超市的常客参观配送中心，并通过问卷调查收集他们对配送服务的意见和建议。

- 专家座谈会：邀请行业专家就配送中心运营管理进行经验分享和探讨。

四、活动预算1. 活动场地租赁费用：XXX元2. 嘉宾邀请费用：XXX元3. 奖品及纪念品购置费用：XXX元4. 广告宣传费用：XXX元5. 餐饮及饮品费用：XXX元6. 其他费用：XXX元总计：XXX元五、营销推广1. 利用社交媒体平台宣传活动信息，邀请网友参与互动。

2. 利用连锁超市门店进行宣传，如海报、传单等。

3. 通过电视台、广播等媒体进行宣传报道。

六、预期效果1. 提升配送中心的运输效率和服务质量，减少配送时间，增加客户满意度。

配送中心项目建议书1项目基本背景沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。

沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673〃4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

2，初步需求分析1.沃尔玛复制了美国的运营模式，忽视企业文化。

2.沃尔玛超市在中国的店都集中在市中心，虽然大量的供应商可以提供专业化服务,但是集中配送反而难以体现高效率。

3.沃尔玛无法实现高效、可控、低成本的营运。

4.同时沃尔玛还忽略了中国也有属于自己的物流公司。

本土化经营的沃尔玛并没有选择中国的物流公司来降低营运成本。

5.物流系统,难降成本.6.信息系统,难显优势 .连锁超市配送的现状及存在的问题（1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。

连锁超市配送中心业务规划书页一、引言随着连锁超市行业的迅速发展，超市连锁店面数量不断增加，为了提供更好的服务和便利顾客购物，建立一个高效、快速的配送中心势在必行。

本文档旨在制定连锁超市配送中心的业务规划，以指导配送中心的运营和管理。

二、背景连锁超市的扩张使得商品供应链变得更加复杂。

传统的物流方式难以满足连锁超市的需求，因此需要建立高效的配送中心，以提供准时、准确的商品配送服务。

配送中心将成为对外配送和内部物流管理的核心。

三、业务目标1.提供稳定、高效、准确的产品配送服务，满足连锁超市的需求。

2.优化仓储和物流管理，提高整体运营效率。

3.减少配送中心与连锁超市之间的运输成本和时间。

4.实现可持续发展，推动绿色配送，降低环境影响。

四、业务范围1.货物接收与储存：配送中心将负责从供应商处接收货物，并进行储存和分拣。

2.订单处理与配送：根据各连锁超市的订单，配送中心将对商品进行分拣和配送。

3.库存管理与补货：配送中心将负责库存管理和商品补货，以确保连锁超市的货架始终充足。

4.物流管理与优化：配送中心将负责整合各个供应商的运输资源，优化运输路线，提高配送效率。

五、组织架构配送中心的组织架构如下：•中心经理：负责配送中心的整体运营和管理。

•仓库管理员：负责货物接收、储存和分拣。

•订单处理员：负责订单处理和配送调度。

•货车司机：负责商品的实际配送工作。

六、技术方案为了实现高效的配送中心，我们将采用以下技术方案：1.仓库管理系统：建立一个用于跟踪货物的仓库管理系统，实现对货物的入库、出库、分拣和库存的实时监控。

2.订单管理系统：建立一个用于处理订单和调度配送的订单管理系统，提高订单处理的效率。

3.路线优化系统：通过使用路线优化系统，优化货车的配送路线，减少配送时间和成本。

4.车辆追踪系统：安装GPS设备和车辆追踪系统，实时监控货车的位置和状态，提高配送的可见性和安全性。

七、风险分析1.供应链风险：供应商延迟交货或供应链中断可能影响配送中心的正常运营。

仓储型配送中心设计方案新一佳连锁便利店一般设在城市的繁华地段或住宅小区，面积通常在100平米以内，便利店的主打商品为面包、速冻食品、饮料及日常用品，为了提高店面的有效利用率，便利店的库存商品只在货架上有少量的存货，需要高频率小批量的送货来避免货架缺货，因此，配货要求及时，送货时效要求高，需24小时内送达，至少要达到一天一配。

随着新一佳连锁便利店企业规模的扩大，配送规模扩大，经营品种增多，要求便利店物流系统最大限度地追求高效率快速处理配送，同时追求低成本物流。

一、配送中心设计目标：由于便利店的特点和对配送物流的要求，对配送中心布局和业务流程进行设计，达到分拣速度快，分拣错误率低、库存周转快、库存损耗率低，物流成本低的目的库区布局及配送业务流程优化设计1.作业流程：配送中心常温库配送中心业务主要包括入库管理、分拣配送管理、仓库管理、退货管理，具体如下：（1）入库管理①进货、验收时间安排：上午8：00-11：00收货；供应商送货周期：周一、周四即一周二次。

新一佳公司提前一天把供应商的送货资料传到配送中心，供货商货物到达后到单证室打印收货单，并把送货单与收货单交收货员，收货员核对到货产品与收货单资料是否一致，核对内容包括：产品条码、包装入数（每包产品数量）、生产日期、数量、产品有没有破损、产品是否超过1/3有效期（超过不接受货物），核对好之后无误，记录，双方签字。

