《世界500强人力资源总监管理笔记》读书笔记

世界500强人力资源总监管理笔记潘新民第一章：求职一、战前准备：天时地利人和1、天时（1）工作1~3年：去更大的公司坐同样的位子；去小公司坐大位子（☆）（2）工作4~6年：需要更大的平台施展身手（3）工作7~9年：到工作节奏快和不同发展思路的公司，更有新鲜感2、地利建议求职者年轻时在大城市工作建议租房地点：城市的中央商务区或高新技术开发区（因为企业集中、人才集中，人脉集中）3、人和（1）基层岗位：选择大公司，大公司能帮你在职业生涯初期塑造良好的工作习惯和思路，甚至是眼光；（2）中层岗位：选择发展中公司，公司的迅速扩张为你提供了舞台，让你充分发挥自己的才能（3）高层岗位：最看重的是老板本人二、简历准备：要学会镀金1、筛选简历的关键点：在大公司待过、行业对口、气质形象好、稳定、多才多艺2、可以直接淘汰的简历：有明显错误的、错别字的、短期内有很多工作经历的、没有工作经历的、内容太多或太少的、相片用大头贴的、语言过于华丽浮夸的、爱好中有打游戏的、用的字体超大或超小的3、发现好的简历与职位匹配的简历名、照片颜值高的、受过嘉奖、个性鲜明、字迹秀丽（手写）、有特殊技能4、找到招聘者的兴奋点三、面试准备：拥有让人记忆的优点容貌气质、行为举止、言语声调四、猎头攻略：高手的捕猎工具高级人才不需要晋升通道和平台，只在乎个人价值的实现和经济收入。

如果你是高级人才，建议你通过猎头公司找工作。

（布局好关键字：总监、高级、战略、组织变革、系统、上市、集团、项目等）第二章：面试一、我能做你的什么？朋友、轿夫还是老师1、定位准确：你将来是面试官的领导、战友还是下属。

以应聘HR经理为例：让总监知道我是一个好下属让HR经理知道我是一个好哥们让专员们知道自己遇到了好老师二、谨记这是一辈子的行为注意自己的职业道德和言行。

有一类人经过我面试，表现很好，但没有录用，我都会帮他推荐工作，进而成为好朋友。

三、你是不是那块遗漏的黄金面试后一定要询问面试结果第三章：招聘工作一、实战和兵法相反（招聘的内容和时间方式的灵活）HR工作中常有不按常理出牌，出奇制胜当遇到重大困难时，不妨向相反的方向去思考——HR所需的悟性、要左右逢源二、理解指挥官意图从老板角度考虑问题，悟出其真实意图。

三、常规招聘渠道的培养，人才储备（常规军）网络招聘：专业人才网站、行业网站、本公司官网传统媒体：电视、报纸现场招聘：人才交流会、专场见面会高端的可以找猎头；中高端的需要网络；中低端的可以举办现场招聘会；低端的找劳务公司四、内部调配和关系户的使用（机动部队）1、有岗位需求时，先内后外（贴别是中高层人员）2、关系户用好了十分有利：一方面做了顺水人情，一方面积累了人脉。

五、协会、猎头、QQ、微信（特种部队）1、我们常给猎头一些职位让其推荐人才，合适的人才会给猎头费用，如果不合适，我们只付合同上的保证金费用。

但不合适的人，可以作为储备人才。

六、面试流程（排兵布阵）1、一般3-4轮面试，太少会考察不全面，太多则浪费精力甚至因战线太长而错失人才。

（1）简历筛选：经历（没有经历或3个以上的直接淘汰）经验对口没有大的错误（2）笔试及面试笔试：素质测试（心理倾向、性格倾向、情商）；专业测试初面（HR）：发现其有点，符合公司或职位要求的地方；稳定性和心态复试（用人部门）：HR协同用人部门开始挑毛病和刁难2、面试原则（1）面试官多听少说；（2）打破砂锅问到底3、面试方法：可借助结构化面试工具4、面试官的选择（1）基层员工：招聘经理、用人部门负责人（2）中高层：尽量选择奇数面试官5、岗位核心胜任能力和素质要求（1）核心胜任力：督导力、影响力、执行力、判断力、倾听力、组织力、策划力、交际力、学习力（2）素质（特性）：稳定性、耐性、前瞻性、创新性、性格、品质、修养七、高级面试形式（秘密武器）针对中高层及专业人员，可采用公文筐测试和无领导小组讨论1、公文筐测试将应聘者置于特定岗位的模拟环境中，给出一批该岗位经常处理的排列杂乱的文件，要求其在一定时间和规定条件下处理完毕，并说明这样处理的原则和理由。

主要考察被试者是否有轻重缓急之分，是否能适当处理并请示上级或授权下级。

2、无领导小组讨论个人发言阶段-自由讨论阶段-面试官提问阶段HR要做的：（1）面试前：设计合理的题目，挑选合适的面试官（2）面试中：应聘者说了什么——发言内容、质量应聘者是怎么说的——发言的形式和特点讨论者的发言对整个讨论的过程产生了哪些作用——发言的影响三种突发状况：突然的静默、思维陷阱、临时跑题（第一个打破现场的人应该加分）（3）面试后：最后讨论时一定要看视频回放八、面试官和背景调查1、针对专业的岗位，可以找专业的顾问来做面试官2、背景调查：把问题具体化和量化，也可以找专业的背景调查公司九、虚假招聘的妙用靠招聘来补充自己知识能力的方法招聘工作除了选人外，还有很多其他妙用：储备人才、宣传公司、促进员工积极性、改变错误心态等。

十、特殊人才招聘高技术人才、助理、秘书类岗位，最好不要插手太多。

第四章：离职管理一、空穴来风（人员离职预警）1、分辨一些离职前兆（1）员工个人：办公桌上的东西减少；私人电话变多（小心翼翼的接听）；常请短假；做事中庸；和关系要好的人关系密切；更多的笑脸；更勤奋工作；对于今后的措施不主动承担（2）使用“间谍”：与其好友进行交流（3）浏览人才网站，看员工的简历状态二、完美离别（离职流程和离职面谈）1、离职流程越复杂，越趋于完美，给公司带来的损失就越小；2、离职面谈的内容和目的基于离职的原因（自行离职或公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留等）3、劝退员工时，一般谈以下内容：（1）该员工的个人优点以及对公司的贡献；（2）谈公司的发展及公司现在的要求；（3）谈他的知识能力结构和职业生涯规划；（4）谈两者的结合与匹配。

语言要恳切，态度要温和，明确公司对他的补偿。

三、该解雇谁1、一般考虑以下几类人：拉帮结派者、个人主义者、贪污受贿者、造谣生事者、不努力者、潜在的商业间谍2、员工被炒的真正理由：忠诚、价值、团队配合度四、借刀杀人（离职事件的利用）1、核心人员离职，一般挽留的可能性不大，可立即批准其辞职申请，表明离开任何一人，公司照样运行很好；谁都不可以用辞职手段胁迫公司而获取利益2、核心人员离职后，可与每一位与之相关的人员谈心（上级、下级、平级），以此去除恐慌，稳定军心。

第五章：常态工作一、态度——用心做人，细心做事通过平凡的岗位历练自己、悟出真理、提高能力二、折腾——没事耍两下HR工作也有淡旺季，一般是“忙时打渔，闲时晒网”1、“打渔”：HR的事务性、救火型、被动型工作；这是HR的执行层面的工作，按照流程和计划机械的去做。

2、“补网”：对公司整体的人力资源方面的诊断和分析如：（1）对培训进行需求调查、分析、修正（2）对新入职员工进行跟踪（3）开展室内拓展训练（4）绩效考核中对中游人员进行面谈三、展示——不该出手也出手1、找人面谈2、视察部门，发现“不务正业”的进行教育3、展示的方式向大家发布公司HR时事分析及现状公开一些可以公开的：如员工年龄结构图、岗位分布图、技术结构图、HR月度工作报告4、对人资的发文进行挑错比赛四、表演——给老板看几招1、老板眼里只有成本、风险、价值，HR要围绕这三方面来工作，让老板对HR部门认可和重视。