货物放置暂存区。

如有特殊情况反馈仓库主管或客户驻厂代表。

②货物上架时间安排：12点之前完成。

理货员核对收货单与实际货物是否一致，然后按收货单上的建议储位上架。

（2）分拣、配送作业流程管理。

便利店的分拣作业因其复杂性经常成为物流作业中的瓶颈，采用分类分拣方法，即对货物进行分类，不同特点性质的货物采用不同的分拣方法，在分拣之前做好准备工作。

①拆零拣选区补货（为分拣货物做准备）时间安排：13点之前完成。

信息系统根据拆零货架货物存量及当天配送量，产生拆零区货物补货单，理货员根据补货单上的数量、储位信息从整箱货物储位拣取货物补充到拆零拣货区货架上。

连锁超市配送中心项目策划书连锁超市配送中心项目策划书第一章计划概述1.1本计划的项目名称连锁超市配送中心项目。

1.2本计划的简要描述本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。

本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。

通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。

1.3本计划的核心内容本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。

建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。

建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。

每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。

在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。

1.4本计划的投资规模总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。

分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。

本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。

连锁超市的配送中心规划方案引言随着连锁超市的发展，配送中心的规划和优化变得越来越重要。

一个高效的配送中心可以提高产品的流通效率，降低运营成本，同时也能提升顾客的满意度。

本文将讨论连锁超市的配送中心规划方案，包括配送中心的位置选择、设施布局以及配送路线的优化等方面。

1. 配送中心位置选择配送中心的位置选择是规划方案的关键一步。

以下是一些考虑因素：1.1 地理位置配送中心的位置应尽量靠近主要销售区域和顾客密集区，以确保能够及时配送商品。

另外，选择地理位置时也要考虑交通便利性，尽量选择紧邻主要交通干道或快速公路的地点。

1.2 设施条件配送中心附近的设施条件应满足超市配送的需求。

例如，周边地区应有充足的停车场空间供货车使用，配送中心附近应有充足的仓储设施和货车装卸设备等。

1.3 人力资源选择一个人力资源充足且稳定的地区，以保证配送中心的运营效率。

此外，需要考虑当地劳动力成本和配送员的就业竞争情况等因素。

2. 设施布局良好的设施布局可以提高配送中心的运作效率和工作环境。

以下是一些建议：2.1 分区划分将配送中心内部划分为不同的功能区域，如货物接收区、货物分拣区、货物存储区等，以便于管理和操作流程的优化。

2.2 货物存储方案根据产品的特性和销售量，制定合理的货物存储方案。

常用的存储方案包括ABC分类法、按销售频次存储等。

2.3 设备选择与布局选择适合的仓储设备，如货架、提升机、输送带等，以提高货物的存储密度和设备利用率。

同时，根据设备的规格和功能，进行合理的布局，以提高操作效率。

3. 配送路线的优化优化配送路线可以减少运输成本、时间和能源消耗。

以下是几种常见的路线优化策略：3.1 基于GPS的路线规划使用GPS系统来规划和更新配送路线，根据实时交通状况选择最佳的路线，以减少行车时间和距离。

3.2 车辆调度算法使用车辆调度算法，如遗传算法或禁忌搜索算法等，优化配送车辆的调度顺序和路线，以减少车辆的空驶和等待时间。

东莞家乐物流公司配送中心规划方案1。

配送中心情况简介东莞家乐物流公司，在东莞建立了新的配送中心，主要为家乐连锁超市的新老客户服务。

但此配送中心现代化程度低、信息化水平不高，需要一定的改进。

2. 规划布局设计原则提高物流配送的社会化、网络化程度。

提高物流网络化、组织化程度，通过适当方式将配送中心和家乐连锁超市组织起来，形成较为完善的物流服务网络。

配送中心更要注意网络建设，不断完善网络服务功能。

优先进行技术改造，尽量避免物流设施的重复建设和资源浪费。

随着信息技术的快速发展，国际、国内各种商业物流配送中心利用信息技术提升管理水平的企业已经越来越多.例如目前采用较多的信息管理技术包括产品识别条码(BC）、企业资源计划系统（ERP）、管理信息系统（MIS)、电子数据交换系统（EDI）、地理信息系统（GIS)、自动分拣系统（ASS）、柔性物流系统（AGV）、全球定位系统(GPS）、仓库管理系统（WMS）等。

从国际国内商业物流配送中心的信息化程度来看，美国的连锁商业配送中心普遍采用了机械化、自动化配合信息系统的整合作业模式，例如电动叉车、传送带、装卸搬运、吊车等机械设施配合各种信息系统的使用,就大大提高了管理效率、节约了人员成本。

美国立体化的商业物流中心很多都建有专业通讯网，货物的入库、移动、配装等都通过计算机控制托盘、货架铲车和吊车进行.日本采用的计算机机器人进行物流作业的模式已经广泛存在。

相比而言，我国商业物流中心的现代化程度就相对落后了.据零点研究集团的一项调查显示，目前我国实行物流配送的商业企业中，有超过58％的企业至今几乎没有采用过信息技术或信息系统来进行物流作业，而在已经采用信息技术进行物流管理的企业中，72％的企业仍然以传统手工作业为主，信息技术只作为其辅助性的管理手段，例如配送中心内部基本上是手工辅以叉车和托盘作业；到货分拣、商品组配、商品盘点等无专业电子扫描装置；计算机应用仅限于配送中心的事务性管理（例如商品进、销、存、配、送信息的记录与存档等）；商业物流信息技术的采用仍然以互联网、仓库管理系统（WMS）、管理信息系统（MIS）等为主，所以要提高网络化进程。