2、很多老板没处理好进攻与防守的关系：进攻：关注业务、从事扩张、资本运作防守：培养组织和人才、规避用工风险、减少用工成本多思考：业务导向，如何从HR角度为业务提供支持五、中立——别站错队原则：在开始时不轻易表态，表态后不轻易换队六、善待——接稳“空降兵”（应对突来的高端人士）1、先“活着”，再做事先观察大家的处事风格，企业的文化，工作惯例，潜规则。

把“三把火”先形成文字，而非行动，等时机成熟再推。

HR接空步骤：掩护、保护、爱护、拥护给“地面军”荣誉和待遇——守阵地给“空降兵”激励和空间——创新路七、圆滑——资深人士和专业户关系户：任何人都不愿做废人，HR部门合理引导，打开心结老同志：一般是公司有地位的人，讲人情、讲文化，对公司更有感情，HR部门合理改造，使之发挥余热。

八、惹祸——为显露先捅漏作为HR，重要的不是等问题出现后才做处理，而是进行HR相关的全方位检查，防患于未然。

九、造势——晋升的诀窍一件工作要做好，需要得到上级的首肯、同级的帮忙、下级的支持本着发现人才、解决民怨的出发点，进行竞聘上岗活动，搞活动一定要拉上领导。

十、对调——岗位轮换和调动1、针对分公司土皇帝，可以明升暗降，调到总部2、岗位轮换适用人群：（1）关键、敏感岗位工作满三年的员工：外协、采购、广告、财务、人事、资金（2）培养人才和接班人第六章：培训实操一、培训的重要性真正适合企业发展的、最稳定的人才，都是企业自己培训出来的。

二、培训的潜规则——老师是一辈子的一个培训，让我和众多员工产生了师生关系，而这些员工，慢慢就会成为企业的中流砥柱。

三、用自己的专长做培训——做好“一字之师”用自己的专长培训别人、授之以渔、做个“算命先生”，只说几个字四、对关键人物的培训——你敢培训老板吗赠书外训（著名人士的公开课，专题高级培训班）内部培训（以特殊理由邀请）提供各种方案和报表等工作文件五、暗藏的种子（培训后期特殊作用）1、在新员工培训中发现人才、培养人才2、培训三大体系：（1）需求分析；（2）课程体系开发和实施；（3）培训转化3、暗藏的种子：既培养人，也将以后的管理理念提前释放。

六、核心员工的培养1、培训协议：一旦辞职需赔偿培训费2、核心人员离职原因分析（1）不公平和不合理的薪资待遇→加强薪酬的外部竞争性（2）个人发展空间受限→提供更广阔的平台或帮助其重新规划职业生涯（3）领导不重视、不信任→领导的重视（4）自身价值与公司不符→自我认知和素质测评（5）团队融入性差→相关方面的培训3、重点培训方面：（1）自控力、担当和责任、养成团队合作意识、自信力和成就、人际关系和为人处世的能力、感恩和激励（2）工作技能方面：“缺啥补啥”、工作需要哪些知识，就培训哪些知识。

七、培训的福利效用和培训关键点的处理1、如何让老板看到培训的好处培训评估：（1）反应性评估：了解学员对培训项目的主观感受（赞美的呼声）（2）学习性评估：培训之后，通过笔试、操作等测试，体现员工知识、技能的提升（高分的卷子）（3）行为性评估：改变学员的行为，对培训前后员工行为的变化做测评，再给老板看（绅士的行为）（4）结果性评估：由培训项目引起的业务结果的变化情况，如培训后产品质量提升、产量增加、销量增加等（显性的价值）八、借助外力——外训老师及咨询公司的合作外训：走出去取经，请进来传宝。

但要兼顾内训与外训。

1、什么时候需要借助外训：（1）公司培训杂乱无章，不成体系；（2）企业发展中出现突出的问题；（3）特殊理念不适合内部人员进行宣讲；（4）HR人员不受信任时；（5）核心人员离职率高，公司革新较大，新领导班子换新发展思路。